Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения [Генри Минцберг] (fb2) читать онлайн


 [Настройки текста]  [Cбросить фильтры]
  [Оглавление]

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Концепции, проблемы, решения

© Henry Mintzberg, Sumantra Ghoshal, James Brian Quinn 1991

The Strategy Process: Concepts, Context, Cases

Издано по лицензии Prentice Hall

© Издание на русском языке, оформление. «Питер», 2001

© Электронное издание. «Питер», 2001

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

ВВЕДЕНИЕ

В первом издании "Стратегического процесса" авторы (Г. Минцберг и Дж. Куинн) предложили вниманию читателей новый вид учебника по бизнес-политике, или стратегическому менеджменту, в котором они попытались представить все богатство теории и практики. Мы отвергли подход, предлагающий исключительно изучение примеров из практики компаний (так называемых кейсов), так как его приверженцы, как правило, либо игнорируют теорию (т. е. накопленные в течение многих лет результаты тщательных исследований и размышлений над процессами управления), либо преуменьшают ее значение. Мы также отказались и от противоположного подхода, навязывающего читателям в высшей степени рационалистическую модель того, как должен происходить процесс разработки стратегии и ее воплощение в жизнь. Наше сотрудничество над книгой основывалось на разделяемой авторами уверенности в необходимости разработки ряда концепций, призванных выделить и подробно рассмотреть отдельные стороны сложного организационного мира. По нашему мнению, "наилучшего способа" разработки стратегии, также как единственной "наилучшей формы" организации, не существует. В определенных условиях внешней среды хороши одни формы, в изменившихся - другие. Наша книга отражает убеждение авторов в том, что систематическое и всестороннее изучение картины явления дает более глубокое понимание процесса разработки стратегии и ее воплощения в жизнь.

Первые два (американских) издания "Стратегического процесса" оказались весьма популярны и в Европе, но соавторы Генри Минцберг и Джеймс Брайан Куинн были убеждены в необходимости подготовки специального европейского текста (прежде всего речь идет об используемых примерах). Участие в подготовке "континентального" издания принял хорошо известный в научном мире специалист по стратегиям и международной деятельности европейских компаний Суматра Гошал (Лондонская школа бизнеса).

Переработанное издание хранит верность заявленным принципам, их полностью разделяет и новый соавтор. В то же время в нем с целью привлечения внимания европейских читателей были заменены, добавлены или пересмотрены многие главы. Самые значительные изменения коснулись подбора примеров: в большинстве из них рассматривается деятельность базирующихся в Европе или оперирующих на европейском рынке компаний. С другой стороны, европейским менеджерам приходится конкурировать в международной среде не менее, а, быть может, даже более интенсивно, чем их коллегам из других стран, поэтому примеры зарубежных операций призваны расширить кругозор студентов.

Пересматривая предлагаемый читателям материал, мы стремились добавить скорее более новые, чем специфически европейские идеи: по нашему убеждению, хорошие идеи хороши независимо от страны их происхождения. Вместе с тем, число работающих в Европе авторов нашей книги значительно увеличилось (и Г. Минцберг, и С. Гошал являются преподавателями французской INSEAD). Кроме того, это отражает тот вклад, который внесли в развитие стратегического менеджмента такие европейские авторы, как Гари Хэмел, Джон Стопфорд и Чарлз Баден-Фуллер.

Вследствие этого текст стал еще более эклектичным, чем тот, что был представлен в предыдущем издании. У каждого автора, включая и нас, имеются свои собственные идеи и свой собственный способ выражать их наилучшим способом. Как и в более ранних изданиях, мы не стали причесывать их идеи под одну "редакторскую гребенку", а представили их в оригинальном авторском изложении. Изложенные конспективно, они утратили бы немалую долю ценности.

Мы не извиняемся за то, что идеи одних ведущих мыслителей противоречат концепциям других: мир полон противоречий. По-настоящему опасна не перспектива широких интерпретаций, а применение к состоящей из нюансов реальности шаблонных решений. Эффективным мы называем стратега, который умеет уживаться с противоречиями, учиться оценивать их причины и следствия и успешно согласовывать их между собой в целях повышения эффективности деятельности организации. Поэтому мы старались разбить предлагаемый материал по главам таким образом, чтобы представить вниманию читателей несколько способов возможного согласования. Наши вступительные замечания также имеют целью содействовать перспективному рассмотрению представленного материала.

О теории

Далее несколько слов о теории. Мы не считаем "теорию" ругательным словом, равно как и не извиняемся за то, что сделали ее главным элементом нашей книги. Распространено мнение, что быть теоретиком - значит отрываться от жизни, быть непрактичным. Но, как сказал один разумный социолог: "Нет ничего более практичного, чем хорошая теория". Каждый успешно работающий врач, инженер и физик, несомненно, согласятся: они не смогли бы выполнять свою работу без теоретической базы. Теории полезны тем, что избавляют от необходимости накапливать массу фактического материала. Проще запомнить простую схему, структуру явления, чем держать в памяти каждую деталь, которую когда-либо наблюдали. В некотором смысле теории похожи на библиотечную систему каталогов: мир без них показался бы совершенно беспорядочным. Они дают возможность хранить и легко находить продукты собственного и чужого опыта.

Однако пострадать можно не только из-за незнания теории, но и от слепого следования ей. Перефразируя Джона Мейнарда Кейнса, заметим, что большинство "людей, подчиняющихся определенным правилам ", - рабы какого-нибудь давно усопшего теоретика. Осознаем мы это или нет, нашим поведением руководит усвоенная за многие годы система идей. Можно немало узнать, если извлечь эти системы на поверхность и изучить их более тщательно, сравнивая с альтернативными способами видения мира- включая те, что основываются на систематических научных исследованиях. Одна из наиглавнейших задач этой книги - продемонстрировать границы применения общепринятых теорий и предложить альтернативные объяснения, способные стать превосходными руководствами к пониманию и действию в специфических контекстах.

Предписывающая и описательная теории

В отличие от многих авторов учебников по стратегическому менеджменту мы пытаемся объяснить мир скорее таким, каков он есть, чем таким, каким по чьему-то мнению должен быть. Многие исследователи пренебрегают подобными описательными (дескриптивными) теориями, поэтому мы должны отметить, что в сфере менеджмента предписывающие (прескриптивные или нормативные) теории чаще создают проблемы, нежели способствуют их устранению. В менеджменте не существует какого-то одного наилучшего пути, ни одно из предписаний не является универсальным. Но даже тогда, когда в определенном контексте оно представляется эффективным, мы должны очень четко осознавать все особенности конкретной ситуации. Другими словами, для того чтобы принять решение относительно внесения коррективов в такую сложную систему, как современная организация, нам необходимо правильно ориентироваться, несмотря на то что мы не понимаем до конца принципов ее функционирования. На технических специальностях ни один студент не задает вопросов о том, почему ему приходится учить физику, равно как и на медицинских никто не ставит под сомнение целесообразность изучения анатомии. Представьте себе будущего инженера, который задет вопрос на лекции по физике: "Послушайте, сэр, вы очень интересно рассказываете нам об устройстве и взаимодействиях атома. Но ведь мы хотели бы знать, как он должен работать!" Почему же аналогичный вопрос студента-менеджера применительно к стратегии или структуре считается более уместным? Как могут люди управлять сложными системами, если они не понимают принципов их функционирования?

При всем том мы отнюдь не игнорируем прескриптивные теории там, где они оказываются действительно полезными. Мы обсуждаем ряд методик, которые определенно можно назвать предписывающими (отраслевой и портфельный анализ, экспериментальные графики и т. п.), но рассматриваем их в сочетании с представлением материалов и примеров, которые помогают понять контекст и пределы их разумного применения. И примеры, и материалы дают возможность исследовать стратегические ситуации во всей их сложности. Одна из наших основных задач скорее интеграция разнообразных взглядов, нежели раздельный анализ "человеческих" и "экономических" факторов стратегии. Текст и практические примеры позволяют нам рассматривать стратегический менеджмент во всей его полноте и сложности.

Об источниках

Как отбирались и обрабатывались помещенные в учебнике материалы? В одном выпущенном совсем недавно популярном учебнике авторы с гордостью заявляют о том, что все использованные в нем материалы датируются 1999 г. (кроме одного, за 1978 год!). Мы не претендуем на такого рода "современность". Более того, многие из предлагаемых материалов широко известны на протяжении времени, достаточно долгого для того, чтобы они, как хорошее вино, "дозрели". Критерием к их включению в наш учебник выступали даже не столько содержащиеся в них новые идеи, сколько качество проникновения в суть вопроса, т. е. способность автора объяснить некий аспект процесса управления лучше, чем это удалось другим исследователям. Время не властно над действительно оригинальными идеями, оно лишь определяет их истинное качество (даже если их авторы упоминают в своих примерах исключительно представителей сильной половины человечества, за что мы заранее приносим извинения нашим читательницам). Естественно, что наше пристрастие к "возрастным" статьям распространяется только на лучшие из них. Вы найдете в нашей книге как классику 1960-х гг., так и статьи, опубликованные незадолго до проведения окончательного отбора текстов. Наряду со статьями из самых серьезных академических изданий, лучших журналов и книг вы познакомитесь здесь и со сведениями из "весьма сомнительных" источников. "Брильянты" стратегического мышления иногда сверкают в самых странных местах!

Мы сделали выбор в пользу большого числа коротких текстов, а не меньшего числа пространных, и попытались представить как можно больше разнообразных идей, при сохранении максимальной ясности изложения. Поэтому нам так часто приходилось редактировать материалы. На самом деле мы затратили немало усилий на то, чтобы извлечь из каждой статьи или отрывка ключевые идеи и изложить их как можно более кратко, четко и ясно. К сожалению, сокращая тексты, нам иногда приходилось отказываться от интересных примеров и побочных тем. (В представленных материалах, в том числе и в нескольких примерах, заимствованных из публикаций, многоточие (...) обозначает то, что в данном месте часть текста удалена, а квадратные скобки ограничивают наши собственные краткие комментарии.) Мы просим прощения и у читателей, и у авторов за использование таких приемов, но надеемся, что общий результат с лихвой окупил изменения.

Мы включили в книгу и несколько собственных работ. Возможно, мы необъективны и менее строго судим их, но у нас тоже есть мысли, которые хотелось бы высказать; основные темы наших работ посвящены исследованиям проблем, которые по нашим ощущениям, имеют важное значение для курса политики и стратегии.

О практических примерах

Основная опасность, возникающая при изучении процесса разработки стратегии, возможно, самого увлекательного предмета в расписании курсов менеджмента и самого обширного из организационных процессов, состоит в том, что студенты и профессора, как правило, не вникают в основы деятельности предприятия. Синдром "не утомляйте меня деталями, я здесь для того, чтобы решать серьезные проблемы" погубил много курсов по политике и стратегии бизнеса (не говоря уж о практической управленческой деятельности). Причины серьезных проблем, без сомнения, коренятся в мелких деталях. Мы попытались показать это как в текстах, так и в примерах. Эффективный процесс разработки и внедрения стратегии всегда сводится к специфическим средствам. Примеры из реальной деятельности организаций дают богатый материал для изучения стратегических реальностей. Сущность процессов раскрывается через анализ поверхностных явлений. Если вы научитесь, шаг за шагом продвигаться к коренным причинам событий, то вознаграждение не заставит себя ждать: вас ждут новые открытия.

Однако как бы ни были полезны примеры, погружение в бурлящие волны реальной организации на самом деле не является идеальным способом осознания стратегического процесса. Мы отнюдь не утверждаем, что, ознакомившись с 20 страницами текста, описывающего сложившуюся в организации ситуацию, вы станете экспертом. Но знакомство с реальными примерами остается наиболее удобным способом введения практики в учебные аудитории, использования широкого и разнообразного опыта и активного вовлечения студента в анализ и принятие решений. Мы сознательно выбрали примеры, которые содержат как прескриптивные, так и дескриптивные аспекты. С одной стороны они позволяют получить информацию и очерчивают фон, что необходимо для принятия главного решения. Студенты могут оценить ситуацию в целостном контексте, высказать предположения о наиболее перспективных направлениях развития организации, обсудить, как принятые решения следует осуществлять на практике. С другой - каждый пример предоставляет нам возможность оценить динамику развития организации, исторический контекст стоящих перед ней проблем, влияние культуры, возможные ее реакции на различные решения и т. д. В отличие от приведенных во многих учебниках примеров, которые сосредоточены исключительно на аналитических сторонах решения, наши практикумы призваны побуждать читателей к участию в живом беспорядочном процессе поиска решений и достижении желаемого отклика на них. Изучение примеров включает в себя немалый объем и описательного, и предписывающего анализа.

Связь примеров и теоретических материалов

Приводимые нами практические примеры предназначены отнюдь не для того, чтобы особо подчеркнуть какую-то концепцию; равно как и теоретические материалы не предполагают разъяснения отдельных примеров. Каждый пример представляет срез специфической реальности, каждый текст - концептуальную интерпретацию отдельного явления. Тексты скомпонованы по группам, их объединяют общие аспекты или общие теоретические вопросы.

Мы намеренно избегали непосредственной связи примеров с теоретическими материалами, поскольку считаем, что каждый пример необходимо анализировать ради него самого. Примеры по сути богаче, чем теоретические материалы. Каждый пример содержит целый набор тем, которые, как правило, отражают сложные комплексные отношения. Теоретический материал, напротив, обычно выстраивается последовательно и четко, содержит одну или несколько основных концептуальных идей, в нем используется определенная терминология. Когда две эти составляющие соединяются - иногда непосредственно, гораздо чаще косвенно, - когда в конкретной ситуации возникает потребность в определенной концептуальной идее, имеет место мощный обучающий эффект в форме проникновения в суть явления или, хочется надеяться, в форме открытия.

Постарайтесь разобраться в том, как теории могут помочь вам прояснить описываемые в примерах ситуации, использовать их как основу для рассуждений и последующих выводов. Или, как замечательно высказался величайший военный теоретик ХIХ в. К. Клаузевиц (заимствуем цитату из материалов к гл. 1): 

Единственное предназначение теории - предоставление художнику или солдату ориентиров и стандартов оценок... конечная цель отнюдь не указание конкретных действий, но развитие умения правильно разбираться во всем самостоятельно (Van Clausewitz, 1976:15).

В анализе практических примеров необходимо использовать теоретические материалы различных разделов. Мы составили учебник таким образом, что от главы к главе теоретические материалы усложняются. Идеи, с которыми вы познакомились в первых главах, интегрируются в последующих, а примеры в начале книги дают запас информации для тех, которые появятся позже. Сложность проблем и их контекста постепенно возрастает. Безусловно, пространственные ограничения и структурированная природа теорий требуют некоторой изолированности, но не воспринимайте ее слишком буквально. При работе с примером используйте любые идеи, которые сочтете полезными, черпая их не только из теоретических материалов, но и из собственных знаний. Практикум -это действия реальных людей в реальных компаниях. Реальность, которую представляют примеры, необыкновенно сложна: ее динамика распространяется вплоть до газет, справочников "Кто есть кто" и других многочисленных справочных материалов. Используйте любой разумный источник информации, который поможет вам "справиться" с примерами. При изучении курсов политики или стратегии немалое удовольствие получаешь от того, что вдруг начинаешь понимать механизм принятия глобальных решений и появления результатов локальных, общегосударственных, международных.

Вы познакомитесь с "живыми" примерами, у которых нет ни начала, ни конца. Мы старались описать их как можно занимательнее, так как не верим, будто примеры в курсах бизнеса непременно должны быть скучными. Каждый случай представляет собой важный переходный момент в истории предприятия. Каждый может быть многовариантно использован для того, чтобы в какой-то момент подчеркнуть определенную теоретическую концепцию. Многие примеры могут быть использованы для анализа финансовой и промышленной деятельности, а также для распознавания ошибок в организации, управлении, отдельных действиях. Зачастую они затрагивают такие технологические и предпринимательские различия, о которых редко вспоминают в курсе стратегии. Постарайтесь понять: пусть все это очень непросто, но чрезвычайно занимательно!

Обсуждение примеров

Примеры из практики менеджмента предоставляют нам информационную базу для анализа и обсуждений. В ее отсутствие сосредоточение на теоретических проблемах может только запутать дело. В процессе дискуссии у вас может возникнуть представление об организации или ситуации, которое будет существенно отличаться от воззрений других ее участников. Но при ближайшем рассмотрении, как правило, оказывается, что отличия в теории - не более чем различия в восприятии сопутствующих реалий.

Мы хотели бы предложить вам три уровня обучения: на первом происходит знакомство с работами ведущих теоретиков (по представленным в книге материалам); на втором - определяется область применения рассмотренных концепций в конкретных ситуациях и на третьем, на основании наблюдений и обсуждений анализируемых примеров, развивается способность к выработке собственной точки зрения. Все три подхода одинаково полезны. Думается, что каждый преподаватель, и каждый студент найдут свою собственную комбинацию соразмерно со своим опытом и сложившимися взглядами - именно поэтому мы и приводим столь широкий спектр примеров из практики и литературы.

Приведенные здесь примеры нельзя назвать иллюстрацией плохих или особо удачных решений. Они являются аналитическими средствами приложения и проверки концепций и средств, усвоенных вами в процессе образования и накопления опыта. Практически в каждом практикуме рассматриваются маркетинг, операции, планирование и контроль, внешняя среда, расчеты, финансирование, человеческий фактор, этические, политические и количественные аспекты деятельности организации. Вам необходимо уделить внимание всем без исключения ее характеристикам с учетом того, что в конкретной ситуации одни из них окажутся более важными, другие отойдут на второй план.

В каждом случае следует обратить внимание на совокупность обстоятельств. Во-первых, необходимо разобраться, что произошло и почему все получилось именно так. Каковы слабые и сильные стороны произошедшего? Что можно было бы изменить к лучшему? Как и почему? Во-вторых, неизбежно возникает вопрос: что дальше? Какие ключевые вопросы должны быть решены? В чем состоят возможные альтернативы? Какие результаты могут быть получены? В-третьих, в каждом примере могут быть идентифицированы четкие количественные характеристики и более размытые качественные впечатления. И те и другие заслуживают внимания. Так как каждый из примеров основан на фактах, связанных с реальными людьми и компаниями, информация по ним должна быть настолько обширной, насколько она необходима студентам и преподавателям.

Но каждая реальная стратегическая ситуация не ограничивается поведенческими, финансовыми или экономико-аналитическими аспектами. Необходимо рассмотреть все факторы и попытаться предложить всеобъемлющее решение. Несмотря на сложность, мы попытались изложить наши примеры по возможности кратко и попробовали передать атмосферу реальных событий. Более того, мы постарались давать примеры вперемежку: из области производства и сферы обслуживания, крупного и мелкого бизнеса, технологических и нетехнологических производств. Всюду мы стремились уловить наиболее важные и интригующие подробности, концепции, выделить наиболее характерные товары. Мы уверены, что занятия менеджментом насколько важны, настолько и занимательны. Наши примеры иллюстрируют это утверждение.

Универсальных, на все случаи жизни ответов не существует, но на несколько "хороших" ответов, как правило, приходится много "плохих". Курс стратегии призван помочь понять природу "лучших" из них, а также разобраться в том, на что следует обратить внимание, как проанализировать альтернативы, как преодолеть трудности на пути к решению и как применить решение на практике. Обучение стратегии отнюдь не гарантирует успеха, а всего лишь повышает вероятность его достижения. Комплекс определяющих реальную ситуацию переменных неподвластен ни отдельной личности, ни целому коллективу. Поэтому не следует воспринимать успешную деятельность отдельной компании как руководство к действию. Успех либо фиаско компании может определяться не столько управленческими решениями, сколько удачей, влиянием выдающейся личности, действиями конкурентов, развитием международных событий и т. д. Одним из результатов успешного обучения стратегии должна стать трезвая оценка вами своих возможностей.

Не формулирование и последующая реализация стратегии...

Как правило, во многих изданиях предполагается, что стратегия сначала формулируется и только затем реализуется, для чего создается соответствующая структура, контрольная система организации и пр. В нашей книге, как и в реальной жизни, формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации имеют дело с предсказуемыми последствиями. Но такие случаи - скорее исключения, и мы, безусловно, не собираемся посвящать их обсуждению всю нашу книгу.

... а концепции и контекст

Представленные в книге материалы можно разбить на две части, первая из которых посвящена концепциям, а вторая - их контексту. В первой части мы определяем стратегию и структуру, а также власть, культуру как сложное переплетении идей, в конечном счете и формирующих то, что мы называем "процессом разработки и реализации стратегии". Во второй части текста мы рассматриваем их взаимодействия в различных ситуациях, называемых нами контекстами.

Представленная ниже схема иллюстрирует этот процесс. Представленные в верхней части схемы концепции разделены на две группы стратегия и организация (первые две части книги). Контексты сводят все концепции в различных ситуациях, которые мы считаем ключевыми в области стратегии (хотя едва ли только их).

Часть первая: стратегия

Первая часть, "Стратегия", состоит из четырех глав (первые две посвящены анализу сущности понятия, две другие - процессам, так или иначе связанным с разработкой стратегии). В гл. 1 вводится понятие стратегии и обсуждается его значение (формирование у читателя правильного о нем представления и более расширенного восприятия предлагаемой проблемы). Проблемы, рассматриваемые в гл. 1, проходят через всю нашу книгу; их изучению необходимо уделить самое пристальное внимание.

В гл. 2 вы познакомитесь с очень важной фигурой - стратегом, или генеральным менеджером. Возможно, он определяет стратегию организации совместно с коллегами, но, несомненно, представляет собой ключевую фигуру. В процессе знакомства с работой генерального менеджера, а также с сутью этой профессии мы, возможно, опровергнем ряд общепринятых заблуждений, что позволит читателю глубже осознать реальные трудности определения стратегии и процесса управления в современных условиях.

В гл. 3 и 4 мы обращаемся к процессам разработки стратегии. Гл. 3 посвящена формулированию стратегии, в ней приводятся широко рекомендуемые организациям в качестве образцов при разработке стратегий и их проверке модели. Несмотря на то, что в последних главах критикуется правомерность некоторых из этих предписаний, никто не оспаривает важности их понимания. На данный момент они являются фундаментальными для понимания процесса разработки и реализации стратегии.

Рис. 1. Анализ стратегического процесса.

В гл. 4 мы переходим от предписаний к описаниям и, в частности, к формированию стратегии: разработка организационных стратегий (их четкая формулировка отнюдь не обязательна), сравнительная эффективность различных процессов. Мы отстаиваем положение о необходимости отказа от стандартных представлений о планировании и прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных способах разработки стратегии. Мы акцентируем ваше внимание на описательном процессе, который при обсуждении технических и аналитических тем столь же важен, сколь и более традиционные концепции. Именно дескриптивный процесс и станет объединяющей темой нашей книги.

Часть вторая: организация

Во второй части книги, озаглавленной "Организация", рассматриваются концепции, которые также являются составной частью процесса разработки и реализации стратегии. В гл. 5 рассматриваются структура и системы и, в частности, различные формы структур, а в гл. 6 мы обсудим культуру и власть, эффективность их влияния на организации и их стратегии.

Часть третья: контекст

В третьей части книги мы рассматриваем, как стратегия, процессы, благодаря которым она формулируется и обретает форму, стратег, структура, система, культура и власть комбинируются и взаимодействуют в определенных контекстах.

Гл. 7 посвящена предпринимательскому контексту, в котором сильный лидер жестко контролирует деятельность относительно простой организация. В гл. 8 анализируется зрелый контекст, или обобщенный образ крупных коммерческих и государственных предприятий, специализирующихся на массовом производстве или распределении товаров и услуг. Гл. 9 знакомит читателя с диверсификацонным контекстом, т.e. с организациями, которые разнообразили ассортимент своей продукции и услуг и, как правило, состоят из функционирующих в различных условиях структур.

В гл. 10 и 11 раскрываются профессиональный и инновационный контексты (организации-поставщики высокопрофессиональных товаров и услуг). Профессиональный контекст предполагает, что специалисты работают относительно независимо в достаточно стабильных условиях, в то время как инновационный- командную работу и более динамичную разработку проектов. Объединяет эти два контекста то, что в них действуют законы, разрушающие общепринятые представления о структуре и стратегии организации. Гл. 12 описывает международный контекст, или специфические стратегические проблемы мультинациональных компаний. Речь идет об особом случае диверсификационного контекста, который, как нам представляется, заслуживает особого внимания.

При рассмотрении каждого из этих контекстов мы стремимся обсудить (там, где имеется достаточное количество материала) ситуации, в которых данные контексты наиболее вероятны, адекватные им структуры, предпочитаемые стратегические направления и процессы их формирования и формулирования, социальные вопросы.

Гл. 14 посвящена скорее контролируемым изменениям внутри контекста или смене одного контекста на другой (или контексту перемен). Основное внимание уделяется кризисам в деятельности организации, переломным моментам, перераспределению ресурсов, выходам на новые стадии развития или изменению товарных линий.

Мы много работали как над первым изданием этой книги, так и над европейским текстом. Мы стремились продумать все, начиная с самых основ, чтобы добиться необычного для стратегического менеджмента стиля, формата и контекста. Полученный результат несовершенен, но мы искренне верим, что выбрали правильный путь. Мы передаем вам эстафету, решайте, согласны вы с нашей позицией или нет. Надеемся, вам не будет скучно! 

Часть I. СТРАТЕГИЯ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Начинаем с самого главного: первая часть нашей книги называется "Стратегия", а первая глава первого раздела - «Понятие стратегии". В последующих главах части рассматриваются роль руководителя компании как стратега, а также процесс разработки стратегии в двух аспектах: как сознательное формулирование стратегии на основе систематического анализа и спонтанное ее оформление в ходе интерактивных контактов с другими людьми.

Что такое стратегия? Какого-то одного общепризнанного определения стратегии просто не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение. Мы не поддерживаем ту или иную позицию, а предоставляем читателю широкий спектр полезных, с нашей точки зрения, мнений по данному вопросу. Как вы увидите из самого текста, мы не пытаемся сузить перспективы рассмотрения вопроса, а, напротив, стремимся к их максимальному расширению, и прежде всего тем, чтобы четко показать все имеющиеся теоретические разногласия. В процессе знакомства с представленными материалами вам, читатель, полезно будет поразмышлять о том, что такое стратегия, попытаться понять, как используют это понятие ученые, и, наконец, определить, в какой степени различные варианты его понимания способствуют успеху деятельности в том или ином конкретном контексте.

Пользуясь, случаем, мы включили в начальную главу статьи двух авторов данной книги. Их взгляды, как вы можете убедиться, во многом сходны - хотя, естественно, совпадают не полностью. Например, они по-разному понимают смысл "тактики". Но в целом, мы надеемся, вы найдете их взаимодополняющими.

Автор первой статьи ("Стратегия перемен: логический инкрементализм") - Джеймс Брайан Куинн (Школа бизнеса Дармутского колледжа) предлагает вашему вниманию общий обзор темы, проясняет значение некоторых используемых в этой сфере терминов и намечает ряд вопросов, которые будут возникать впоследствии по ходу обсуждения. Автор опирается на военную трактовку этого термина и выявляет несколько важных "измерений", или критериев, успешной стратегии. В своих изысканиях он обращается к опыту македонских царей: Филиппа и его сына Александра, а также дает краткий обзор того, в какой степени сходные идеи сказались на развитии военной и дипломатической стратегии.

Обсуждение военных аспектов стратегии, несомненно, составляет древнейший пласт исследований данного вопроса. В самом деле, истоки этого слова следует искать в еще более раннем слое культуры - в опыте древних греков, уступивших впоследствии военное и политическое первенство Александру Македонскому. Развивая идеи Дж. Куинна, Роджер Эверед отмечает:

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - "искусство военного командования", т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления (Evered, 1980: 3).

Вторая статья принадлежит перу Генри Минцберга, сотрудника факультета менеджмента Университета Макгилла (Канада) и школы бизнеса INSEAD (Франция). В этой статье обсуждается понятие стратегии во всем многообразии значений рассматриваемого понятия, многие из которых далеко выходят за рамки традиционных представления в военной сфере и в бизнесе, но определенным образом "стыкуются" с взглядами автора предыдущей статьи. Г. Минцберг фокусирует внимание на различном понимании понятия стратегии: стратегия как план (а также уловка и хитрость), паттерн, позиция и перспектива. Используя первые два определения, он ведет нас за пределы трактовки стратегии как осознанной и намеренной деятельности, за рамки традиционного смысла этого термина, обращая внимание на понятие спонтанно возникающей стратегии. Данный подход наводит на мысль о том, что организация может обладать стратегией, даже не осознавая этого, не говоря уже о намеренном ее формулировании. Такая трактовка, казалось бы, противоречит всей имеющейся по данному вопросу литературе. Однако Г. Минцберг настаивает на том, что многие из нас неявно используют термин "стратегия" именно в этом смысле, хотя и не включают данное значение в формальное определение стратегии.

После прочтения этих работ вы, надеемся, будете осторожнее обращаться со словом "стратегия", а в итоге сможете подойти к овладению стратегическими навыками, с готовностью воспринимая новое, обладая более широкими перспективами. В этой области нет каких-либо пригодных на все случаи жизни ответов - как, впрочем, и в большинстве других сфер деятельности, однако есть интересные и конструктивные ориентации. Мы надеемся, что к тому времени, когда вы усвоите все приведенные в данной книге разнообразные точки зрения и соотнесете их с конкретным опытом различных компаний в примерах, то окажетесь в состоянии выработать собственную "стратегическую" позицию, а также осознаете, что вы имеете возможность повлиять на направление деятельности организации, с которой связали свою судьбу.

СТРАТЕГИИ ПЕРЕМЕН.  Джеймс Брайан Куинн

(Печатается по: James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism. (c) Richard D. Irwin, Inc., 1980, ch.1, 5. Публикуется с разрешения издателя). 

НЕКОТОРЫЕ НЕБЕСПОЛЕЗНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Поскольку такие термины, как стратегия, задачи, цели, политика и программы, понимаются разными читателями по-своему, я попытаюсь насколько это возможно - вводить их определения последовательно... Исключительно из соображений ясности изложения автор предлагает читателю набор формулировок.

Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных в определенную иерархию (Simon, 1964). Вершину пирамиды венчает главная цель, при достижении которой компания получает желанную награду. Она достигается путем решения общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды, система относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных подразделений организации и их внутренних структур. И наконец, третий уровень - основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели, т.е. те, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом, - называют стратегическими целями.

Политика есть правила, или директивы, определяющие граничь/действий организации. Такие правила часто принимают формы возможного разрешения конфликтов между конкретными задачами. Например, "без одобрения корпорации запрещено предпринимать действия, временной горизонт которых превышает три месяца". Как и те задачи, которым они подчинены, различные элементы политики выстраиваются в определенную иерархию. Основные моменты политики корпорации те, что определяют общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность, - называются стратегическими.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении. Основные детерминирующие дух и жизнеспособность системы в целом программы называют стратегическими программами.

Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов и принципиальные паттерны их аллокации. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия. Эффективный менеджмент наряду с мириадами решений, необходимых для поддержания повседневной жизни, это и есть основное операционное поле.

Стратегия и тактика

Как правило, в каждой крупной организации на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них значим и сам по себе. Аналогичным образом выстраиваются стратегии и в бизнесе, возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои стратегии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала в армии) выглядит как "тактика", вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет "стратегией", так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его подразделения. Говоря более точно, тактические решения принимаются на различных организационных уровнях. Тактика-это краткосрочные, адаптивные, активно-интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими друг другу силами во время столкновения. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.

Стратегия необходима тогда, когда вы имеете дело сумным оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговый результат ваших действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об исключительно важных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии. Однако специалист по теории игр сразу же заметил бы вам, что для некоторых важных действий, решения по которым принимаются на высшем уровне (например, при отправке миротворческого флота через Атлантику), достаточно было бы и хорошо разработанных, скоординированных планов и программ (Von Neumann and Morgenstern, 1944; McDonald, 1950; Shubik, 1975). Но вот если какой-либо народ решится противостоять такому флоту, потребуется уже целая система новых концепций, подлинная стратегия. Наличие новых концепций и отличает стратегическое мышление от простого программного планирования.

Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся прежде действий. Однако вряд ли в какой-либо крупной организации со сложной структурой вам удастся обнаружить какие-то априорные заявления относительно общей стратегии, которым бы онадействительно следовала. И в то же время для любого непредвзятого наблюдателя наличие стратегии (или ее изменение) будет бесспорным, пусть это и не столь очевидно для принимающих основополагающие решения должностных лиц. Для того чтобы понять, в чем на самом деле состоит стратегия, прежде всего, обратите внимание на спонтанно возникающие паттерны достижения операционных целей предприятия (Mintzberg, 1972). Вне зависимости от того, возникает ли такой паттерн предварительно и затем на его основе сознательно планируются какие-либо действия, или же он представляет собой результат анализа текущего потока решений, именно на его основе и формируются подлинные стратегии. И именно изменения в таких схемах не важно, находят они отражение в официальных документах или нет, и есть то, к чему должны обращаться принимающие решения люди, если они стремятся понять подлинное положение вещей относительно стратегии...

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ

Военно-дипломатические стратегии существовали еще в доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков и поэтов заключалась в сборе и обобщении стратегий "жизни и смерти", успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. И так продолжалось до тех пор, пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой мудрости отражен в максимах Сунь-Цзы (Sun Tsu, 1963), работах Н. Макиавелли (Machiavelli, 1950), Наполеона Бонапарта (Napoleon, 1940), К. фон Клаузевица (Von Clausewitz, 1976), Ф. Фоша (Foch, 1960), В. Ленина (Lenin, 1927), Б. Гарта (Hart, 1954), Б. Монтгомери (Montgomery, 1958) и Мао Дзэдуна (Мао Tse-Tung, 1967). За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами.

В качестве примера мы можем взять любую классическую военно-дипломатическую стратегию, хотя бы действия Филиппа и Александра при Херонее (338 г. до н. э.) (Green, 1970; Vagner and Alger, 1978).

КЛАССИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ

Основная стратегия

Цели Филиппа и его юного сына Александра были вполне ясными. Они стремились избавить Македонию от влияния греческих полисов и установить свое господство над Грецией - и прежде всего над северной ее частью. Они также желали, чтобы Афины присоединились к антиперсидской коалиции. Верно оценивая свои ресурсы, они стремились избежать открытого столкновения со значительно превосходящим их по силе афинским флотом, а также предпочли отказаться от атаки на защищенные мощными городскими стенами Афины и Фивы, поскольку в этой ситуации великолепно вышколенные и дисциплинированные македонские фаланги и кавалерия не смогли бы реализовать свои преимущества.

Филипп и Александр, воспользовавшись тем, что совет амфиктионов пригласил их вместе с войском на усмирение Амфиссы, избрали обходной путь... После ряда последовательно спланированных действий и отвлекающих маневров они отклонились от прямого пути на Амфиссу, обошли неприятеля и воздвигли укрепленную базу в Элатее. Далее они предприняли ряд шагов, направленных на политическое и моральное ослабление противника, противодействуя восстановлению финикийского сообщества, ранее разогнанного фиванцами. Филипп объявил себя защитником дельфийского храма от осквернителей. Затем, используя, с одной стороны, ложные сообщения о продвижении на север в сторону Фракии, а с другой развитую систему разведки, македонская армия внезапно атаковала греческие позиции при Амфиссе. Это обстоятельство вынудило противника оставить укрепленные оборонительные позиции в узком горном перевале и сосредоточить силы вблизи города Херонея.

Учитывая силу противника, македонцы попытались добиться своей цели путем переговоров. На случай провала переговоров у них был запасной, хорошо продуманный план атаки и разгрома греческого войска. При этом основные надежды македонцы возлагали на свое прекрасно организованное войско - прославленные фаланги, а также развитую систему логистики, необходимую для обеспечения боевых действий. Копья у македонцев были длиннее, чем у греков, что позволяло фаланге прорываться сквозь сплошную стену щитов тяжело вооруженных греческих воинов-гоплитов. Используя естественное преимущество травянистых равнин, македонцы организовали кавалерийскую поддержку таким образом, что их фаланги имели в сравнении с греками заметное преимущество в движении. И наконец, опираясь на относительное преимущество - командную структуру их иерархической социальной системы против более демократичных греков, - правители Македонии сумели превратить свою армию в самую дисциплинированную и мотивированную военную силу в мире.

Стратегия ведения битвы

Битва при Херонее разворачивалась следующим образом. Прежде всего Филипп и Александр внимательно проанализировали свои сильные и слабые стороны, а также расположение противника и его возможные действия. Сила македонцев заключалась в новых военных приемах, в длинных копьях, в мобильности их исключительно дисциплинированной фаланги и ведомой Александром грозной кавалерии, слабость - в сравнительно небольшой численности, особенно перед лицом сильнейшего войска в мире - афинского и фиванского. Однако и оно было не без уязвимых мест. На левом фланге греческого войска вблизи херонейского акрополя располагалась местная легковооруженная пехота. В центре были сконцентрированы тяжело вооруженные, но наспех собранные афинские гоплиты. Грозные фиванские отряды (Священная дружина) скрепляли собой правый фланг и располагались неподалеку от болот по берегам реки Кефис (см. рис. 1).

Рис. 1.

Филипп и Александр организовали командование войсками таким образом, чтобы самим руководить всеми ключевыми позициями'. Филипп отдавал приказы правому крылу, а Александр - кавалерии Они выстроили войско совершенно уникальным образом так, чтобы в наибольшей степени проявились его сильные стороны, а влияние слабых сторон было сведено к минимуму. Македонское командование четко определило, какие ключевые позиции необходимо захватить и удержать, и сконцентрировало там свои силы. Они также приняли решение о том, чем при необходимости можно пожертвовать. Расположив фалангу под углом к греческому войску (см. рис. 1), они сумели создать мощное давление вблизи Херонеи на самое слабое звено греческого войска легковооруженную пехоту. Против нее были брошены отборные, самые боеспособные и дисциплинированные войска - отряд стражников. После того как под его давлением греческие войска растянулись влево, отряд начал запланированный, но для противника совершенно неожиданный отход. Этот маневр стал причиной того, что греки разомкнули свои ряды и бросились вперед, поверив, что македонцы действительно отступают. В результате фронт греческих войск оказался, растянут - они были вынуждены сместить свой центр для того, чтобы гарантировать взаимодействие с левым флангом и атаковать "бегущих" македонцев.

В условленное время кавалерия под руководством Александра атаковала экспозицию растянувшейся линии греческого фронта, а фаланги Филиппа перестроились, как и было запланировано, на возвышенном берегу р. Геамон. Александр прорвался сквозь греческий строй и создал плацдарм в тылу у греков. Он сконцентрировал силы на узком участке фронта, кавалерия окружала и уничтожала фиванские отряды, в то время как основные превосходящие противника силы (фаланги) расширяли образовавшуюся "дыру". Укрепив свои позиции, левый фланг македонцев развернулся и атаковал фланг афинян. С помощью заранее спланированной Филиппом контратаки македонцы увеличили свое превосходство и добились основной цели, уничтожили основные силы противника - греческий центр...

Современные аналогии

Аналогичные концепции доминируют и в современную эпоху формального стратегического мышления. Уже в начале этого периода Г. Шарнгорст (Шарнгорст Гергард Иоганн Давид фон (1756-1813) - реформатор прусской армии) отмечал потребность в анализе социальных сил и структур как основы понимания эффективности командных стилей и стимулов мотивации (Von Clausewitz, 1976: 8). Справедливость такого подхода в свое время отстаивал и Фридрих Великий. По всей видимости, основываясь именно на такого рода анализе, он воспринимал тренировки, дисциплину и быстрые маневры как ключевые концепции для привыкшего к жесткой дисциплине немецкого народа, которому приходилось быть постоянно готовым к войне на два фронта (Philips, 1940). Ф. фон Бюлов (Von Below, 1806) отмечал важную стратегическую роль выбора позиции на местности и логистических поддерживающих систем. Он так же, как и А. Жомини (Jomini, 1971), подчеркивал важность концентрации сил, выделения главных направлений и быстрого маневрирования, называя их центральными темами стратегического мышления. Упомянутые нами авторы предпринимали определенные попытки придать данным понятиям строгую математическую форму.

Несколько позже К. фон Клаузевиц отмечал, что при ведении военных действий, прежде всего, необходимо иметь четкое представление об основных задачах и воспринимать стратегию как часть общенациональной политики, выходящую за временные рамки непосредственных военных действий. Он утверждал, что эффективная стратегия сводится к нескольким общим принципам, следование которым позволяет захватить и поддерживать господствующее положение, несмотря на многочисленные трудности и препятствия, неизбежно возникающие в ходе боевых действий. Многие понятия К. фон Клаузевиц позаимствовал из греческой истории: боевой и моральный дух, неожиданные ходы, военная хитрость, концентрация сил на определенном участке, обеспечение превосходства на решающих направлениях, использование стратегических резервов, временная согласованность действий, напряжение и разрядка и т. д. Он наглядно продемонстрировал, каким образом эти общие принципы проявляются в конкретных ситуациях при атаке и обороне, при обходном маневре или отступлении. Но при этом он не уставал подчеркивать, что руководство должно быть неуловимым, непостижимым для противника. К этим основным принципам следует добавить смелость, настойчивость и смекалку. К. фон Клаузевиц (так же, как и Бонапарт) утверждал, что с самого начала сражения ему должна сопутствовать запланированная гибкость.

Позднее аналитики стратегических действий адаптировали эти принципы для применения в случаях широкомасштабных конфликтов. А. фон Шлифен умело сочетал численное превосходство, и мощные производительные силы Германии с широкими маневренными возможностями полей Фландрии для того, чтобы сплотить мощь нации на основе уникального выравнивания сил ("гигантские грабли"). Именно этот прием позволил германским войскам обойти с флангов французскую армию, атаковать ее наиболее слабые места (тыловое снабжение), захватить и удержать основные политические центры Франции, а затем подавить и разбить ее ослабленную армию (Tuchman, 1962). С другой стороны, Ф. Фош и Гранмасон свою основную надежду на возрождение шаткой, недавно потерпевшей серьезное поражение и жаждущей реванша французской нации возлагали на высокий моральный дух ('ulan"), мужество (cran") и контратаки (attaque a outrance'). Впоследствии Франция (по причинам как морального, так и коалиционного характера) приняла решение установить существенные ограничения на свое участие в боевых действиях в ходе Первой мировой войны, а именно отказалась от нанесения первого удара и ведения боевых действий на территории Бельгии.

Когда обе эти стратегии утратили свою прежнюю форму и превратились в массовую окопную бойню, Б. Гарт (Hart, 1954) вновь воскресил идею косвенного подхода, ставшую центральной темой британского стратегического мышления в промежутке между войнами. Позже в США, когда ход Второй мировой войны потребовал участия все более и более мощных военных сил, Мартлоф и Снелль заговорили о необходимости планирования широкомасштабных коалиций. Группа Энигма тайно проникла в тыл врага с тем, чтобы создать там широкую разведывательную сеть, что в итоге оказало решающее воздействие на исход войны (И/. Stevenson, 1976). Джордж Маршалл считал, что условием победы войск союзников над противником является концентрация основных сил против общего противника (Германии), затем, допуская возможность первоначальных потерь на Тихом океане, переориентация на широкомасштабные, последовательные и скоординированные действия союзников против Японии. На восточном театре военных действий Д. Макартур сначала отступил, укрепил базу для действий, полностью выстроил всю систему логистики, уклонился от прямого столкновения с силами противника, обошел оборонительные укрепления японцев, а затем, подорвав их военные и моральные силы тотальными бомбардировками, выполнил блестящий обходной маневр с флангов (James, 1970).

Все названные нами современные мыслители и практики фактически использовали классические, относящиеся еще к эре античности принципы стратегии. Но, пожалуй, наиболее поразительной аналогией являются стратегии Дж. Паттона и Э. Роммеля - калька со стратегических идей македонцев о запланированной концентрации сил, молниеносном прорыве, окружении и атаке на вражеские тылы (Essame, 1974; Farago, 1964; Young, 1974; living, 1977).

И в наше время хорошо продуманные стратегии содержат сходные концепции - будьте государственная политика, дипломатия, военные действия, спорт или бизнес. Что может быть более очевидным, чем явная параллель между битвой при Херонее и современными взвешенными бизнес стратегиями? Сначала мы проводим разведку боем и вынуждаем противника рассредоточить свои "войска", затем, сконцентрировав основные силы, атакуем выбранные цели и добиваемся подавляющего превосходства на избранном сегменте рынка, далее, используя его как плацдарм, осуществляем перегруппировку таким образом, чтобы добиться доминирования уже на более широком поле рынка. Многие компании следовали такой стратегии и добивались больших успехов...

РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ

Анализ военно-дипломатических стратегий и сходные аналогии в других областях деятельности помогли нам многое понять о природе, структуре и различных аспектах формальных стратегии.

Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи (или задачи) деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии...

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших, в удельном отношении, ресурсов, чем остальные. Однако возможны такие паттерны аллокации ресурсов, чтобы в достаточной мере обеспечить ими каждое направление, независимо от коэффициентов "относительные издержки/доходы". Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу...

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Чаще всего ни один аналитик не сможет дать вам точный прогноз относительно того, как поведут себя противоборствующие силы при взаимном столкновении, какое воздействие окажут природа или эмоции человека, как скажутся на них ответные действия умного, целеустремленного и наделенного хорошим воображением оппонента (Bray Brooke and Lindblom, 1963). Многие смогут привести вам яркие примеры того, как широкомасштабные системы совершенно неожиданным образом реагировали на, по всей видимости, вполне рациональные действия и как стечение обстоятельств способствовало успеху или, напротив, разрушало хорошо продуманные планы (Lindblome, 1959; White, 1978).

Следовательно, суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), также и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий (Vancil and Lorange, 1975; Vancil, 1976). Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. И хотя по понятным причинам задача достижения полной согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно превосходит человеческие силы любого руководителя, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.

Критерии, вытекающие из военно-дипломатических стратегий, дают хорошую основу для этого, однако слишком часто-на всех организационных уровнях- приходится сталкиваться с формальными стратегиями, которые на самом деле не являются стратегиями вовсе. Игнорируя или даже попирая основные стратегические принципы, они представляют собой не более чем агрегаты пустословия и агломераты программ. Им недостает согласованности, гибкости, напора, ощущения реального положения дел - всего того, чем, как показывает сделанный нами исторический анализ, отличается любая эффективная стратегия. А потому не важно, каким образом выстраивается стратегия, формально или инкрементально, каждую из них необходимо проверить, по крайней мере на ее соответствие основным критериям.

Критерии эффективной стратегии

На что следует опираться при создании стратегии, когда известно, что организации предстоит столкнуться с неизвестными факторами? Даже если все стратегии уникальны, существуют ли некие общие критерии, которые позволили бы определить, какие из них являются "правильными"? То обстоятельство, что данная стратегия когда-то позволила достичь поставленных целей, еще не основание считать ее действительно "хорошей". Превосходил ли У. Грант как стратег Р. Ли? Действительно ли стратегия Ф. Фоша является "шагом вперед" в сравнении с позицией А. фон Шлифена? Превосходила ли стратегия Ксеркса стратегию спартанского царя Леонида? А как быть со стратегией русских, танковые колонны которых в 1968 г., как "нож в масло", вошли в Чехословакию? Вне всякого сомнения, для понимания этого вопроса необходимо учитывать и иные, не входящие непосредственно в саму стратегию факторы - такие как удача, дополнительные ресурсы, великолепное или, напротив, крайне неудачное исполнение замысла, а также ошибки противника. Также ясно, что разработка эффективной стратегической структуры предполагает руководство данным процессом.

В ряде исследований предлагается несколько и сходных критериев для разработки стратегии (Nilles, 1963; Christensen et al., 1978). Они включают в себя ясность и четкость стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и применяемость... Кроме того, рассмотренные выше исторические военно-дипломатические примеры позволяют добавить, что эффективная стратегия должна как минимум содержать в себе некоторые критические факторы и структурные элементы...

• Важные, отчетливо сформулированные задачи. Все ли предпринимаемые усилия направлены на выполнение важных, конкретных и в целом достижимых целей? Отдельные задачи тех или иных структурных единиц могут изменяться в разгар кампании, но общие стратегические цели для всех подразделений должны оставаться в достаточной мере ясными для того, чтобы обеспечить непрерывность и преемственность тактического выбора на всем временном горизонте реализации стратегии. Нет необходимости фиксировать все задачи в письменной форме или придавать им точное количественное выражение, но они должны быть отчетливо сформулированы и поняты. Это означает, что их осуществление должно обеспечивать длительную устойчивость и жизнеспособность всей системы в целом при vis-a-vis с оппонентами.

• Поддержка инициативы. Оставляет ли избранная стратегия простор для самостоятельных действий и решений? Она определяет ход событий или же является реакцией на внешние обстоятельства? Длительное нахождение в положении исключительно "ответчика" отнимает у вас покой, ухудшает ваше моральное состояние и лишает вас временных преимуществ и фактора неожиданности по отношению к противнику. Кроме того, такая позиция повышает расходы, ограничивает свободу маневра и понижает шансы на достижение успеха - независимости и устойчивости системы.

• Концентрация. Гарантирует ли стратегия, что все силы организации будут для получения нужного результата сконцентрированы в необходимый момент и в нужном месте? Позволяет ли она точно определить, в чем именно заключаются ваши основные преимущества по отношению к противникам, т.е. по каким критическим параметрам вы явно обходите своих конкурентов? Подлинное стратегическое мастерство состоит в том, чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями. Именно в этом заключается залог успеха (и прибыли) в борьбе с конкурентами...

• Гибкость. Имеет ли ваша стратегия достаточный внутренний запас ресурса прочности для обеспечения свободы маневра и гибкости системы? Предусмотренная внутри системы свобода маневра и возможности резервирования позволяют достичь значительных результатов при минимальных ресурсах, что и лежит в основе вашего превосходства над противником. При гибкой и сконцентрированной политике они позволяют стратегу использовать одни и те же ресурсы для своевременного завоевания желаемых позиций. Они также вынуждают менее гибкого противника задействовать значительные ресурсы для обороны своих позиций, в то время как вы используете лишь минимальные.

• Скоординированное и ответственное руководство. Предусматривает ли ваша стратегия ответственное и преданное общему делу руководство по отношению ко всем главным целям?...[Руководители] должны быть подобраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности соответствовали возлагаемой на них роли. Для успешной реализации стратегии требуется не только принимать обязательства, но и выполнять их.

• Неожиданность. Запланированы ли в стратегии неожиданные атаки на противника? Внезапность и правильно выбранный момент атаки позволяют достичь успеха и могут оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции в целом...

• Защита. Обеспечивает ли стратегия защиту основных ресурсов и всех жизненно важных систем предприятия? Позволяет ли она создать эффективную систему обороны для того, чтобы избежать неожиданных действий со стороны противника? В полной ли мере выстроена вся логистика для поддержания основных стратегических направлений? Насколько эффективно используются коалиции для расширения ресурсной базы и зон дружественного восприятия данной инициативы?..

Эти элементы являются критическими для любой стратегии, будь то в бизнесе, государственной деятельности или в военной сфере.

ПЯТЬ "П" СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, "Five Ps for Strategy", California Management Review, Fall 1978. (c) 1987 by Regents of the University of California. Печатается с разрешения California Management Review).

Человеку свойственно определяться в понятиях. Слово "стратегия" давно уже применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения, несмотря на то что традиционно оно имело вполне однозначное толкование. Если мы сможем четко сформулировать все значения термина "стратегия", это, безусловно, поможет людям справиться с проблемой. В данной статье приводится пять различных толкований слова "стратегия": стратегия как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива, а также некоторые их взаимосвязи.

СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН

Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации. У соседского мальчишки - своя "стратегия" для того, чтобы перелезть через забор, а у корпорации - своя для того, чтобы захватить рынок. Согласно такому пониманию, у стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью. Множество различных определений из самых разнообразных сфер лишь подкрепляют эту точку зрения. Например:

• В военной сфере', стратегия имеет дело с "составлением плана военных действий... с проектами отдельных кампаний и внутри них-с решениями, принятыми на основе личных обязательств" (Von Clausewitz, 1976:77).

• В теории игр: стратегия- это "сложный план: план, определяющий выбор [игрока] в любой вероятностной ситуации" (von Newman and Morgenstern, 1944:79).

• В менеджменте: "стратегия-это унифицированный, исчерпывающий, целостный план,... обеспечивающий выполнение основных задач предприятия" (Gluec)(,1980:9).

Как и планы, стратегии могут носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента. Подросток может перемахнуть через забор, желая заманить обидчика во двор, где того уже поджидает злющий доберман-пинчер. Аналогичным образом корпорация может распространить информацию о разработке планов строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от инвестиций в расширение мощностей. Реализуемая корпорацией стратегия (как план, т. е. осуществляемое намерение) предполагает исключительно давление на конкурента и не предполагает никакого расширения производства, поэтому и рассматривается как ловкий прием.

Количество публикаций в области стратегического менеджмента, а также о процессах ведения переговоров и заключения сделок, в которых стратегия рассматривается именно в таком ключе, непрерывно возрастает. Внимание фокусируется на наиболее динамичных и конкурентоспособных аспектах. Так, например, одна из глав популярной книги "Конкурентная стратегия" М. Портера (Porter, 1980) называется "Сигналы рынка" (в ней обсуждаются проблемы действенности так называемых "объявленных" ходов, польза "боевой торговой марки" и применение угроз предъявления иска о нарушении антитрестовского законодательства), а другая посвящена "Конкурентным шагам" (включая действия, направленные на получение преимущественного права закупок). Шеллинг (Schelling, 1980) посвящает большую часть своей знаменитой книги "Стратегия конфликта" описанию разного рода хитростей и уловок, направленных на то, чтобы обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.

СТРАТЕГИЯ КАК ПАТТЕРН

Но если стратегии могут быть заранее продуманными (как, например, в случае составления генерального плана), значит, они могут быть также и реализованными. Иными словами, понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; необходимо такое определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Таким образом, мы выходим на третье определение стратегии: стратегия как паттерн, прежде всего как паттерн определенной линии действий (Mintzberg and Waters, 1985). Следовательно, период, когда П. Пикассо использовал для написания картин только голубую краску - это стратегия, равно как и действия компании Ford Motors, когда Генри Форд предложил рынку "модель Т" только черного цвета. Другими словами, согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий- есть некая последовательность в поведении.

Это может показаться несколько странным определением для слова, столь тесно связанного со свободой волеизъявления (strategos, на древнегреческом - искусство управления армией). Но факт остается фактом: как бы ни отстаивали некоторые авторы первое определение, множество людей время от времени, похоже, используют второе. Обратите внимание на следующую выдержку из деловых бумаг: "Постепенно отдельные успешные ходы сливаются в единый паттерн действий, который и становится нашей стратегией. Конечно же, у нас нет никакой общей стратегии этого процесса" (цит. по: Quinne, 1980:35). Подобный комментарий совершенно невозможен, если мы будем ограничивать себя только одним определением стратегии. Судя по всему, по мнению сотрудника организации, стратегия его фирмы представляет собой шаблон, а не план. Или взгляните на следующий комментарий журнала ".Business Week" о создании совместного предприятия компаниями General Motors и Toyota:

Пробная сделка с Toyota может оказаться самым значимым событием, как еще один пример стратегии GM. В ее основе намерение заниматься всем понемножку, до тех пор, пока рынок сам не решит, в какую сторону он движется (Business Week, 31 October 1983).

Журналист выявляет некую схему действий корпорации и называет ее стратегией.

Все дело в том, что каждый раз, когда журналист ставит в заслугу корпорации или правительству использование определенной стратегии или менеджер говорит о стратегии конкурентов, они имплицитно относятся к стратегии как к некоему паттерну действий, т. е. выявляют некие устойчивые характеристики поведения организации и называют это стратегией. Они, конечно, могут пойти дальше и добавить к этой устойчивости еще и намеренность действий (а это значит, что за такой схемой стоит план). Однако как раз последнее допущение может оказаться ложным.

Таким образом, определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться вполне независимыми: планы могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться безо всякого предварительного продумывания. Перефразируя Ф. Хайека, можно сказать, что стратегии могут быть результатом действий человека, но не его намерений (см.: Malone, 1976-7). Если мы первому определению присвоим имя преднамеренной стратеги и, а второму-реализованной (см. рис.1), то тогда мы сможем различать стратегии сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными).

Рис. 1. Заранее продуманные и спонтанные стратегии.

Осуществление в полном смысле сознательной стратегии (когда схема реализуется в точном соответствии с замыслами) задача крайне непростая. Необходимо, чтобы менеджмент организации заявил о своих намерениях еще до начала действий, провозглашенные задачи должны быть приняты всеми без исключения сотрудниками, а затем реализованы вне зависимости от воздействий рыночных, технологических или политических сил и т. д. Аналогичным образом в полном смысле спонтанная стратегия-также весьма редкий феномен, поскольку для этого она должна складываться из действий, в которых нет и намека на преднамеренность. (Отсутствие последовательности означает отсутствие стратегии - по крайней мере, реализованной стратегии.) И хотя некоторым стратегам удается подойти вплотную к одной из крайних форм, подавляющее большинство находится где-то посреди континуума, сочетая в себе черты как сознательных, так и спонтанных стратегий.

А с чем имеет дело стратегия?

Как бы мы ни определяли стратегию как план или как паттерн, - нам не уйти от главного вопроса: а с чем имеет дело стратегия? Многие авторы, отвечая на этот вопрос, начинают рассуждать об аллокации ресурсов. Но вопрос, тем не менее, остается: какие ресурсы подлежат распределению и с какими целями? Мы можем, например, запланировать сокращение числа гвоздей в подошвах солдатских сапог в армии, или же корпорация может применить схему, согласно которой на рынок будут продвигаться товары только черного цвета. Однако вряд ли такие решения заслуживают названия стратегии, не правда ли?

Поскольку термин пришел к нам из военной сферы, можно сказать, что "стратегия" имеет дело с наиболее важными вопросами, а "тактика" занимается деталями (точнее, "тактика учит, как использовать военные силы в сражениях, а стратегия - как использовать сами сражения для достижения военных целей" (von Clausewitz, 1976: 128)). С этих позиций число гвоздей или цвет машин - это, конечно же, детали. Проблема же в том, что в перспективе некоторые детали могут оказаться "стратегическими". "Не было гвоздя, - подкова пропала. Не было подковы, - лошадь захромала..." и так далее до командира и проигранной битвы, и все "оттого, что в кузнице не было гвоздя!" (Franklin, 1977 : 280). И в самом деле, одной из причин, по которой Генри Форд проиграл свою битву с General Motors, заключалась в том, что он отказался от выпуска автомобилей какого-либо иного цвета, кроме черного.

По меткому замечанию Р. Румельта (Rumelt, 1979), "что для одного человека стратегия, то для другого, тактика, а потому стратегия зависит от того, на каком стуле вы сидите". Важно также и то, когда вы сидите на этом стуле. То, что сегодня выглядит как тактика, завтра вполне может оказаться стратегией. Следовательно, необходимо быть осторожным в суждениях и не заявлять безоглядно, что какие-то вещи всегда важнее, чем другие. Бывают ситуации, когда стоит заняться деталями и предоставить стратегии самим себе- пусть они развиваются походу дела. Поэтому лучше всего окончательное суждение о том, имеет ли данное обстоятельство "стратегическое" значение или нет, соотносить с конкретной ситуацией. Таким образом, на наш вопрос "А с чем имеет дело стратегия?" мы даем следующий ответ: потенциально со всем чем угодно - товарами и процессами, клиентами и согражданами, социальными обязательствами и собственными интересами, элементами управления и даже цветом автомобиля.

Однако мы выделяем два имеющих особую важность аспекта стратегии.

СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ

Четвертое понимание стратегии - стратегия как позиция, а именно соотношение организации с тем, что теоретики любят называть словами "внешняя среда". Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, или "посредником", по Хоферу и Шенделю (Hoferand Schendel, 1978:4), между организацией и внешней средой. В терминах экологии мы назвали бы это "нишей", а в терминах экономики - местом, создающим "ренту" (т. е. "доход, привязанный к определенному пространству" (Bowman, 1974: 47)), в менеджменте мы говорили бы об "области" рынка товаров (J. D. Thompson, 1967) - т. е. о месте сосредоточения ресурсов во внешней среде.

Отметим, что данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений по отдельности (и со всеми ними вместе). Так, та или иная позиция может быть предварительно выбрана при составлении плана (или при продумывании уловки) и/или может быть определена как поведенческий паттерн.

В военных стратегиях и теории игр чаще всего используют подход, называемый "игра на двоих", известный также в деловой сфере как "конкуренция лоб в лоб" (где различные хитрости и уловки встречаются особенно часто). Определение стратегии как позиции явно позволяет нам перейти к иному уровню - уровню с энным числом игроков. Иными словами, раз можно определить позицию по отношению к одному противнику (подобное происходит в военном сражении), то ее можно рассматривать и в более широком контексте с большим числом участников или просто с учетом рынка или внешней среды в целом. Однако определение стратегии как позиции, как в экономике, так и в других сферах - можно заметно расширить, если мы выйдем за пределы ситуации конкуренции. В самом деле, что мешает нам определить "нишу" как позицию, при которой стремятся избежать конкуренции? Тогда мы сможем перейти от определения стратегии, которое дал в 1890-е гг. генерал Улисс Грант: "Стратегия - это такое использование ресурсов, которое с наибольшей вероятностью ведет к поражению противника", к определению, предложенному профессором Р. Румельтом в 1980-х гг.: "Стратегия - это создание ситуаций для получения различных видов экономической ренты и нахождение путей их сохранения". То есть стратегия - это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости оттого, является она конкурентной или нет.

У. Астли и К. Формбрун сделали следующий логический шаг и предложили понятие "коллективной" стратегии, т. е. такой стратегии, которая направлена на установление сотрудничества между разными организациями, даже потенциальными конкурентами (некоторый эквивалент понятию симбиоза в биологии). Подобные стратегии могут возникать различным образом, "от неформальных соглашений и дискуссий до официальных действий, таких, как взаимное вхождение представителей одной компании в руководящий состав другой, организация совместных предприятий и даже слияний" (Astley and Formbrun, 1983 :577). Если взглянуть на проблему с несколько иной точки зрения, можно назвать их политическими стратегиями, т. е. стратегиями, направленными на устранение формальной конкуренции.

СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА

Если в четвертом определении стратегии мы обращали внимание на расположение организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных позиций, то пятое определение возвращает нас внутрь организации, но только для того, чтобы обрести более широкий взгляд на ситуацию. С этой точки зрения стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию (как, например, IBM). (В тексте игра слов: Ideology Built around Market (an IBM) - идеология, выстроенная вокруг рынка.-Прим. перев.) Примером такого подхода может служить компания Hewlett-Packard, создавшая особый основанный на высокой инженерной культуре стиль "путь HP", или McDonald's, чей успех в значительной мере определяется девизом "качество, сервис, чистота и уважение".

Таким образом, стратегия по отношению к организации есть примерно то же самое, что индивидуальные особенности для человека. В самом деле, один из самых первых и самых влиятельных исследователей стратегического менеджмента (по крайней мере его идеи отражены во всех более или менее серьезных последующих работах) Филип Селзник (Seiznick, 1957 : 47) говорит о "характере" организации, заложенном в саму ее основу-индивидуальной или интегрированной "приверженности к определенному образу действий и реакциям". Это понятие широко используется и в других областях. Так, антропологи говорят о "культуре" общества, а социологи-о его "идеологии", военные теоретики пишут о "главных стратегиях" армий, а теоретики менеджмента, выработав собственную терминологию, обсуждают "теорию бизнеса" как его "движущую силу" (Drucker, 1974; Tregorand Zimmerman, 1980). В немецком языке есть, пожалуй, наиболее удачный термин- Weltanschauung, дословно означающий "мировоззрение" - некое коллективное понимание (интуитивное) устройства мира.

Пятое определение, помимо всего прочего, предполагает, что стратегия - это концепция. Это означает, что все стратегии представляют собой абстракции, существующие только в умах заинтересованных сторон. Важно не забывать, что еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее. Всякая стратегия - это изобретение, фантазия, продукт чьего-то воображения, вне зависимости оттого, разрабатывается она намеренно для регулирования поведения в будущем или же извлекается из прошлого опыта.

Еще один важный момент в пятом определении-это то, что перспективе сопутствует слово разделяемая. Данный аспект явственно присутствует в терминах Weltanschauung, "культура" и "идеология" (по отношению к обществу), но практически отсутствует, скажем, в термине "личность". Стратегия-это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях. В самом деле, говоря о стратегии именно в этом контексте, мы вступаем в сферу коллективного разума, когда индивиды объединены общностью мышления и/или поведения. В этой связи важнейшей задачей изучения стратегий является проблема "прочтения" содержания коллективного разума, понимания намерений, пронизывающих систему под названием "организация", разделяемых всеми ее членами, и осознание того, как на подобной общей и достаточно устойчивой основе осуществляются те или иные действия.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ

Мы отмечали, что определения стратегии как позиции и перспективы сочетаются с ее дефинициями как плана и/или паттерна действий. Однако взаимосвязи между этими понятиями могут носить и более глубокий характер. Например, если одни рассматривают перспективу как план (Р. Лапьер пишет о стратегиях как о "грезах в поисках реальности" (Lapierre, 1980)), другие предпочитают видеть в ней отправную точку для плана (например, как позицию и/или паттерн в определенного рода имплицитной иерархии). Но понятие спонтанной стратегии предполагает, что схема возникает сама по себе, спонтанно, и опознается таким же образом. Она же может послужить отправнойточкой для формального плана - возможно, в пределах некой общей перспективы.

Мы можем спросить себя: откуда изначально берутся перспективы? Возможно, из прошлого опыта. В период своего становления организация апробирует различные паттерны действий и в конце концов консолидируется вокруг того, который оказывается действенней. Иными словами, у организации есть свой "характер", как у человека - присущие ему черты. Взаимодействуя с миром, они находят "свое лицо" через внутренние навыки и склонности. Таким образом, схема может стать отправной точкой для выстраивания перспективы. То же самое верно и относительно позиции. Тут уместно вспомнить, как Перроу (Perrow, 1970 :161) описывал "шерстяного человека" и "шелкового человека" - людей, обладающих почти религиозной преданностью товарам, которые они производят.

Но не так уж важно, как возникают планы. Есть серьезные основания полагать, что, в то время как планы и позиции могут быть несущественными, перспектива остается неизменной (Brusson, 1982). Другими словами, когда перспективы укореняются, их уже очень трудно изменить. В самом деле, определенная перспектива может настолько глубоко проникнуть в самые основы поведения организации, что войдет в подсознание ее членов. Это означает, что перспектива напоминает скорее паттерн, чем план, обнаруживающийся скорее как некое последовательное поведение, а не выраженные вслух намерения.

Конечно же, если перспектива неизменна, то трансформации плана или позиции в пределах перспективы легко соотнести с изменениями во внешней - по отношению к перспективе - среде. В связи с этим представляет интерес случай с "яичницей Макмафин" (Egg McMuffin). Имеем ли мы право рассматривать появление этого продукта McDonald's как стратегическое изменение? В ходе обсуждения этого вопроса на занятиях в МВА он вызвал настоящее потрясение основ (или, по крайней мере, желудков) и жаркие дебаты. Сторонники положительного ответа на этот вопрос (как правило, люди, с симпатией относящиеся к системе ресторанов быстрого обслуживания) настаивали на том, что McDonald's вышла на новый рынок, рынок завтраков, расширив тем самым имеющиеся возможности. Их оппоненты настаивали на отрицательном ответе. Ведь, по сути, кроме некоторых ингредиентов блюда, ничего не изменилось. Как говорят: тех же щей да пожиже влей. Обе стороны по-своему правы, и в то же время обе ошибаются. Все зависит от нашего понимания стратегии: позиция изменилась, но перспектива осталась прежней. В самом деле, позиция сравнительно легко трансформируется, поскольку она "подгоняется" под уже имеющуюся перспективу. "Яичница Макмафин" - типичный McDonald's'. прежними остаются не только продукт и упаковка, но и система производства и распространения. Но теперь представьте себе такое изменение позиции McDonald's, которое затронет также и ее перспективу, - скажем, появятся свечи на столах и индивидуальное обслуживание во время обеда (ваш любимый McDuckling a la I'Orange, приготовленный так, как надо) - для того, чтобы захватить и вечерний рынок. Нам больше нечего добавить, разве что назвать все это "синдромом яичницы Макмафин".

В ОПРЕДЕЛЕНИЯХ НЕОБХОДИМ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЭКЛЕКТИЗМ

Поскольку, как мы выяснили, все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива. Каждое определение стратегии добавляет нечто важное к нашему пониманию, ориентирует нас на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы относительно природы организации в целом.

В качестве плана стратегия имеет дело с действиями лидера по управлению развитием организации, его усилиями задать ей определенное направление. Стратегия как план поднимается также до фундаментальных вопросов познания: каким образом возникают у человека намерения и что на самом деле они представляют. Дорога в ад вымощена намерениями, принимаемыми за чистую монету. Изучая стратегию как план, мы должны проникнуть в сознание стратега, постараться понять, что на самом деле он имеет в виду.

Стратегия как ловкий прием погружает нас в область прямой конкуренции, где входу различные финты, угрозы и маневры, широко применяемые для достижения победы над противником. Таким образом, мы оказываемся в весьма динамичном контексте, где одно движение порождает другое и т. д. Оцените иронию ситуации, поскольку стратегия как таковая имеет дело, прежде всего не с изменениями, а со стабильностью, с намеченными планами и устойчивыми поведенческими паттернами. Как можно примирить восприятие стратегии как динамики, когда мы говорим о ней как о хитрых уловках, с ее восприятием в статике, когда рассуждаем о ней как о плане или принципе поведения?

Стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая нам, прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Выступая в этой роли, она знакомит нас с понятием конвергенции, достижением стабильности и последовательности в действиях организации. Но каким образом формируется такая последовательность, откуда она берется? Когда наряду с предначертанной стратегией мы говорим о стратегии развивающейся, это означает, что помимо сознательно разрабатываемых стратегий стратегии возникают и сами собой, спонтанно.

Стратегия как позиция ориентирует нас на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы. В центре внимания, здесь следующие вопросы: каким образом организации определяют позиции и защищают их от конкурентов, при каких условиях вступают в прямую конкуренцию или уклоняются от нее? Такой подход заставляет нас мыслить в терминах экологии: мы говорим об организмах, которые не только борются друг с другом за выживание в этом враждебном и неустойчивом мире, но не так уж редко вступают и в отношения симбиоза.

И наконец, стратегия как перспектива погружает нас в весьма непростой контекст вопросов о коллективных намерениях и действиях. Если мы определяем организацию как коллективные действия, направленные на осуществление общей задачи (весьма затейливый способ выразить то, что люди, собранные вместе под какой-то общей вывеской - будь то General Motors или Luigi's Body Shop, - так или иначе находят пути сотрудничества при производстве определенных товаров и услуг), тогда стратегия как перспектива нацеливает нас на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные поведенческие паттерны.

Таким образом, стратегия - не просто представление о том, как вести себя с противником или конкурентами на рынке (превалирующее в популярной литературе мнение). Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.

В заключение отметим еще раз, что значительная часть недоразумений возникает из неправильного, нечеткого понимания термина "стратегия". Идентификация и наглядная демонстрация многообразия вариантов его употребления позволяют нам избежать многих недоразумений, а также отточить свои способности в понимании процесса формирования стратегии.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГ

В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии или политики можно встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии - стратег. Обсуждение в предыдущей главе проблемы спонтанно развивающихся стратегий показало, что мы не входим в число приверженцев "тоннельного видения", а уверены в том, что стратегом может быть любой член организации, который контролирует какие-либо ключевые моменты или действия сотрудников; возможен даже коллективный стратег. Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов - менеджеры, и прежде всего генеральные менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы, а в их руках сконцентрирована значительная власть. А потому основное внимание в данной главе уделяется фигуре генерального менеджера.

Мы представляем две точки зрения на работу менеджера. В первой статье Г. Минцберг испытывает на прочность традиционный подход к профессии менеджера. Перед менеджером, по мысли автора, стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое; он ориентирован на действие, на устные и письменные коммуникации; он общается с коллегами, подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг исследовал в различных своих статьях. Данная работа основана на статье, опубликованной в "Sloan Management Review" в 1994 г. В ней автор анализирует работу менеджера на трех уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне непосредственного действия. Все, что делает менеджер, так или иначе, укладывается в один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному стилю работы. И хотя автор не вдается в детали, ясно одно: менеджер, работающий в таком стиле, не может быть похож на традиционного стратега - лидера, который ведет организацию за собой, подобно тому, как дирижер управляет оркестром. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в гл. 5, в которой обсуждаются реальные процессы формирования организационных стратегий.

Статья Г. Хэмела из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалада из Мичиганского университета развивает начатую в работе Дж. Куинна в предыдущей главе аналогию стратегии в менеджменте с военной сферой. С этих позиций основная проблема руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с позицией компании в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы, подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло, шаг за шагом продвигаясь вперед.

Необходимо упомянуть и о позиции Питера Сенге из Массачусетского технологического института, который рассматривает в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании способность к обучению. По мнению автора, поддержка такой способности к обучению - и есть главная задача стратега. Подобно Г. Хэмелу и К. Прахаладу, П. Сенге полагает, что ключевым источником напряжения в организации, а тем самым и энергии процесса обучения, является способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно учителем и помощником сотрудников организации.

Можно ли примирить столь разные взгляды на роль и место стратега? Вполне вероятно, что сколько-нибудь всеобъемлющая теория вам и не потребуется. Существует множество различных видов и стилей управления, исследователи по-разному подходят к анализу проблем, что позволяет им сконцентрироваться на различных аспектах работы менеджера. Но, несмотря на разные способы представления проблемы и ее изложения, в разнообразных ролях и задачах, составляющих суть профессии стратега, можно увидеть много общего.

ПРОФЕССИЯ – МЕНЕДЖЕР. Генри Минцберг

(Статья подготовлена на основе работ: Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, July-August 1975; Henry Mintzberg, "Rounding Out the Manager's Job", Sloan Management Review, Fall, 1994).

По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они "дело делают". По мнению же Майкла Портера, менеджеры - это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер-это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их всех вместе - нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера-это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что - фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы - содержание труда менеджера - на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда - это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы, прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее.

• Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний (которые я изучал в предыдущем исследовании (Mintzberg, 1973a)) длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, т. е. в среднем 1 действие каждые 48 секунд (Guest, 1956 : 478). Причем темп работы, как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

• Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней (Stewart, 1967).

• Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию.

По мнению другого исследователя, "ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения".

(Aguilar, 1967 :102)
• Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности.

Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, - прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности- письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер - это такой человек, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим - не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя нате или иные непредвиденные обстоятельства...

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром. Рассмотрим подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.

• Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позволить себе большой штат специалистов. Количество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять (Choran in Mintzberg, 1973a).

• Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и высшего руководства-с другой показало, что непременной частью работы и тех и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних) (Davis, 1957; Copeman, 1963).

• Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь - процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на рождественских обедах и т. д. - составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

• Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер "по переписке" вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа - телефоном и личными встречами. Рассмотрим свидетельства.

• В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации (Stewart, 1967; Bums, 1954). В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

• Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только для того, "чтобы покончить с этим". Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что получил за неделю, - это был стандартный отчет об издержках - и отложил его в сторону со словами: "Я их никогда не читаю".

• Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители достаточно крупных организаций по собственной инициативе (т. е. не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка - лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию - действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие - менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего, из-за их своевременности. То, что сегодня-слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации президентов США, Франклина Рузвельта, Гарри Трумена и Дуайта Эйзенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, но осязаемые детали, которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ.

(Neustadt, 1960:153-154. Курсив наш)
Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом - в компьютере или каким-то иным способом, ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое "досье" не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой "делегирования": либо все делать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент-это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности?

Факты: все менеджерские программы - расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. - находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это - не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я изучал, весьма компетентные со всех точек зрения люди -по методам своей работы мало чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней) давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска те же самые: слова, слова... Их решения относятся к самым современным технологиям, но методы принятия решений, такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит...

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку. Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его труд.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь, шаг за шагом от ее центра, самого человека, к периферии.

Человек и его труд

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. На рис.1 приведена модель сознания человека, начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего, у него имеются некие ценности, возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как, например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, - его стиль работы.

Структура труда

Если мы соотнесем человека на рис. 1 с определенным заданием, то как раз и получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что - сохранить и поддержать, что - переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.

Рис. 1. Человек в процессе труда.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть "заботы" и есть "озабоченность" (Noel, 1989). Структура описывает как раз "озабоченность", тогда как упомянутые выше роли составляют "заботы". Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента, который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в течение определенного периода времени.

Повестка рабочего дня

Дано: конкретный человек, выполняющий определенные управленческие обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и, соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется значительное внимание. Термин "повестка дня" используется здесь в двух значениях. Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты (то самое, что Том Питере называет "ломтями" (chunks)). Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите - "вопросы", которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением, посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость "голубой мечты" организации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал "навязчивой идеей" (Noel, 1989). В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах- например, в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно большое внимание всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах "управление временем".

Ядро в контексте

Если мы определяем человека и его труд, очерчивая структуру повестки рабочего дня, на первый план выходит центральное ядро управленческого труда (концентрические круги на рис. 2). А вслед за этим мы неизбежно обращаемся к контексту, в который данное ядро погружено, - к окружающей его среде.

Рис.2. Ядро в контексте.

Такой контекст представлен на рис. 2 линиями, окружающими ядро. Контекст в целом можно разбить натри области, названные нами "внутри", "вовне" и "в пределах".

"Внутри" относится к тем организационным единицам, которыми управляет наш менеджер. На рис. 2 они представлены кружками чуть ниже и обозначают формальное верховенство нашего менеджера над подчиненными и тем, что они делают (управление нормальной работой определенных подразделений больницы, осуществляемое старшей сестрой). Термин "в пределах" обозначает все остальные части организации: других служащих или другие подразделения, по отношению к которым наш менеджер не находится в отношении непосредственного руководства (врачи, кухня, физиотерапевты в других отделениях больницы). Понятно, что в случае самого высшего руководства организации нет никакого "в пределах" -так, исполнительный директор отвечает за организацию в целом. То, что мы обозначили термином "вовне", относится к тем элементам контекста, которые формально не являются частью данной организации. В нашем примере это родственники пациентов, амбулаторные организации, в которых осуществляется последующее лечение пациентов после их выписки из больницы, ассоциации сиделок или медицинских сестер и т. д. Проведенное нами разграничение подразумевает, что работа менеджера преимущественно связана либо с подчиненной ему единицей, за которую он формально отвечает, либо с пограничными элементами контекста, с которыми управленец должен взаимодействовать (вне рамок формальной ответственности).

ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Теперь мы можем заняться реальным процессом труда менеджера. Смысл приводимого ниже рисунка в том, чтобы показать нам: все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на нашем рисунке концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью (см. рис. 3).

Рис. 3. Три уровня осуществления действия.

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, - это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие - конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации - может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме - через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Несколько позже мы увидим, что тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых "деятелей", т. е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, "лидеров", ориентирующихся на работу с людьми, и "администраторов", опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые уже, в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом "итоговой черты".

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль (см. рис.4).

Рис. 4. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер-своеобразный "нервный центр" подразделения, который использует своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются "нервными узлами" для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего "нервного узла". Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер особенно, если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям - сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер - это тот, кто постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли - непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные мембраны.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймонс отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как "интерактивную" (Simons, 1990,1991).

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием" частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом -диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, -то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемыедирективы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а "делегирование" используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об "административном" аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было "мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия - большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y", "участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и "управление тотальным качеством").

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении" они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью" (empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми "подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, представленные на рис. 5, - внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения. Мы рассмотрим роль руководителя на трех уровнях, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Роли, исполняемые людьми.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле "один на один". Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдениям, все менеджеры - от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер-лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей "команды", на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей "командой", включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер-лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые "ритуальные" обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.

Любой менеджер, так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его "нервным центром", то лидерство превращает в "энергетический центр" единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании "духа пчелиного улья" (Maeterlinck, 1918). Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер, прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего, полностью зависимого, наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного "агента".

На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии, которые отображают буферный аспект данной роли, менеджер должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает "стражем" у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны "трудоголиков", которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; "экологов", мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в "деловых сетях", т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий - обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании (описанный в одной из работ Г. Минцберга). Менеджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком "отзывчивы" на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы не посредственных действий управленцев все время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс (Sayles, 1964,1993). С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля-с другой.

В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью "деятеля". Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн - "деятель"), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не "делает". Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и "чувствовать". (Именно поэтому на моей диаграмме ядра работы менеджера изображена только голова человека, а не его тело целиком!)

То, что мы называем "деланием", все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, " деятель "- это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как "делать дело", "рекордное число перемен", "огонь борьбы", "жонглировать проектами". Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Рис. 6. Уровни действия (роли).

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как это отражено на рис. 6. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются "самолично приложить к этому руку". В самом деле, президент одной довольно крупной французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На мой вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа "деятелей" (в большей степени, чем "контролеров") и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто "жонглируют" многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства, это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин "проектный менеджмент").

Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как папа Римский продолжает совершать богослужения, а декан факультета - вести занятия. Если рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с совершенно "менеджерскими" целями. Это эффективный способ "держать руку на пульсе" подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия являются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они могут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддержания культурных норм профессии.

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. И вновь известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера.

Наиболее показательным в этом смысле является при мер директора киностудии, которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров - особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все наши круги на диаграмме.

ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Я начал эту статью с утверждения, что все известные авторы, занимающиеся проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питере - "действие", М. Портер - "осознание", А.Залезники У. Беннис - "лидерство", а представители классической школы - "контроль". Теперь становится ясно, почему я утверждал, что все они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любого из них- общая картина работы менеджера будет существенным образом искажена. И, как колесо "сбоем" на резонансных частотах вращения, дело может "пойти вразнос". Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера на единой диаграмме, как это сделано на рис. 7. Необходимо, чтобы с первого взгляда было ясно, эти компоненты управленческого труда неразделимы.


Рис. 7. Всестороннее представление о работе менеджера.

Если принять позицию Т. Питерса - "хватит думать, действуй" (его любимая фраза) - это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию М. Портера - самое важное в работе менеджера - это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию, - то результат едва ли будет лучше: велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость постоянных ментальных усилий-весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только "делает", неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии - это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.

Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит определять свою роль как "подталкивателя", своего рода сочетание контроля, руководства и действия (Grove, 1983). Подобное определение может означать стимулирование людей, чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения, как мы видели раньше, имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются "делать" что-то лишь во внешнем мире без того, чтобы "делать" нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые "делали дело", приобретали другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не "деятель" (в рамках так называемого "стратегического планирования" считалось, что для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может, выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны - в особенности коммуникативными узами - и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются нате или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности, административном стиле, основывающемся, прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной осязаемости.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра нашей схемы наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд - индуктивный. В этом случае движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности (Weick, 1979).

Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью нашей модели вы можете упорядочить это многообразие. Она поможет вам верно поставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их подготовить.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад

 (Печатается по: Gary Homeland С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Перепечатка допускается только с разрешения Harvard Business Review).

В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться. Возможно, перед компанией стоит задача выхода на мировой рынок, перевода производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно совершенствуются товарные линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к человеческим ресурсам. Когда же задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент может принять решение о заключении стратегических альянсов, - как правило, с теми компаниями, которые эффективнее других могут инициировать нарушение стратегического равновесия.

Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь немногие из них выходят за пределы простого подражания... Для того чтобы восстановить конкурентоспособность, многим компаниям и их руководителям приходится переосмысливать основные понятия стратегии... Тем, кто намеревается добиться успеха в современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально иных, нежели те, которые лежали в основе западной традиции менеджмента, принципов...

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, неизменно имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею "стратегическими намерениями".

С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели. Компания Komatsu придумала "окружить Caterpillar", Canon поставила перед собой задачу "побить Xerox", a Honda намерилась стать вторым Ford - пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических намерений.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далеко идущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая программа "Аполлон" США, суть которой состояла в том, чтобы опередить Советский Союз и первыми высадиться на Луне, мало, чем отличается от соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Победа в этой гонке ознаменовала и превосходство США над СССР в технологическом противостоянии... Стратегическим намерением для Coca-Cola является такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".

Стратегические намерения остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют "место", по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Спросите президента любой американской корпорации, каким образом он измеряет свой вклад в достижения компании, и, скорее всего, вы услышите слова о росте благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые "одержимы" стратегическим намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безусловно, обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно представить себе, что какой-нибудь менеджер среднего звена, не говоря уже о простых рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом "кошельков" владельцев акций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, "побить Benz" - непременный лозунг, который каждый день выкрикивают рабочие на японских автомобилестроительных заводах. Стратегическое намерение дает работникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства, не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного, пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому, чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на "голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма невелика...

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов, выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным. Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41 километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая последовательная постановка задач дает возможность определенным образом структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет определенную свободу в применяемых средствах.

Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти Xerox на рынке персональных копировальных устройств, Canon поставила перед инженерами задачу довести их стоимость до уровня не более чем $1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов продавался по цене в несколько тысяч долларов). Сотрудники приняли вызов, но для того, чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрести копировальный аппарат (в частности, одноразовый картридж был заменен более сложным механизмом).

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в "общем строю". Те компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпоративного вызова (именно так поступили Ford и IВМ для повышения качества продукции), скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в целом, от руководства требуется:

• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квази кризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер...

• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов, методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).

• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу "посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно..." В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего компании...

Предположим, что компания поставила задачу снижения общих издержек на 1,5%. Поскольку прямые затраты на рабочую силу в производстве составляют 15% от объема добавленной стоимости, было принято решение о необходимости снижения почасовой ставки заработной платы, что полностью деморализовало "синих воротничков". Дальнейший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочими более эффективных методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился, руководство компании Nissan приняло решение о резком сокращении вознаграждения высшего менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда управленцев среднего звена и простых рабочих.

Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников, которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе интеллектуальный потенциал сотрудников.

Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...

Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся - совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и приобретение новых.

Компания, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться силами с достойным противником - крупной, не имеющей финансовых проблем организацией, что потребует тщательного продумывания и выстраивания собственной позиции, а следовательно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ваши менеджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствованиями технологий и методов работы конкурентов. Им придется придумать свои собственные методы ведения боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование методов работы конкурента, его путь - умелое сочетание расчета и конкурентного риска.

Глобальная экспансия японских производителей осуществлялась посредством четырех новых методов конкурентных инноваций: создание новых конкурентных преимуществ, выявление слабых звеньев, изменение условий деятельности и конкуренция через сотрудничество.

Чем большим набором преимуществ обладает компания, тем меньше она рискует, ввязываясь в конкурентные баталии. Компании, занимающие сегодня лидирующие позиции на мировых рынках, долго и тщательно оттачивали свое оружие конкуренции. Они без сожаления избавлялись от менее действенных преимуществ (как, например, низкая оплата труда) в пользу более конкурентоспособных (всемирно известные торговые марки)...

Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций -поиск слабых звеньев - предполагает использование момента внезапности, незаменимого как в реальных военных действиях, так и на полях конкурентных сражений. На ранних стадиях конкурентной борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсенале менеджеров имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок...

Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции конкурентов: каким образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в том, чтобы найти еще не вытоптанный крупным конкурентом участок рынка, а в том, чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то отдельный сегмент товарной линии ("нижний конец" линии мотоциклов), часть технологической цепи (компоненты для компьютеров) или же определенный географический рынок (страны Восточной Европы)...

Еще одна важная форма конкурентных инноваций - изменение условий деятельности, т. е. отказ от заданного основными лидерами разграничения рыночных сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного подхода является внедрение фирмы Canon на рынок копировальных аппаратов...

В то время как Xerox сделала ставку на расширение линии копировальных аппаратов, Canon сконцентрировалась на стандартизации, что позволило добиться снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с торговыми представителями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах, Canon начала организацию собственной дилерской сети. Кроме того, компании удалось избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту и обслуживанию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты Canon чаще покупали, чем брали в аренду, что освобождало поставщика от необходимости финансирования лизинговой сети. И наконец, торговые представители компании обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на каждой стадии Canon весьма искусно преодолевала входные барьеры...

Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный соперник полностью полагается на свой "рецепт" успеха. Именно поэтому наиболее действенное оружие всех новичков - чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой "ветеранов" рынка является необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся методов работы.

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с компаниями Siemens и STC (крупнейшийбританский производитель компьютеров) в Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем производства и открыло доступ на западные рынки... Сражаясь за мировое лидерство чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага - мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры, но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники "следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться "любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации они остаются в стороне). Но верно и обратное - Ford и GM получили доступ к опыту партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить риски бизнес - соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в долгосрочной перспективе, концентрация усилий -в среднесрочной и изобретательность и преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям...

Школы бизнеса... внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и расчетами в одной руке и планом движения активов - в другой всегда и везде способен управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они управляют. В компании GE, например, один менеджер - "летун", возглавлявший отдел новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам" просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса, вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.

Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 2-3 года, у него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических намерений - быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а младших- их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересует конкурентоспособность компании.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Земле...

Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.

ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М. Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты" между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М. Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство, дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие "генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).

Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы "школы позиционирования". Аналитичные по своей природе работы представителей данной школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи -как ставит ее перед собой Г. Минцберг - состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа - не просто очередной глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор стремится -что чрезвычайно важно - отразить сам дух становления новой стратегии.

Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии ".Harvard Business Review", уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов - Гэри Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г. Хэмел и К. Прахалад - "властители стратегических дум" 1990-х гг. Если М. Портер работал над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие "стержневых компетенций" фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых сторонах компании. Как утверждают Г.Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений, лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при выходе в новые сферы.

В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие "стержневой компетенции" может послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические методы. Сравнивая эти подходы сточки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли, что они в значительной мере дополняют друг друга.

Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы, принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К. Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся в данной главе различные идеи и подходы.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс

(Печатается по: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980. Главы 2 и 3. Публикуется с разрешения издателя).

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Что такое стратегия?

Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...

Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты паттерна принятия решений у укоренившейся компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же его аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, способы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, обладают значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов...

Однако важно не впасть в односторонность иного рода, разрывая связи между целями компании и ее политикой. Суть моего определения стратегии заключена в слове "паттерн. Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является решающим моментом при разработке собственной уникальной стратегии компании и ее способности вовремя идентифицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стратегических решений компании позволяют фирме проявить "лицо", придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании позволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множество значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Короче говоря, что бы вы ни делали, все это не будет иметь никакого значения до тех пор, пока вы не спросите сами у себя "зачем Невозможно добиться высокого качества администрирования и высокой мотивированности работников, если неизвестно, в чем состоит цель их деятельности. Разрушение системы корпоративных целей и политики в погоне за приобретениями может привести к узкому механическому пониманию стратегического менеджмента и нескончаемым отвлеченным дискуссиям...

Краткое изложение стратегии

Прежде чем мы продолжим наше рассмотрение понятия стратегии и различных его аспектов в конкретных ситуациях, необходимо прояснить ряд терминов, при помощи которых обычно формулируют данное понятие. Краткое итоговое изложение стратегии характеризует товарную линию и сервис, предлагаемый или планируемый компанией, рынки и рыночные сегменты, на которые данные товары и сервис нацелены (или будут направлены), а также каналы их распределения. Необходимо определить способы и формы финансирования операций, а также предполагаемый уровень прибыльности и в особенности уровень защищенности инвестиций в отношении к доходности операций. Итоговое изложение включает в себя основные положения политики компании в отношении главных ее функций, таких как маркетинг, производство, поставки, исследования и разработки, характер трудовых отношений и взаимоотношения с персоналом - в той мере, в какой они отличают данную компанию от всех прочих. Часто в изложение стратегии включают желательный размер, форму организации, а также и климат внутри нее.

Каждая компания, перед которой стоит задача кратко сформулировать свою стратегию для того, чтобы лучше понять себя и собственные цели, будет делать это с разных позиций и в разных терминах, что также характеризует особенности ее подхода к делу...

Формулирование стратегии

Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее, мы можем выделить два взаимосвязанных в реальной жизни, неподдающихся разделению в целях теоретического анализа ее важнейших аспекта. Первый из них - формулирование стратегии, а второй - ее осуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто рациональное предприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую картину коррективы могут вносить и эмоциональные компоненты...

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу, основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической стратегией.

Описанная нами процедура предполагает, что при сравнительной оценке способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время, так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенции компании.

Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того, указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений,- какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения.

И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким образом, четвертый элемент стратегического решения -то, что компания должна делать...

Осуществление стратегии

Поскольку неудачная реализация может свести на нет даже самое удачное и обоснованное решение, нам представляется необходимым специально рассмотреть процесс осуществления стратегии, который включает в себя ряд компонентов, имеющих преимущественно административный характер. Определение цели предполагает мобилизацию на ее достижение ресурсов компании. Построение соответствующей поставленным задачам дееспособной организационной структуры достигается на основе информационных систем и отношений, обеспечивающих взаимодействие различных ее компонентов. Достижению одной общей цели должны быть подчинены все организационные процессы контроля, заработной платы, менеджмента (в которых тесно сплетены самые разнообразные аспекты). Личное лидерство является важным, нередко решающим, компонентом реализации стратегии. Мы знаем, что структура организации, существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией. Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода. Исследовав обе тенденции, мы получаем возможность подготовить себя к реальной сложности их взаимодействий в ходе процесса формулирования и достижения корпоративных целей. Для понимания анализа стратегии как паттерна взаимосвязанных решений может оказаться полезной схема, приведенная на рис. 1.

СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ

Разработка стратегии компании начинается с определения рыночных возможностей и рисков, что предполагает идентификацию стратегических альтернатив, сужение их спектра путем осознания налагаемых на возможности корпорации ограничений и определение одной или более экономических стратегий при приемлемом уровне рисков...

Природа внешней среды компании

Окружающая среда компании из сферы бизнеса, как и для любой другой органической организации, представляет собой совокупность всех внешних условий и влияний, которые воздействуют на ее жизнь и развитие. Внешняя среда компании оказывает влияние на ее деятельность и на принятие стратегических решений на разных уровнях: на уровне отрасли, в которой она оперирует, на уровне бизнес-сообщества в целом, на уровне города, страны и мира в целом. Внешние воздействия могут быть технологическими, экономическими, физическими, социальными и политическими. Стратег корпорации должен хотя бы интуитивно улавливать все многообразие событий во внешней среде компании. Но все они происходят с разной скоростью: быстрее всего изменяется область технологии, с несколько меньшей скоростью происходят перемены в сфере политики. Изменения во внешней среде требуют от компании постоянного мониторинга за ее состоянием. В противном случае ей угрожает опасность утратить позиции и "выйти из игры". Поскольку процесс формулирования стратегии по определению относится к будущему времени, руководство компании и ее стратеги должны четко представлять себе, какие именно факторы внешней среды могут претерпеть изменения в ближайшее время.

Технология

С позиции стратега корпорации, технологические изменения являются не только самыми стремительными, но и самыми важными по масштабу последствий (расширяют или ограничивают возможности компании). Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях, связанных с данным товаром, а также менее значительные усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации...

Экология

Экологический подход призван обеспечить сохранение материальных характеристик окружающей среды в условиях промышленного развития. Так, участки для растениеводства выбирают с учетом доступности технологических процессов и наличия источников орошения, близости транспортных артерий и сохранности состава почвы. По мере увеличения интенсивности воздействия промышленности на природную среду эти факторы приобретают возрастающее значение. На защиту экологии все чаще становится закон, который обязывает корпорации строить свою деятельность с учетом того, как планируемое ее расширение или сохранение существующих масштабов производства в условиях изменений внешней среды повлияет начистоту воздуха и водные ресурсы, интенсивность движения транспорта и качество жизни в целом в любом из регионов, с которым связаны (или будут связаны) операции компании...

Экономика

В сфере бизнеса достаточно распространен мониторинг различных экономических тенденций, а потому ее труд, но застать врасплох столь масштабными событиями, как интернационализация конкуренции, возобновление торгового сотрудничества Китая и России со странами Запада, относительное замедление темпов экономического роста в странах третьего мира, "американизация" культуры и потребностей населения развивающихся стран, возвращение националистических настроений, рост значимости мультинациональных корпораций и последующее нарастание враждебности принимающих стран, периодические спады экономической деятельности и устойчивый характер инфляции на всех фазах экономического цикла. Каждая отрасль и каждая страна должны отслеживать и анализировать последствия глобальных экономических процессов.

Отрасль

Стратеги многих компаний уверены, что они имеют всю необходимую информацию о производственном окружении в своей области, но очень часто привычность ситуации и некритическое ее восприятие затемняют для них общую картину, что дает сравнительные преимущества конкурентам...

Общество

Стратег должен быть в курсе таких социальных тенденций, как, например, борьба различных меньшинств за свои права, растущая роль феминистского движения, изменение социальных стандартов отношения к работе и отдыху, воздействие урбанизации на человека, семью и отношения с соседями, рост преступности, падение нравов и изменение состава человеческой популяции в целом.

Политика

Оказывающие значительное воздействие на бизнес политические силы имеют сложную структуру. Мы имеем в виду изменения соотношений между коммунистическими и некоммунистическими странами (Восток-Запад), между богатыми и бедными странами (Север-Юг), частными и государственными предприятиями, между рабочими и менеджментом, воздействие национального планирования на корпоративные планы, рост того, что Джордж Лодже (Lodge, 1975) назвал "коммунитарной идеологией"...

Ни один стратег отрасли или компании не способен оценить в полном объеме значение всех этих разнообразных технических, экономических, социальных и политических тенденций и возможностей, но некоторые простые вещи в достаточной мере очевидны. Изменения в ценностной ориентации определяют перемены в отношении к результатам и роли бизнеса в целом. Общество ожидает от корпораций не только чисто экономических результатов, но и внимания к экологическим проблемам. Из всех слоев общества раздаются призывы к большей открытости организаций в своих целях и намерениях, движению навстречу нуждам и надеждам населения (например, в сфере образования).

Во всяком случае, изменения создают угрозу для любой устоявшейся стратегии. Все знают, что процветающая компания, которая сама по себе является живым организмом, пронизана множеством различных взаимных связей с более широкой системой, составляющей для первой ее технологическую, экономическую, экологическую, социальную и политическую среды. Если изменения во внешнем окружении создают или, напротив, закрывают возможности для бизнеса в целом или для данной компании, это не может остаться вне поля зрения ни одного толкового стратега. Соотношение рисков и возможностей рынка в последней четверти XX в. таковы, что они требуют от менеджеров четкого понимания динамики внешней среды. Более того, следует заново определить сами критерии оценки разворачивающихся событий - что следует считать хорошим или плохим, сулящим прибыли или потери...

Компании, которая еще не дала себе четкого ответа на вопрос о сути собственной стратегии, менеджмент которой отслеживает изменения в окружающей среде лишь время от времени, мы рекомендуем ответить на несколько простых вопросов, что позволит ей оценить соотношение рыночных возможностей и рисков.

1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. В чем состоят современные тенденции развития экономических и технических характеристик?

3. В чем состоят основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между смежными сферами бизнеса?

4. Что требуется для успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе в отрасли, в которой работает данное предприятие?

5. Очертите спектр доступных для любой компании стратегий при данных, непосредственно затрагивающих отрасль технических, экономических, социальных и политических факторов.

Компетенции корпорации и ресурсы

Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной из множества возможностей - выяснение того, насколько успешно данная организация может воспользоваться имеющимися перспективами. Компетенции организации (ее возможности) -это ее текущие и потенциальные способности достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. У каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан подход, когда мы входе формулирования стратегии постараемся расширять или максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие ее черты. При этом важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны, и верно отделить одно от другого.

Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду. Субъективизм, неуверенность и нежелание повернуться лицом к реальности для организации столь же губительны, как и для индивида. Но как взрослый человек обязан знать самого себя, так и организация должна иметь представление о своих достоинствах и наиболее уязвимых местах...

Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Такой подход является, по выражению Г. Стивенсона, "ключевым звеном в петле обратной связи", позволяющей менеджерам извлекать должные уроки из успехов и поражений (Stevenson, 1976).

И хотя Г. Стивенсону не удалось выявить сколько-нибудь систематичного метода использования подобных знаний, очевидно, что каждый работник организации имеет свое мнение по поводу того, что ей удается лучше всего, т. е. о стержневых компетенциях организации. Если в организации сформировалось единое мнение относительно ее возможностей, то не столь уж важно, насколько субъективным оно является. Ведь всегда может представиться возможность проверить это мнение в какой-либо конкретной ситуации.

Источники возможностей организации

Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. К определяющим компетенции компании факторам относятся также: (1) сильные и слабые места сотрудников; (2) степень эффективности использования способностей каждого из индивидов в интересах организации; (3) качество координации индивидуальных усилий и работы группы.

Возможно, опыт, который приобретается в ходе направленной на достижение стратегической цели деятельности, применим и в других сферах деятельности. Отдельный вопрос - насколько это целесообразно. Например, производитель соли может упрочить свои конкурентные позиции, дополнительно предлагая деловым покупателям оборудование по ее расфасовке. Предположим, в ходе внесения технических улучшений в оборудование создан новый, более эффективный переключатель, что имеет значение для всех предприятий, сталкивающихся в своей деятельности с проблемой включения/выключения мощных электрических цепей. Не следует ли поставщику соли рассмотреть перспективы получения патента на открытие и рыночные перспективы нового устройства? Ответ зависит не только от результатов экономического анализа степени надежности, долгосрочности и величины получаемого эффекта, но также и от того, способна ли данная компания сконцентрировать необходимые для использования данного открытия финансовые и маркетинговые ресурсы. Понятно, что ответ на первый вопрос имеет более позитивные перспективы, чем на второй. В этой связи отметим, что отдельные спорадические всплески активности заслуживают меньшего внимания и доверия, чем постоянно аккумулируемый опыт деятельности компании на рынке.

Ограничителем возможностей перенесения накопленного компанией опыта из традиционных областей бизнеса в новые выступают ее компетенции. Например, организация, владеющая сетью магазинов детской одежды, накопила достаточный объем административных, торговых и иных навыков для того, чтобы расширить сферу своей деятельности и заняться торговлей женской одежды. Аналогичным образом опыт, приобретенный при торговле пишущими машинками, может дать неплохой результат и при переходе к продажам офисного оборудования и расходных материалов. Но во всех случаях менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие отличительные способности компании в розничной торговле расходными материалами и офисным оборудованием привлекут к ней покупателей, пользовавшихся услугами бесчисленного множества конкурентов.

Идентификация сильных сторон

Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции. Имеются в виду только те виды деятельности, в которых компания обладает достаточно развитыми навыками и умениями. Выявление сильных сторон организации, не связанных непосредственно с основной сферой ее деятельности, но позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производство большинства основных потребительских товаров требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения новых сегментов рынка. Так, например, пишущая машинка - это не просто устройство, механизирующее процесс письма. Если взглянуть на нее сточки зрения потребителя, в ней открывается множество иных связанных с процессом обработки информации функций. И каждая из них может использоваться производителем в своих целях. Все специализировавшиеся на производстве пишущих машинок компании "по умолчанию" понимали их прежде всего как устройство, призванное заменить собою перьевую ручку, а не как средство ввода/вывода при обработке текстов. Именно поэтому ни одна из них не пошла по пути создания электрических пишущих машинок, а затем и компьютерных устройств ввода/вывода информации, предоставив эту "честь" компании IBM. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворить, а не в технических терминах, так как именно от этого зависит, какие именно моменты связанного с данным продуктом опыта могут быть перенесены в новые сферы деятельности.

Для выявления возможностей распространения аккумулированного опыта помимо рассмотрения текущих функций товара целесообразно обратить внимание и на факторы достигнутого успеха. Предполагается, что организация обладает достаточной квалификацией для осуществления долгосрочных задач (что уже давно стало общим местом, также как и необходимость устойчивой системы сервиса). Озарения, позволяющие обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации, не приходят сами собой, а значит, менеджменту необходимо использовать аналитические способности. Но в любом случае для того, чтобы открыть новые возможности компании, позволяющие ей разработать и освоить новые товары, мы должны смотреть вперед. Большинство компаний не может рассчитывать на лидерство в той или иной товарной сфере. К счастью, изобретение каких-то совершенно новых товаров - отнюдь не единственный способ использования перспективных возможностей. Хорошие результаты ожидают тех, кто развивает новые системы сервиса, новые методы распределения, стремится к достижению более высоких показателей соотношения цена/качество, использованию творческих подходов к торговле. Ключ к успеху компании в поиске своего собственного, неповторимого облика, уникального места на рынке. Так, например, умение компании, производящей цемент, использовать свой парк грузовиков более эффективно, чем это удается конкурентам, может дать ей решающие преимущества в работе с этим слабо индивидуализированным товаром.

Соответствие рыночных возможностей и компетенций компании

Еще один способ ограничения списка потенциально возможных альтернатив развития - сопоставление перспектив и компетенций организации. Для этого необходимо по возможности точно определить характер того и другого и спрогнозировать их развитие в будущем. Именно такое сочетание факторов определяет экономическую задачу компании и ее позицию по отношению к внешней среде, именно такая комбинация позволяет минимизировать слабости организации и максимизировать ее сильные стороны. Но в любом случае определенный риск неизбежен. И в тех случаях, когда имеются рыночные возможности расширения компетенции компании, готовность к риску неотделима от стратегии вызова, побуждающей организацию и ее членов к мобилизации всех своих сил. На рис. 2 приведены результаты анализа на предмет соответствия рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании, формирующие ее экономическую стратегию.

Прежде чем мы завершим рассмотрение творческого акта соотнесения уникальных внутренних способностей компании с имеющимися на рынке возможностями, отметим, что вне зависимости от ее компетенций основными ресурсами фирмы всегда являются деньги и люди, технический и управленческий персонал. На завершающих стадиях экономического развития деньги менее значимы, чем технические компетенции, а последние имеют меньшее значение, чем возможности управленческого аппарата. Однако не следует думать, что возможности аппарата управления могут возрастать до бесконечности, причем в любой ситуации. В экономической истории Америки известно множество случаев, когда компания, достаточно сильная в каком-то одном виде деятельности, оказывалась сравнительно слабой в другом деле, требовавшем иного рода навыков. Умение в течение длительного времени получать прибыль само в руки не дается, его надо приобрести. Оппортунизм, не подкрепленный соответствующими навыками, - прямой путь к фиаско.

Помимо анализа соответствия возможностей рынка и способностей компании принятие решения об освоении какого-то определенного товара, организации сервиса зависит также от представлений ее менеджмента о природе бизнеса и наиболее адекватных методах управления, которые формируются под воздействием различных факторов, включая и личные предпочтения, и ценности управленческого персонала.

Рис. 2. Схема развития экономической стратегии.

Уникальность стратегии

В каждой компании комбинация отличительных способностей, организационных ресурсов и организационных ценностей является или должна быть уникальной. Как нет двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых компаний. Чрезвычайно разнообразны и комбинации рыночных возможностей, которым должны соответствовать ресурсы иценности организации. Обобщенные высказывания относительно того, что следует сделать для установления эффективного соответствия между возможностями рынка и ресурсами компании, все же менее значимы, чем конкретный процесс его достижения. Получаемый результат столь же уникален, сколь индивидуальными являются каждая компания и каждая рыночная ситуация.

ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.

Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).

Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис. 1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом. Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно высоких доходов.

Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.

В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.

Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть поставщиков?

Знание глубинных причин конкурентного давления позволяет четко идентифицировать сильные и слабые стороны компании, изменить принципы ее позиционирования в отрасли, определить области, стратегические сдвиги в которых могут принести максимальные результаты. Подобного рода знания позволяют также выявить направления, в которых актуальные тенденции обещают наиболее значимые как положительные, так и отрицательные перемены в будущем.

ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ

При формулировании стратегии чрезвычайно важно идентифицировать наиболее мощные конкурентные силы или же силы, которые детерминируют прибыльность отрасли. Так, компания, занимающая устойчивые позиции в отрасли, которая избавлена от угрозы вторжения конкурентов извне, может столкнуться с уменьшением прибыльности, если на рынке появится превосходящий ее продукцию по качеству или же более дешевый товар-субститут. Так случилось, например, с производителями радиоламп или кофейников с фильтром (перколаторов). В подобной ситуации первостепенной стратегической задачей становится умение как-то совладать стоваром-субститутом.

Конечно, в различных отраслях производства на первый план выходят особые конкурентные силы. Так, при строительстве океанских танкеров решающее значение имеет, вероятно, наличие покупателей (крупные нефтедобывающие компании), тогда как при производстве автомобильных покрышек - наличие могущественных оптовых компаний и наступающих на пятки конкурентов. В металлургии ключевыми моментами является наличие иностранных конкурентов и материалов-субститутов.

Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура. Стратег, намеревающийся позиционировать компанию таким образом, чтобы она наилучшим образом противостояла внешней отраслевой среде или обратила ее воздействие в свою пользу, должен четко выделить составляющие этого окружения.

Такой взгляд на конкуренцию в равной мере подходит как производственным компаниям, так и организациям сферы услуг и торговым фирмам. Из стилистических соображений я буду в дальнейшем называть товары и услуги одним словом - "товары".

Для каждой конкурентной силы можно указать небольшое число критичных для нее характеристик, анализу которых и посвящен данный раздел.

Угроза вторжения

Вторгающиеся на рынок компании-новички, как правило, ориентируются на новые возможности, стремятся к завоеванию некоторой доли рынка и ее расширению, нередко располагают весьма значительными ресурсами. Компании, диверсификация которых осуществляется посредством поглощений при входе в новую отрасль, часто используют кредитные ресурсы, что позволяет им хорошенько "встряхнуть" рынок (компания Philip Morris с пивом ".Miller").

Серьезность угрозы вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от реакции на действия нового соперника со стороны конкурентов. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся "удары" окопавшихся на "поле сражения" конкурентов. А значит, угроза появления в такой отрасли новых соперников незначительна. Мы выделяем следующие основные причины существования барьеров на входе в отрасль:

1. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Подобного рода эффекты сдерживают новичка, заставляя его либо сразу предпринимать наступление на широком фронте, либо согласиться на ценовые издержки. Наличие существенной экономии, обусловленной масштабом производства, является, пожалуй, ключевым сдерживающим барьером для входа на рынок корпоративных компьютеров (в чем на своем опыте убедились компании Xerox и GE). Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером и в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех прочих сферах бизнеса.

2. Товарная дифференциация. Наличие в отраслях известных торговых марок заставляет вновь входящих поставщиков предпринимать дополнительные усилия, направленные на уменьшение степени лояльности потребителей к знакомым маркам. Ведь условиями идентификации марки являются широкая рекламная кампания, высокий уровень обслуживания клиентов, ведущие позиции фирмы-производителя в отрасли, а также отличия товара от продуктов-конкурентов. Особенно высоки такого рода барьеры на рынках прохладительных напитков, безрецептурных лекарств, косметики, инвестиционных банков и рынках консалтинговых и аудиторских услуг. Для того чтобы возвести вокруг отрасли непреодолимые барьеры, пивоваренные компании используют комбинацию идентификации марки, экономии от масштабов производства, распределения и маркетинга.

3. Требования к начальному капиталу. Относительно высоким барьером является также необходимость крупных инвестиций, особенно в тех случаях, когда финансовые ресурсы требуются для осуществления проектов, не предполагающих быстрой отдачи (наружная реклама или исследования и разработки). Кроме того, значительные объемы денежных средств необходимы не только для производственных инвестиций, но и для кредитования потребителей, создания товарных запасов и компенсации первоначальных потерь и убытков. И хотя ведущие корпорации обладают достаточными финансовыми ресурсами для вторжения практически на любой рынок, все же высокие требования к начальному капиталу в определенных отраслях, как, например, в производстве компьютеров или добыче полезных ископаемых, существенным образом сокращают круг потенциальных новичков.

4. Более высокие, не зависящие от размера производства издержки. Давно присутствующие на рынке компании обычно имеют меньшие в сравнении с потенциальными конкурентами издержки, вне зависимости от размеров производства и связанной с этим экономии. Данное преимущество может основываться на эффекте кривой обучения (или на аналогичном эффекте кривой опыта), усовершенствованных технологиях, использовании первоклассных материалов, приобретенных по низким ценам активах, государственных субсидиях или же удачном расположении. В ряде случаев подобные преимущества, если на них получен патент, охраняются законом.

5. Доступ к каналам распределения. Компания-новичок должна, конечно же, заранее определить методы продажи каналы распределения товаров, которые она будет использовать. Так, если компания планирует, что ее новый пищевой продукт вытеснит с полок супермаркетов другие товары, ей необходимо будет либо вступить в ценовую конкуренцию, либо использовать действенные мероприятия по продвижению, либо предпринять интенсивные торговые усилия. И чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее давление на них уже присутствующих на рынке компаний, тем, очевидно, более сложной окажется попытка входа новичка на рынок. Иногда этот барьер настолько высок, что новичкам приходится создавать новые каналы распределения (например, производителю часов компании Т/тех в 1950-х гг.).

6. Политика государства. В некоторых случаях государство ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов в определенную отрасль при помощи таких мер, как лицензирование или ограничение доступа к сырью (в США такие отрасли, как грузовые перевозки, розничная торговля алкогольной продукцией, экспедирование грузов и др.). Более мягко осуществляется государственное регулирование угледобывающей отрасли. Государство может также воздействовать на входные барьеры опосредованным образом, задавая предельно допустимые стандарты загрязнения воды и воздуха или требования к безопасности работ.

На решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение компании-новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм. Компания трижды подумает, прежде чем решится на такой шаг, если известно, что фирмы-старожилы уже хорошо "лягнули" ее предшественников, или в тех случаях, когда:

• присутствующие на рынке компании обладают достаточными для обороны ресурсами (денежные средства и возможность привлечения кредитов, производственные возможности или значительное влияние на каналы распределения и клиентов);

• для сохранения принадлежащих им долей рынка фирмы-"ветераны" имеют возможность значительного снижения цен или же обладают некими внеотраслевыми преимуществами;

• темы роста рынка невысоки, что ограничивает возможности входа и, вполне вероятно, оказывает негативное воздействие на финансовые показатели всех его участников.

Изменяющиеся условия

При рассмотрении угрозы вторжения извне нам необходимо отметить еще два стратегически важных пункта. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения корректив в стратегию. Например, окончание срока действия основных патентов компании Polaroid на мгновенную фотографию существенно снизило высоту входного барьера. Не удивительно, что на этот рынок сразу же устремилась Kodak. Одновременно уменьшилась степень дифференциации конечной продукции отрасли (печать фотографий). Аналогичным образом в послевоенный период в автомобилестроении в силу распространения автоматизации и усиления вертикальной интеграции существенно возросла роль эффекта масштаба, что практически исключало вход на рынок новичков.

Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. Например, в США в 1960-е гг. направленные на продвижение на рынок новых продуктов действия виноделов привели к интенсификации рекламы и расширению каналов распределения, что одновременно привело к повышению входных барьеров (усиление эффекта масштаба и затруднение доступа новичков к каналам дистрибуции). Аналогичным образом решение производителей товаров для отдыха по усилению вертикальной интеграции привело к усилению эффекта масштаба производства; одновременно выросли и связанные с размером первоначального капитала барьеры на входе.

Сильные поставщики и покупатели

Компании-поставщики могут обладать значительной властью по отношению к действующим в отрасли фирмам. Формой ее выражения могут выступать повышение цен поставок или снижение качества товаров и услуг, что приводит к значительному уменьшению показателей прибыльности отрасли-потребителя, прежде всего в тех случаях, когда ее предприятия не имеют возможности в полной мере перенести более высокие затраты на издержки производства. Повышение цен на концентраты для прохладительных напитков в значительной мере повлияло на прибыли компаний, специализирующихся на их розливе. Последние в силу конкурентного давления производителей сухих растворимых смесей, соков, минеральной воды не смогли полностью отразить более высокие издержки в ценах на свою продукцию. Сильные покупатели имеют возможность добиться существенного снижения цен, предъявляя спрос на товары более высокого качества или дополнительные системы сервиса, а иногда просто "сталкивая" производителей друг с другом (и все за счет общего снижения прибыльности отрасли).

Сила тех или иных групп поставщиков или покупателей зависит от целого ряда факторов рыночной ситуации, а также от сравнительной величины их поставок или закупок по отношению к объему рынка в целом.

Группа поставщиков обладает значительной рыночной властью, если:

• в ней доминирует небольшое число компаний, а уровень концентрации производства в группе в целом выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

• продукция группы является уникальной или, по крайней мере, высокодифференцированной, или имеют место высокие издержки переключения (т. е. постоянные издержки, связанные со сменой поставщика) компаний-покупателей. Уровень издержек переключения определяется тем, в какой степени спецификация продукции компании-покупателя привязывает его к определенному поставщику, в силу значительных инвестиций в высокоспециализированное оборудование; затратами на переобучение персонала (например, в области программного обеспечения для компьютеров); взаимосвязью ее товарных линий с производственными возможностями поставщика (как при производстве тары для прохладительных напитков);

• отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль. Например, в производстве консервированных продуктов питания важным фактором проверки силы каждого из поставщиков выступала конкуренция между производителями жести и алюминия;

• угроза интеграции вперед по цепочке создания ценности со стороны поставщиков оказывает значительное воздействие на оперирующие в отрасли компании; данная ситуация является испытанием способности отрасли изменять условия поставок в лучшую для себя сторону;

• отрасль не является значимой для поставщиков. В противном случае, когда отрасль имеет большое значение для поставщиков, а их положение в значительной мере определяется перспективами компаний-покупателей, последние стремятся к установлению приемлемого уровня цен, участвуют в совместных исследованиях и разработках и координируют усилия лоббистов.

Группа покупателей обладает значительной рыночной властью, если:

• отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах. Крупные закупки являются особенно влиятельным фактором в том случае, если для отрасли характерны значительные постоянные издержки (например, при производстве металлических контейнеров), определяющие необходимость высоких показателей загрузки мощностей;

• приобретаемая предприятиями продукция стандартизирована или является не дифференцированной. Покупатели уверены, что в случае необходимости они обратятся к альтернативным поставщикам либо они имеют возможность противопоставить одного производителя другому;

• цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей. Следовательно, покупатели заинтересованы в наиболее низких ценах закупок и приобретают ту или иную продукцию строго избирательно. В противном случае, если приобретаемая продукция составляет незначительную часть цены товаров, выпускаемых компаниями-покупателями, они, как правило, менее чувствительны к ценам;

• отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а потому они весьма чувствительны к ценам поставок. И наоборот, в высокоприбыльных отраслях фирмы менее чувствительны к закупочным ценам, в том случае, естественно, если последние не составляют значительную часть стоимости их собственной продукции;

• приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя. Если же такая зависимость существует, потребители обычно обращают большее внимание на ритмичность поставок и менее чувствительны к стоимости продукции. Именно так обстоит дело, например, в производстве оборудования для нефтедобывающей промышленности, когда срыв поставок может повлечь за собой значительные потери. Аналогичная ситуация наблюдается в области поставок комплектующих частей для медицинского оборудования, когда качество компонентов во многом определяет впечатление пользователя о надежности аппарата в целом;

• закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться сколько-нибудь существенной экономии. В тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к цене; в гораздо большей степени их интересует качество продукции. Именно так обстоит дело в области таких услуг, как, например, деятельность инвестиционных банков или аудиторских фирм, ошибки персонала которых могут повлечь за собой весьма существенные потери. Аналогичная ситуация имеет место и в геологоразведке, когда точность и надежность полученных результатов позволяют сэкономить многие тысячи долларов при освоении месторождений;

• покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике. Например, производители автомобилей из американской "Большой тройки" часто использовали подобную угрозу при заключении сделок с производителями комплектующих. Правда, иногда эта ситуация "разворачивается" в обратную сторону, создавая симметричную угрозу интеграции вверх по технологической цепочке.

Многие из названных источников рыночной власти покупателей могут быть отнесены как к потребителям, объединеным в группу, так и к отраслевым и коммерческим покупателям. Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения.

Экономическая власть розничных торговцев определяется в целом теми же факторами, но с одним существенным дополнением: их сила и влияние на производителя особенно велики в тех случаях, когда они могут повлиять на решение конечного потребителя о приобретении данного товара. Именно так обстоит дело в области торговли бытовой техникой, ювелирными изделиями, спортивными товарами и др.

Стратегическое действие

Выбор компанией поставщиков или покупателей есть критическое стратегическое решение, ибо взаимодействия с теми из них, кто обладает наименьшей рыночной властью, позволяют фирме добиться улучшения рыночных позиций.

Чаще всего встречается ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции. Данная ситуация называется отбором покупателей. Положение, когда все группы покупателей, которым компания продает свою продукцию, обладают равной рыночной властью, встречается относительно редко. Даже если компания осуществляет продажи в одной единственной отрасли, внутри ее всегда имеются сегменты, рыночная власть представителей которых ограничена (и, как следствие, они менее чувствительны к цене). Например, для большинства товаров замещающий (в частности, приобретение товаров взамен выбывшего оборудования) рынок менее чувствителен к цене, чем рынок в целом.

Как правило, компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает какими-то особыми, уникальными чертами. Компания Emerson Electric (поставки электромоторов крупным производителям) имеет высокий уровень прибыльности, прежде всего потому, что низкие издержки производства позволяют ей устанавливать более низкие цены на продукцию.

Если компания не имеет подобного преимущества или же ее продукция не обладает какими-то уникальными чертами, попытка поставлять товары всем подряд самоубийственна, поскольку чем больше вы продаете, тем более уязвимыми становитесь. В таком случае компания должна трезво взглянуть в лицо реальности, свернуть бизнес и ограничить круг покупателей.

Отбор покупателей -ключевой момент успешной стратегии компаний National Can и Crown Cork & Seal. Они поставляют продукцию только тем сегментам отрасли (производство консервированных продуктов), которым они смогли предложить дифференцированный товар, сводя таким образом к минимуму угрозу интеграции вниз по технологической цепочке. Понятно, что далеко не во всякой отрасли существуют благоприятные возможности выбора "хороших" покупателей.

Стечением времени или в результате реализации стратегических решений компаний отрасли рыночная власть поставщиков или покупателей со временем усиливается или, напротив, ослабевает. Так, в сфере производства готовой одежды степень концентрации покупателей (универсальные магазины и магазины одежды) возросла и контроль над каналами распределения взяли в свои руки крупные структуры. В итоге отрасль-поставщик испытала возрастающее давление со стороны торговли, что привело к значительному падению прибыльности. Производители не сумели в достаточной мере дифференцировать продукцию или же добиться того, чтобы издержки переключения возросли настолько, чтобы привязать к себе покупателей и тем нейтрализовать воздействия неблагоприятных тенденций.

Товары-субституты

Задавая предельный уровень цен, товары или услуги-субституты ограничивают потенциал отрасли. До тех пор пока не удастся повысить качество товара или каким-либо образом дифференцировать его (например, посредством маркетинга), компании отрасли будут недополучать прибыли и, возможно, испытывать проблемы с ростом.

Очевидно, что чем более привлекательно выглядит в ценовом отношении товар-субститут, тем большее давление испытывает данная отрасль. В наше время в подобной ситуации оказались производители сахара, столкнувшись с широкомасштабным развертыванием производства сиропа с высоким содержанием фруктозы из кукурузного зерна.

Товары-субституты ограничивают уровень прибыльности отрасли не только в периоды нормального развития, но и в периоды подъема экономики. В 1978 г. в США беспрецедентным спросом пользовались изолирующие материалы из стеклопластика, что явилось результатом высокой стоимости энергии и необычайно суровой зимы. Но его производители не смогли поднять цены на продукцию, поскольку на рынке имелось множество иных замещающих изолирующих материалов, включая целлюлозу, асбест и полистирол.

В стратегическом отношении особого внимания заслуживают товары-субституты, которые (1) отличаются низкими издержками переключения на них в данной отрасли или (2) производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности. Особенно быстро начинает сказываться воздействие замещающих товаров в тех случаях, когда в отраслях, в которых они производятся, возрастает конкуренция, что приводит к снижению цен субститутов или повышению их качества.

Маневрирование с целью занятия выгодной позиции

Отраслевая конкурентная борьба часто сводится к тому, что компания, используя все доступные ей средства, пытается занять на рынке выгодную позицию, используя при этом тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок или интенсивную рекламу. Как правило, интенсивная конкуренция вызывается действием определенных факторов.

• В отрасли имеется значительное число конкурентов, примерно равных по размерам и силе. Так, во многих отраслях производства в США иностранные компании давно являются активными участниками конкурентной борьбы.

• Рост отрасли постепенно замедляется, что инициирует ожесточенную борьбу за обладание долями рынка со стороны тех компаний, которые мечтают о расширении.

• Продукция или услуги лишены ярко выраженных индивидуальных отличий, или же затраты на переключение не столь велики, чтобы накрепко привязать покупателей к поставщикам.

• Для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к категории скоропортящейся, что провоцирует давление в сторону снижения цен. С подобными проблемами в случаях снижения спроса на их продукцию часто сталкиваются многие отрасли, производящие стандартизированные материалы (такие, например, как бумага или алюминий).

• Объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно. Подобная картина наблюдается, например, в отрасли, связанной с производством хлора и винилхлорида. Введение в строй новых мощностей нарушает баланс между спросом и предложением, когда перепроизводство продукции диктует необходимость снижения цен.

• Высокие барьеры на выходе из отрасли. Выходные барьеры, такие как специализированные активы или приверженность менеджеров к определенному роду бизнеса, заставляют компанию продолжать конкурентную борьбу даже в тех случаях, если уровень прибыльности в отрасли крайне низок или фирма несет убытки. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, что негативно влияет на уровень прибыльности благополучных конкурентов. (Материалы дискуссии по поводу барьеров на выходе из отрасли можно найти в статье Micftae/E Porter, "Please Note Location of Nearest Exit", California Management Review 19, no. 2, Winter 1976, p. 21). Если отрасль в целом страдает от перепроизводства, возможно, потребуется государственное вмешательство, особенно если на рынке присутствуют сильные иностранные конкуренты.

• Конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и "индивидуальностью". Они имеют различные представления о том, как продолжать конкурентную борьбу и как обойти соперников.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что приводит к снижению прибыльности и (достаточно часто) к "встряске" рынка. В бурно развивающейся отрасли производства винила в начале 1970-х гг. преуспевали практически все производители, но последующее замедление темпов ее роста привело к исключению возможности получения высокой прибыли для всех, кроме самых сильных производителей. Аналогичные ситуации с получением прибыли возникают в одной отрасли вслед за другой (производство аэрозольных упаковок, спортивного снаряжения, снегоходов).

Некоторые вошедшие в отрасль конкуренты отличаются ярко выраженной индивидуальностью, как в случае с компанией Black & Decker's, подмявшей под себя производителя цепных пил фирму McCullough. Технологические инновации нередко обусловливают повышение постоянных издержек (переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 1960-х гг.). Поскольку компания интегрирована в отраслевую экономику, ей приходится учитывать все эти факторы. Однако у нее все же имеется определенная свобода маневра для улучшения своего положения путем стратегических сдвигов. Например, она может попытаться добиться повышения стоимости переключения покупателей на другую продукцию или повысить уровень дифференциации выпускаемых товаров. Концентрация усилий по организации и стимулированию сбыта на быстрорастущих сегментах отрасли или на областях рынка, для которых характерны самые низкие постоянные издержки, позволяет добиться ослабления воздействия конкуренции. Если такое возможно, компания - при условии наличия высоких выходных барьеров - может попытаться уклониться от прямого столкновения с конкурентами и избежать безжалостных ценовых войн.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Коль скоро стратег выявил действующие в отрасли конкурентные силы и факторы, их определяющие, он должен определить сильные и слабые стороны компании. Как правило, сточки зрения стратегии компании ее основные сильные и слабые стороны непосредственно связаны с основными конкурентными факторами. Что может противопоставить компания угрозе товаров-субститутов? Как ей преодолеть высокие входные барьеры?

Затем стратег компании приступает к выработке плана действий, который включает в себя позиционирование компании, призванное: (1) обеспечить наилучшую защиту от воздействия конкурентных сил, и/или (2) повлиять на баланс сил при помощи направленных на улучшение позиций компании стратегических ходов, и/ или (3) позволить предвидеть сдвиги в развитии основных конкурентных факторов и, опередив конкурентов, обратить их на пользу фирме. Рассмотрим эти стратегические подходы.

Позиционирование компании

Первый подход предполагает принятие структуры отрасли как данности и адаптацию к ней сильных и слабых сторон компании. Здесь стратегия призвана сыграть роль своего рода стены, защищающей компанию от конкурентных сил, или помочь ей найти такую позицию в отрасли, где их воздействие минимально.

Знание возможностей компании, а также причин, вызывающих действие конкурентных сил, поможет выявить такие области в отрасли, в которых фирма непременно должна будет столкнуться сжесткой конкуренцией и, следовательно, не допустить возникновения подобной ситуации. Если данная компания обладает наиболее низкими производственными издержками, она может избрать для себя путь конфронтации с сильными покупателями, поставляя им лишь ту продукцию, которая не подвержена угрозе конкуренции со стороны товаров-субститутов.

Воздействие на баланс сил

Анализируя определяющие конкурентную ситуацию в отрасли силы, компания может выбрать для себя защитную стратегию. Такая позиция требует от нее не только умения совладать с конкуренцией как таковой, но и воздействия на лежащие в основе конкурентных сил факторы.

Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают воздействие и на входные барьеры. Итоговый баланс сил частично является результатом действия внешних факторов, а частично - находится под контролем компании.

Использование происходящих в отрасли перемен

Развитие отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку влечет за собой и изменения уже названных нами, определяющих ход конкурентной борьбы факторов. По мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, например, изменяются показатели объемов продаж; для зрелой отрасли характерно уменьшение степени дифференциации товаров и одновременно наблюдается тенденция к усилению вертикальной интеграции.

Данные тенденции имеют большое значение не столько сами по себе, а в силу их воздействия на конкурентные силы.

Описанная схема анализа конкуренции может быть использована для прогнозирования возможного уровня прибыльности в отрасли. Основная задача долгосрочного планирования состоит в тщательном исследовании каждой конкурентной силы, идентификации определяющих их факторов и использовании полученной информации для составления прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли.

Залог успешного роста и, в конечном счете, выживания компании - выбор неуязвимой для атак занимающих прочное положение в отрасли непосредственных конкурентов и новичков рыночной позиции, одновременно защищающей фирму от действий покупателей, поставщиков и угроз товаров-субститутов. Укрепление завоеванной позиции предполагает развитие связей с выгодными покупателями, маркетинговое реальное и психологическое дифференцирование товара, вертикальную интеграцию и достижение технологического превосходства.

РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри Минцберг

((c) Henry Mintzberg, "A Guide to Strategic Positioning". Все права защищены. Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной модели).

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между введенными школой категориями.

РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект: 2+2=5 (Ansoff, 1965).

БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)

Следующий шаг в нашей цепи - товар (или услуга), который направляется в рыночную цель. Способы, которыми это может быть сделано, описываются, согласно школе позиционирования, при помощи ряда генерических стратегий (Porter, 1980). Используя нашу метафору, мы можем включить большую их часть в классификацию в соответствии с природой запускаемого снаряда (размер, форма, окружение и т. д.) или серии таких боеголовок (частота запуска, направление и т. д.). Прежде всего, рассмотрим генерические стратегии, характеризующие товар сам по себе.

Стратегия низких издержек, или ценового дифференцирования товара (означает большие объемы или массовый характер производства).

Стратегия дифференцирования имиджа товара (например, привлекательная упаковка).

Стратегия дифференцирования обеспечения товара (например, обеспечения послепродажного сервиса).

Стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров).

Стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Затем обратимся к стратегиям усложнения или расширения набора предлагаемых товаров.

Стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании).

Стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).

Стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).

Стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).

Стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),

при этом эти товары могут быть как связанными, так и не связанными между собой.

Указанные процессы могут происходить либо через поглощение других компаний,

либо через внутреннее развитие новых товаров/ рынков.

ЦЕЛИ (РЫНКИ)

Для иллюстрации рассматриваемой экономической ситуации, а именно генерических характеристик рынков (той цели, к которой направляется наш снаряд), мы вновь обратимся к метафоре. Мы классифицируем их в соответствии с такими параметрами, как размеррынка и его делимость, затем — местонахождение и, наконец, стадия его эволюции, или изменение.

Массовый рынок (крупный, гомогенный).

Фрагментированный рынок (множество более мелких ниш).

Сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).

Вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке ядерных реакторов).

Географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).

Развивающийся рынок (молодой, пока не определившийся).

Установившийся (зрелый) рынок (четко определенный).

Разрушающийся рынок.

Взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения).

Отрасль и группа

Можно ли определить, где кончается один рынок и начинается другой? В нашем обсуждении мы затронули целый ряд дисциплин, так или иначе имеющих отношение к стратегии: от теории организации (пусковая площадка) до стратегического менеджмента (боеголовка) и маркетинга (цель). Далее мы рассмотрим подробнее цель, а точнее - само пространство рынка (предмет экономической теории отрасли).

Экономисты потратили много времени на споры о точном определении и разграничении различных отраслей (например, через коды Стандартной системы отраслевой классификации (СОК) Бюро переписей Министерства труда США или что-то вроде того). Однако в целом разграничения носят произвольный характер, поскольку нет ни одной такой классификации, которая устояла бы перед критическим натиском стратега (ведь это и есть часть его работы - разрушение проведенных экономистами границ между отраслями). Прекрасный пример-компания CNN, которая превратила программы новостей в отдельную подотрасль телевещания.

В наших терминах отрасль может быть представлена как определенная "территория" взаимосвязанных рынков, разделенных теми или иными преградами. В литературе по экономике и стратегическому позиционированию они известны под названием барьеров на входе. Например, какое-то особое ноу-хау компании или ее прочные отношения препятствуют вторжению на рынок фирм-конкурентов. М. Портер предложил понятие стратегической группы, по существу подотрасли, в которой группируются компании, преследующие примерно одинаковые цели (национальные журналы новостей в их противостоянии периодическим изданиям, ориентированным на какую-либо специфическую (фотографов-любителей) аудиторию). Подобные группы разделены барьерами мобильности-любого рода преградами и препонами, затрудняющими перемещение между группами (даже в пределах одной и той же отрасли). Данное понятие соответствует нашей графической метафоре, где высокими барьерами представлены границы между отраслями, а более низкими - границы стратегических групп.

ЦЕЛЬ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ)

Центральное событие стратегического менеджмента — момент встречи товара и рынка (боеголовки и цели, в нашей терминологии) - так называемое соответствие товара рынку, или его стратегическая позиция (местоположение товара на рынке). Сначала мы рассмотрим соответствие товара сточки зрения его размеров: насколько предлагаемое товаром значение соответствия согласуется с реальными возможностями рынка (М. Портер называет эту характеристику масштабом соответствия), а затем обратимся к рассмотрению качества соответствия и методов его совершенствования.

Стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается единственный продукт.

Стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора, когда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам потребителей.

Стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка при помощи специально ориентированных на них товаров.

Стратегия кастомизации (крайний вариант сегментирования или ниши) предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома).

Коль скоро масштабы соответствия установлены, фокус нашего внимания перемещается на его степень, а именно на безопасность, долговечность или устойчивость. Данная проблема разработана представителями школы позиционирования поверхностно, а потому мы, используя нашу метафору, введем некоторые дополнительные понятия.

Во-первых, мы определим понятие естественного соответствия —такую ситуацию, когда продукт и рынок соответствуют друг другу вполне естественным образом: либо товар сам порождает данный рынок, либо рынок инициирует разработку соответствующего продукта. Естественное соответствие обладает врожденной устойчивостью (этому могут способствовать, например, внутренняя приверженность покупателя данному товару, возможно, дополняемая высокой ценой переключения на новый продукт).

Естественное соответствие отличается от вынужденного и уязвимого соответствий, которые обладают значительно меньшей силой и стойкостью. Они легко могут быть нарушены либо в результате атаки со стороны конкурентов, либо вследствие снижения интереса к товару со стороны покупателей.

В том случае, если соответствие между товаром и рынком не идеально (а это, увы, не редкость в нашем не самом совершенном из миров), а потому недостаточно устойчиво, следует уделить особое внимание механизмам подкрепления, направленным на совершенствование ситуации, или же изолирующим механизмам (защита соответствия от негативных воздействий со стороны). Продолжая нашу метафору, мы предлагаем три типа подобных механизмов.

Стратегия норы («углубление» в рынок, например, при помощи рекламной кампании, направленной на усиление лояльности потребителей к торговой марке — но компания должна располагать значительными финансовыми ресурсами).

Стратегия уплотнения (соответствие между товаром и рынком усиливается при помощи дополнительных элементов, таких как, например, послепродажный сервис или использование поддерживающих торговых марок; главное здесь — не допустить значительного увеличения затрат).

Стратегия фортификации (создание барьеров или укрытий, таких как патентная защита, или же заключение долгосрочных контрактов с клиентами — фирме следует постоянно быть настороже, контролируя состояние защитных «сооружений»).

Стратегия обучения направлена на усиление соответствия между товаром и рынком через адаптацию первого. Например, в соответствии с кривой опыта в процессе обучения компания приобретает значительные преимущества (как результат длительного производства продукта и дальнейших исследований и разработок).

К аналогичному результату ведет и углубленное изучение потребностей покупателей или же использование дополнительных моментов (взаимно поддерживающих друг друга элементов стратегии, как, например, Франчайзинг и массовая подготовка при производстве продуктов в ресторанах быстрого обслуживания).

Конечно же, раз мы выделяем естественное, вынужденное и уязвимое соответствия, то должны быть и несоответствия. Это понятие еще сравнительно слабо разработано в литературе, однако мы все же можем высказать в этой связи некоторые идеи.

Несоответствие емкости (объемы поставок, которые предлагает производитель, превосходят емкость рынка).

Несоответствие компетенции (компетенции производителя не соответствуют потребностям рынка).

Несоответствие дизайна (конструкция товара не соответствует потребностям рынка).

Безвозвратное несоответствие (на рынке возведены высокие барьеры на выходе, такие как высокие безвозвратные издержки, например, в случае использования высокоспециализированного оборудования, которое невозможно применить где-либо в другом месте).

Несоответствие «близорукости» (производитель не в состоянии воспринять рынок в целом — возможно, по той причине, что слишком долго концентрировался на иных «целях»).

Несоответствие местоположения (производитель находится в неудачном месте и потому не может проникнуть на рынок - возможно, потому, что некоторые барьеры слишком высоки для него).

СОПЕРНИЧЕСТВО (КОНКУРЕНЦИЯ)

До сих пор мы рассматривали ситуацию, в которой присутствовали один продавец и одна или несколько рыночных целей. Однако поставщики-одиночки - явление не менее редкое, чем предстающие в единственном лице покупатели. В нормальной ситуации на рынке имеет место конкуренция, когда соперничающие компании стремятся предложить покупателям наилучшие товары или придать им уникальные черты. А потому для описания различных конкурентных ситуаций мы вновь обращаемся к экономике.

Лидер рынка (или доминирующая фирма).

Стабильная конкуренция.

Многополюсная конкуренция (способность компании предпринимать определенные действия на одном рынке для того, чтобы воздействовать на поведение конкурента на другом).

Нестабильная конкуренция (на зрелом рынке).

Нестабильная конкуренция (на развивающемся рынке).

Состязательность

Очевидно, что рыночная деятельность изначально подразумевает состязательность. Новые конкуренты должны пробивать себе дорогу на рынок. В этом разделе мы более полагаемся на литературу по военным стратегиям, адаптированную к запросам бизнеса такими авторами, как Дж. Куинн (Quinn, 1980) и М. Портер (Porter, 1980).

Первопроходцы на новом рынке позиционируют себя так, чтобы по возможности оградить себя от вторжений извне. Поздние последователи (включая и вторую волну) вынуждены искать на нем свободное место или же попытаться «подвинуть» соперников.

Стратегическое окно — ситуация, когда перед первопроходцами или последователями возникает возможность вхождения на рынок (неприятности у конкурентов, забастовки, потребители внезапно поддались искушению новой торговой маркой). Поздние последователи нередко обращаются к военным стратегиям.

Лобовая атака (путем концентрации сил - например, через значительное снижение цен)

Латеральная (косвенная или фланговая) атака:



— подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев прежней торговой марки, например, через ценовую конкуренцию);

— атака на поддерживающую торговую марку (для того чтобы вытеснить основную);

— атака фортификационных сооружений при помощи серии последовательных ударов (например, лоббирование отмены тарифных барьеров).

Партизанская война (серия небольших ударов по принципу «удар - отход», как, например, неожиданное для конкурентов введение значительных скидок).

Ложная атака (создание у остальных участников рынка ошибочного впечатления о своих намерениях – например, объявление о начале строительства нового завода, подлинный смысл которого лишь в том, чтобы отпугнуть потенциальных конкурентов).

Последователи могут также попытаться найти какую-то собственную небольшую территорию в пределах стратегии ниши (так называемое «подбирание крох»).

И наконец, соперники могут попробовать заключить мирное соглашение, переходя к коллаборативной стратегии, например, используя приемлемую для большинства активных субъектов рынка ценовую политику или образуя картель.

Подлинно творческий стратег избегает использования готовых рецептов или в крайнем случае выстраивает сочетание различных их типов таким образом, что в итоге возникает действительно новая стратегия, которую пока невозможно отобразить графически, поскольку никто не может сказать, на что именно она похожа!

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ. К. К. Прахалад и Гэри Хэмел

(С. К. Prahaladand Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990. Copyright (c)by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения "Harvard Business Review").

Для большинства современных компаний наиболее эффективный способ достижения победы в глобальной конкуренции так и остается тайной за семью печатями. Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и умения в проведении реструктуризации, наведении порядка и "удалении жировых прослоек", то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в идентификации, культивировании и использовании стержневых организационных компетенции, которые и определяют возможности роста компании. А потому в данных условиях нам придется заново осмыслить само понятие корпорации.

Обратимся к опыту... компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...

В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73 млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8 млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд. Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с 20% до 15%.

 За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продуктов и компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми приборами и компьютерами "мэйнфрейм".

Почему две занимавшие в начале 1980-х гг. примерно одинаковые позиции компании, работая в сопоставимых областях, достигли столь различных результатов? Прежде всего, потому, что руководство NЕС ориентировалось на стержневые компетенции компании, а менеджмент GTE-нет.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ

Конечно, хотя бы "раз в жизни" любая диверсифицированная компания может просто поручить одному из своих подразделений освоить производство продукта, который займет место на одном из "полюсов" товарной линии, и попытаться вывести его на лидирующие позиции. Но если границы рынка изменяются достаточно быстро, рыночные цели представляются весьма расплывчатыми, а попытка удержать их в "прицеле" приведет лишь к временным успехам. Только очень немногим компаниям удавалось самим создать новые рынки, молниеносным броском достичь поставленных целей или же самым решительным образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует. Основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же - еще лучше таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались.

Трудность этой задачи обманчива. Но, как бы то ни было, она требует радикальных перемен в менеджменте большинства компаний... В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации). Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области полупроводниковых приборов. Руководство компании выработало на основе принципа "КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг. распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.

Для мониторинга над развитием стержневых товаров и компетенции в Л/ЕС был создан Комитет "КК", в который вошли высшие менеджеры компании, а также координационные группы и комитеты, призванные согласовывать интересы отдельных направлений бизнеса. Последовательно реализуя принятую стратегию, NЕС сумела привлечь значительные ресурсы, что позволило ей усилить позиции в производстве процессоров и компонентов для компьютеров, а используя тактику заключения коллаборативных соглашений, компания добилась увеличения числа стержневых компетенции.

NEC определила для себя три взаимосвязанных направления технологического и рыночного развития. Высший менеджмент принял решение о том, производство компьютерной техники будет развиваться в направлении от "мэйнфрейм" компьютеров к компонентам раздельной обработки, от интегральных схем - к сверхбольшим интегральным схемам, а коммуникационные системы - от двусторонней связи с использованием разнесения частот к комплексным цифровым системам (ISDN). Анализируя развитие технологий и рыночной ситуации, NЕС пришла к выводу о том, что компьютерная техника, системы связи и производство электронных компонентов вскоре образуют неразрывную техническую систему, а потому очевидным преимуществом будут обладать компании, стержневые компетенции которых позволят обслуживать все три рынка.

Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с 1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов" заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull. Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...

К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того, какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды деятельности абсолютно независимы.

ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

...Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систему образуют стержневые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентами товары, не упустите из виду стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях.

Стержневые компетенции - "форма существования", результат коллективного опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений...

Если стержневые компетенции компании состоят в гармонизации различных технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к организации предоставления ценностей. Одна из компетенции компании Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели, компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных технологических возможностей...

Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса (например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно образующие стержневые компетенции, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Рис. 1. Компетенции: корни конкурентоспособности.

Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции - нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно они, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве основы планов диверсификации компании и проникновения на новые рынки.

Рассмотрим компетенции компании ЗМ в производстве клейких лент. Они охватывают самые разнообразные товары: это и бумага для заметок ".Post It", и магнитная лента, и фотопленка, и чувствительная к давлению лента, и абразивы с покрытием, - словом, все те продукты, которые позволили ЗМ утвердиться на рынке как компании, обладающей исключительно широкой компетенцией в сфере носителей, покрытий и адгезионных материалов. В самом деле, ЗМ постоянно инвестировала ресурсы именно в эти товары. Но то, что на первый взгляд представляется исключительно разнообразным бизнес-портфелем, на поверку оказывается всего лишь вариациями одних и тех же стержневых компетенции. Напротив, существует значительное число таких компаний, которые имели все возможности развить свои компетенции, но так и не смогли этого сделать по той причине, что их руководство оказалось неспособным взглянуть на организацию иначе, чем, собрание отдельных направлений бизнеса и подразделений...

ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КОМПЕТЕНЦИИ

Среди множества соперничающих за мировое лидерство компаний успех сопутствует тем, менеджмент которых рассматривает свою деятельность не только как управление отдельными подразделениями, производящими ту или иную продукцию. Такие корпорации, как Canon, Honda, Casio или NEC, оперируют в таких сферах бизнеса, которые, казалось бы, никак не связаны между собой ни общими клиентами, ни каналами распределения, ни торговыми стратегиями...

Но поверхностный взгляд часто бывает обманчив... На уровне лежащих в основе всей деятельности компании стержневых компетенции отдельные их виды проявляют свою глубинную связь. К стержневым компетенциям компании Honda, например, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают. Стержневые компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров...

В отличие от борьбы за мировое лидерство в области торговых марок, за которой мы наблюдаем по телевидению и газетам, борьба за приобретение компетенции мирового класса скрыта от посторонних глаз...

Скажем прямо: культивирование стержневых компетенции не означает каких-либо чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами) наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.

Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период организации бизнеса.

Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие, чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз, рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее важными.)

ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО

Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.

И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...

Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

... На наш взгляд, слишком многие компании невольно закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в сферы, которые ошибочно были отнесены ими к центрам издержек, в пользу сторонних поставщиков. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. В отличие от Honda она рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля... Трудно себе представить, чтобы Honda отказалась от каких-то производственных возможностей - тем более от проектирования столь важных систем автомобиля - в пользу какой-то сторонней компании. Именно на этом зиждется ее столь сильное пристрастие к гонкам "Формулы-1". Honda смогла свести все свои имеющие отношение к двигателям технологии воедино, она сделала на них ставку как на свои стержневые компетенции и производит восхищающие весь мир конечные продукты. И все это несмотря на сравнительно небольшой бюджет ИИР (относительно таких компаний, как GМ и Toyota)... Опора на внешние источники может показаться самым коротким путем для производства конкурентоспособных товаров, однако он ограничивает возможности персонала в одновременном приобретении необходимых для успешной работы навыков, столь важных для поддержания лидерства в избранной сфере деятельности.

В равной степени компания не может вступать в деловой альянс или приступать к разработке стратегии использования внешних источников, если она не определилась со стержневыми компетенциями, на которых, собственно, и должны строиться все ее претензии на лидерские позиции...

Опасность утраты стержневых компетенции кроется и в отказе от возможностей совершенствования деловых способностей компании. В 1970-1980 гг. многие американские и европейские компании (GM, Motorola, GTE, Thorn и GEC) предпочли покинуть национальные рынки цветных телевизоров, которые, по их оценкам, достигли стадии зрелости. Если иметь в виду под термином "зрелый рынок" то обстоятельство, что у компаний просто иссякли идеи именно в тот момент, когда на рынок стали проникать ведущие мировые компании, диагноз оказался верным. Но не вызывает сомнений, что на тот момент американские компании отнюдь не исчерпали возможности расширения и использования основанных на видеотехнологиях компетенции.

Уход с рынка телевизионных приемников означает, что американские компании оказались не в состоянии отличить отказ от тех или иных видов производства от разрушения собственной компетенции в области коммуникационных видеосредств. Они не просто отказались от рынка, но не пожелали использовать возможности, связанные с видеосистемами и технологиями...

Из данной ситуации мы можем извлечь двойной урок. Первое. Будущие потери от утраты стержневых компетенции невозможно просчитать до конца. Отказ от производства той или иной продукции чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и "ребенка". Второе. Процесс приобретения стержневых компетенций - дело весьма длительное, компании может потребоваться не одно десятилетие неустанных усилий. А потому компания, которая не смогла обеспечить достаточный уровень инвестиций в развитие собственных стержневых компетенций, рискует в один далеко не прекрасный день оказаться у разбитого корыта. Вдруг может оказаться, что она утратила какие-либо основания для входа на тот или иной вновь возникающий рынок, если, конечно, она не собирается довольствоваться ролью простого дистрибьютора...

ОТ СТЕРЖНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ К СТЕРЖНЕВЫМ ТОВАРАМ

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна...

Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов и систем управления микропроцессорами Sony.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере частично, определяет направления расширения и совершенствования основных деловых способностей...

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).

ТИРАНИЯ СБЕ

Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних источников.

Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство, - стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары. Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке, но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций. Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения цена/ качество...

Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше время является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной конкуренции - борьба за то, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. Какова цена подобной близорукости?

Недостаточные инвестиции в развитии ядра компетенции и ядра продукции

Когда мы рассматриваем организацию как сочетание множества СБЕ, ни одна из них не может полностью взять на себя ответственность за поддержание жизнеспособного уровня стержневой продукции, равно как оказывается не в состоянии обосновать объем инвестиций, необходимый для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях.

Замороженные ресурсы

По мере развития СБЕ накапливают уникальный опыт и навыки. Но люди как их носители обычно рассматриваются как исключительная собственность того подразделения, которое предоставило им возможности делового роста. Менеджер другой СБЕ, который вознамерится привлечь талантливого сотрудника, скорее всего, столкнется с весьма холодным приемом коллеги. Менеджеры СБЕ не только весьма неохотно делятся своими достижениями в области компетенции, но и стараются "припрятать" наиболее способных работников (что весьма напоминает поведение жителя слаборазвитой страны, который хранит денежные накопления "под матрасом"). Все достоинства опыта, как и ценность финансовых источников, зависят от скорости их оборота.

Связанные инновации

Если стержневые компетенции не установлены, сотрудники СБЕ будут стремиться использовать лишь те инновационные возможности, которые лежат на поверхности (расширение товарной линии, географическая экспансия). Гибридные возможности инноваций (вспомним хотя бы факсимильные аппараты, портативные компьютеры, миниатюрные телевизоры и клавишные музыкальные инструменты) можно заметить лишь тогда, когда менеджер избавится от шор концепции СБЕ. Помните, что Canon вышла на рынок видеокамер тогда, когда она только готовилась захватить мировое лидерство в области копировальных аппаратов. Подход к корпорации с позиции стержневых компетенции существенно расширяет доступную ей область инноваций.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА

Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры, задающей цели формирования компетенции. Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями.

Стратегическая архитектура дает импульс извлечению нового опыта из заключаемых союзов и фокус для внутреннего развития (например, тезис "КК" фирмы NЕС), позволяет добиться существенного сокращения объема инвестиций, необходимых для уверенного удержания лидерских позиций...

Возникает естественный вопрос: что же такое стратегическая архитектура? Ответ на него зависит от особенностей конкретных компаний. И вновь необходим подход к компании как к древовидной структуре, организованной вокруг стержневой продукции и стержневых компетенции. Для того чтобы опереться на достаточно мощные корни, компания должна поставить перед собой несколько фундаментальных вопросов. Надолго ли мы сохраним наши конкурентные позиции, если откажемся от контроля над стержневыми компетенциями? Насколько велико значение последних для выделяемых покупателями достоинств товаров? Какие возможности мы утратим, потеряв данные компетенции?

Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников компании. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей административной инфраструктуры вдыхает жизнь в стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух,способность изменяться и готовность делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать на время стратегическую архитектуру. Она есть также средство общения с клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом других возможностей.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: ПЕРЕГРУППИРОВКА

Если ядро компетенции является главным ресурсом компании, а ее руководство может гарантировать носителям компетенции, что те не окажутся заложниками собственных навыков, из этого следует, что СБЕ должны стремиться к построению ядра компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли. Прежде мы лишь бегло коснулись этого вопроса, однако он стоит того, чтобы рассмотреть его чуть подробнее.

Коль скоро руководство компании (с помощью руководителей и менеджеров всех СБЕ) выявило компетенцию, покрывающую собой все направления деятельности, на следующем этапе необходимо определить вытекающие отсюда программы и тех исполнителей, которые их будут продвигать. Чиновники корпорации должны определить количество, местонахождение и качество тех работников, которые воплощают в себе данную компетенцию.

Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. Значимость подобного утверждения еще более усиливается, если при ежегодном стратегическом или бюджетном планировании менеджеры данного подразделения смогут доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями стержневых компетенции компании.

И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании Canon, например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы компании. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы комитетов),сло членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую архитектуру.

Носителей компетенции необходимо время от времени собирать вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их лояльность должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а на причастности к общему ядру компетенции. Регулярные путешествия, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер должны подвигнуть носителей компетенции на освоение новых рыночных возможностей.

Ядро компетенции представляет собой неистощимый источник возможностей для освоения новых рыночных сфер. Оно должно задавать фокус стратегии на корпоративном уровне. Менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стержневой продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку программ создания новых торговых марок (что позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства). Только в том случае, если мы рассматриваем корпорацию как иерархию стержневых компетенции, стержневой продукции и ориентированной на рынок деятельности, мы можем сделать вывод, что она готова к конкурентной борьбе.

Руководство компанией не может быть сведено всего лишь к финансовой (отчетной) консолидации, которая часто находится в состоянии радикальной децентрализации. Задача руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая, в свою очередь, направляет процесс разработки компетенции. По нашему глубокому убеждению, именно обладание стержневыми компетенциями будет отличать мировых лидеров 1990-х гг. Лет через десять время для переосмысления корпорации уже может быть безвозвратно упущено.

ОЦЕНКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Ричард Румельт

(Данная статья представляет собой пересмотренный и обновленный вариант работы Richard R. Rumelt, "Evaluating Business Strategy", in Strategic Management and Business, William F. Glueck, ed., NewYork: McGraw-Hill, 1980. Печатается с разрешения автора).

Без процесса оценки невозможно ни сформулировать стратегию, ни адаптировать ее к изменяющимся обстоятельствам. Является ли процесс оценки отдельным событием или же частью общего процесса реорганизации компании, в любом случае он представляет собой важный этап управления предприятием.

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Растет ли бизнес? Является ли уровень его прибыльности нормальным или превышает средние значения? Если мы даем утвердительные ответы на эти вопросы, то и стратегия фирмы оценивается положительно. Однако помимо своей непробиваемой простоты данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно факторы, от которых, собственно, и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности или угрозы проявляются "во всей красе", время для эффективных действий безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.

ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ

В ходе оценки деловой стратегии мы должны ответить на три главных вопроса:

• Являются ли поставленные перед корпорацией задачи надлежащими?

• Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании?

• Подтверждаются ли полученными на сегодняшний день результатами положенные в основу стратегии допущения?

Однако дать надлежащий ответ на эти вопросы не так-то просто. Для этого требуется не только достаточно большое количество эмпирических данных, но и недюжинные аналитические способности. Например, весьма непростыми могут оказаться следующие обстоятельства:

• Каждая деловая стратегия уникальна. Например, компания-производитель бумаги рассчитывает, что ее обширные лесные владения позволят пережить любые потрясения, в то время как ее конкурент полагается на современное оборудование и систему распределения. Никакая стратегия не является сама по себе "правильной" или "неправильной", но всегда в определенном отношении. А потому и процесс оценки стратегии должен в большей степени ориентироваться на логику ситуации, а не на абстрактные рассуждения по типу "лучше всего".

• Любая стратегия, прежде всего, имеет дело с выбором целей и задач. Большинство людей, включая и "закаленных" менеджеров, привыкли реализовывать поставленные цели, а не оценивать их. Отчасти это является результатом всей их предшествовавшей подготовки (решение проблем, а не их структурирование), отчасти же следствием тенденции к смешению ценностей, которые являются выражением фундаментальных оснований человеческой личности, и задач, которые направлены всего лишь на установление соответствия действий обстоятельствам.

• Формальные системы оценки стратегий могут инициировать весьма взрывоопасные ситуации. И дело не только в этом роковом вопросе: а кто именно уполномочен судить и выносить объективное решение по поводу той или иной стратегии? Сама идея оценки стратегий пред полагает такую точку зрения, для которой существуют вещи "более важные, чем результат". Такой подход явно противоречит популярной в управленческой среде позиции.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

От долгого употребления термин "стратегия" стерся настолько, что сегодня мало кто способен определить конкретное его содержание. В нашем исследовании мы понимаем под "стратегией" задачи, политику и планы, которые, взятые вместе, определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Или, иными словами, можно сказать, что определенные политика, планы и задачи бизнеса выражают стратегию предприятия, при помощи которой оно справляется с воздействиями сложной конкурентной среды.

Одним из догматов современной методологии познания является положение о том, что никакая научная теория не может быть полностью подтверждена. Однако она может быть полностью опровергнута, если окажется не в состоянии выдержать проверку фактами. Точно так же невозможно утверждать, что та или иная деловая стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее вполне можно испытать на предмет наличия пороков и недостатков. Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

• Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

• Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

• Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

• Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания компании ключевых функций. Опыт, которым аналитик владеет в определенной отрасли производства или какой-либо иной области, позволит ему еще более заострить названные критерии и добавить к ним другие (по ситуации).

Последовательность

Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-это эксплицитная часть позиции фирмы.

Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые позволяют различить такого рода проблемы.

• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.

• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается), то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура совершенно расточительным образом дублируется.

• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики, то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.

И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери. Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов в конкурентную стратегию.

Гармония

Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом бизнеса, а второй-с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями, границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив, анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй - конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электронно-лучевые трубки. Главное сообщение для производителей мониторов с электронно-лучевыми трубками, которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какой-то определенной фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой генерической миссии.

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.

Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.

Преимущества

Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умении и опыте;

• превосходство в ресурсах;

• позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ существенным является следующий вопрос: "Что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его?" Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же попросту перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, искусную координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, просто атрофируются.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношения фирмы с ее поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют конкурентные преимущества компании, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков, но могут и возникать в результате удачных исходных озарений или же просто появляются в ходе удачного стечения обстоятельств. Например, специфические навыки фирмы Nucore создании мини-мельниц воплощены в ее прекрасном производстве. Репутация Goldman Sachs как ведущего инвестиционного банка США формировалась на протяжении долгих лет и является в настоящее время главным его ресурсом.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция, и ту степень, в которой ей удается избежать прямой конкуренции. В целом можно сказать, что наилучший вариант-это позиция, когда компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям. Наихудшая позиция - это когда фирма является одной из множества соперничающих на рынке компаний, которые производят дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. Раз овладев ими, компания получает возможность защищать завоеванные позиции. Это означает, что (1) она получает достаточную прибыль для того, чтобы гарантировать устойчивое положение, а также что (2) непосредственная атака со стороны конкурентов на ее позиции будет столь дорогостоящей, что они, по всей видимости, воздержатся от масштабных попыток овладения ее стержневым бизнесом. Следует заметить, что позиция обладает тенденцией к самосохранению до тех пор, пока остаются стабильными лежащие в ее основе базовые факторы внешней среды. Таким образом, оказывается, что хорошо "окопавшуюся" фирму практически невозможно выбить с занимаемых позиций, даже если она обладает достоинствами весьма среднего уровня. Но когда во внешней среде происходят какие-либо сдвиги, позволяющие внедриться на рынок новичку или компании-инноватору, атака на позиции "аборигена" может оказаться успешной.

Мы выделяем позиционные преимущества двух типов: (1) преимущество первопроходца (основателя) и (2) преимущество подкрепления. Пионер рынка приобретает наиболее значительные преимущества в тех случаях, когда для обеспечения эффективности бизнеса компаниям-новичкам требуются крупные (и безвозвратные) по сравнению с размерами рынка инвестиции. Таким образом, первая рискнувшая открыть в пригородной зоне крупный магазин-дискаунт компания в силу ограниченности рынка "ставит шлагбаум" всем непосредственным последователям. Другие не столь явные преимущества первопроходцев связаны с эффектом стандартизации в отношении покупателей продукции (например, "Lotus 123"). Переобучение и связанные с этим затраты могут существенно повысить издержки переключения потребителей на товары другого производителя, защищая таким образом "ветеранов" рынка. Частые рекламные кампании обычно преследуют именно эти цели. Основатели рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, соответствующего подбора поставщиков или же привлечения внимания клиентов. Как правило, продвижение новых товаров сопровождается массированной рекламной поддержкой, а потому (в том числе) более прочно запечатлевается в сознании потребителей. В исследовании наиболее часто покупаемых товаров Дж. Урбан и его коллеги обнаружили, что (при прочих равных условиях) основатель рынка получает долю, в^1п превосходящую долю n-го, входящего на данный рынок (Urban et al., 1986).

Подкрепление-это политика и практика, направленные на упрочение или сохранение сильных рыночных позиций. Данное преимущество достигается сравнительно более просто, чем первое, поскольку компания уже занимает определенные позиции. Одно из центральных положений стратегического мышления - идея о том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить силы соперников в полное замешательство. Это и есть подкрепления, которые позволяют получить значительные позиционные преимущества. Данное стратегическое положение хорошо знакомо военным теоретикам, шахматистам и дипломатам.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты на расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции, а не ее причиной. Компания, которая обладает сильной торговой маркой, может использовать ее как средство укрепления при выпуске на рынок новых товаров. Фирма, поставляющая специализированную одежду широкому кругу покупателей, имеет большие возможности адаптировать ее к особым условиям, чем конкуренты, которые имеют ограниченную торговую сеть. При правильном ее использовании такого рода информация также является средством укрепления. Популярная торговая марка появляется на телевидении и в фильмах потому, что она популярна, и это еще одно подкрепление. М. Портер (Porter, 1985:145) рассматривает пример ведущего поставщика фортепиано на американском рынке компании Steinway and Sons. Она за весьма умеренную плату позволяет ведущим исполнителям использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли. Издержки подобной политики в сравнении с конкурентами и последователями весьма невелики, что позволяет компании устойчиво сохранять лидерские позиции.

Создаваемая посредством подкреплений положительная обратная связь является одним из источников основанных на рыночной позиции преимуществ; такого рода политика не требует каких-то особенных умений и навыков. Она наиболее эффективна для компаний, занимающих лидирующие рыночные позиции.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущества, ошибочно. Но действия крупных компаний на рынке, как правило, направлены на использование преимуществ своих размеров. Крупные национальные производители потребительских товаров имеют преимущества перед небольшими региональными поставщиками в эффективности ведения рекламных кампаний, и прежде всего при использовании телевидения. Корпорации стремятся вести дела в сфере, в которой предельная эффективность рекламы максимальна, тогда как малый бизнес ищет товарные/рыночные позиции, позволяющие им использовать какие-то иные преимущества.

Основанные на позиции преимущества связаны также со следующими факторами:

• Обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов.

• Благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов).

• Лидерство в области сервиса, что позволяет использовать (требует) в процессе обслуживания клиентов уникальную опытную базу.

• Обладание полной линией товаров на рынке с явно выраженным феноменом "Tracte-up" (привлечение на рынок покупателей с более высокими доходами).

• Обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

В каждом случае позиция допускает создание подкрепляющей ее конкурентной политики. Где бы ни встречался подобный тип положительной обратной связи, порождающая ее конкретная политика непременно будет выполнять по отношению к рыночной позиции и защитные функции. Обеспечившие успешное развитие таких гигантов, как, например, IBM и Eastman Kodak, ключевые факторы были следствием сильных, базировавшихся на освоении новых технологий рыночных позиций.

Осуществимость

Завершение процесса оценки стратегии - тест на ее осуществимость. Насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия? Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Иногда забывают, однако, что инновационный подход к финансовой экспансии позволяет, как снять ряд ограничений, так и получить определенные конкурентные преимущества, даже если они носят временный характер. Для эффективного завоевания ключевых позиций во внезапно расширяющихся отраслях используются такие приемы, как связанные финансовые субсидии, соглашения по продаже оборудования с получением его обратно в аренду и увязывание залога фабрик с долговременными контрактами.

Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями.

При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия. Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.

3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон (Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Они отмечают, что: 

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы... Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).

Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях, когда действенность используемых методов контроля снижается.

Эти высказывания напоминают нам о том, что "не все то золото, что блестит", и не все то стратегия, что таковой называется или имеет отношение к долгосрочным процессам. В гораздо большей степени стратегическими являются, по определению, те виды деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач, и потребление важнейших ресурсов. Отсюда следует, что методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Напротив, подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегической позицией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

Всеобъемлющий подход к оценке стратегии компании встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Многие теоретики выражают сожаления по поводу того, что процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И прежде всего - как только некая процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров: "Если вы действуете с позиции силы, вам нет необходимости постоянно обращаться к стратегии - вы можете сконцентрироваться на деталях. Следовательно, если вы видите, что мы обсуждаем какие-то незначительные изменения в методах работы, это вовсе не потому, что мы упустили из виду общую картину. Как раз наоборот, мы о ней постоянно помним".

Стратегия есть определенное упорядочение политики фирмы, которая несет на себе груз прошлых привязанностей и предпочтений ключевых фигур в руководстве компании. Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые паттерны деятельности компании и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не помогло бы, но лишь повредило бы многим организациям. Например, безупречное финансовое планирование в правительственных агентствах является попыткой оправдать собственное существование при каждой новой кампании по сокращению государственного бюджета. В случае реализации первого требования у них не осталось бы ни времени, ни сил ни на что, кроме политических интриг.

И наконец, регулярный открытый пересмотр стратегии компании является нецелесообразным в силу конкурентных причин. На рынке нередко возникают ситуации, в которых критическим фактором принятия решения является уверенность в том, что позиция или стратегия конкурентов останется стабильной и неизменной. В своем анализе переговорного процесса и разрешения конфликтов Т. Шеллинг (Schelling, 1963) убедительно показал, что значительная их часть состоит в том, чтобы накрепко привязать оппонента к своей позиции. Этот же принцип лежит в основе концепции устрашения, а также в основе тактики профсоюзного лидера, уверяющего, что его согласие с предлагаемым менеджментом компромиссным решением приведет к утрате контроля над рядовыми членами тред-юниона. Подобные ситуации характерны для случаев классической олигополии, для соревнования предприятий в производительности, для конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для конкурентов...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами, которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности, а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом делепредставляют собой стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.

Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе: описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают именно то, что делают?

Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги "Стратегии перемен: логический инкрементализм (инкремент-пошаговое приращение)". В этой работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж. Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих "подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К. Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж. Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.

Статья Г. Минцберга "Стратегия как искусство" (опубликована в журнале "Harvard Business Review" и удостоена премии компании McKinsey) дополняет позицию Дж. Куинна. Центральная ее идея состоит в том, что менеджер должен "творить" -лепить свою стратегию точно так же, как глина в руках скульптора превращается в произведения искусства. При этом Г. Минцберг опирается на рассматривавшуюся нами классификацию типов стратегий (см. гл. 1).

В данной главе ставятся под сомнение многие из привычных и устоявшихся представлений о стратегии. Но наиболее смелой является последняя статья. В ней Ричард Паскаль, известный консультант, писатель и лектор, последовательно ставит под сомнение не только устоявшийся подход к стратегическому анализу, и прежде всего в трактовке Бостонской консультационной группы, одного из наиболее известных "бутиков" стратегий (см. гл. 3 и 9), но и все наше представление о процессе формирования стратегии.

Для начала Р. Паскаль разбирает доклад БКГ, подготовленный ею по заданию британского правительства, для того чтобы показать, каким образом английские производители потеряли американский рынок мотоциклов, уступив его японцам (в частности, компании Honda). Результат анализа представляется вполне логичным: японцы просто оказались умнее и разработали несколько более изобретательную стратегию. А затем автор отправляется в Японию и берет там интервью у этих самых "умных" менеджеров. Мы не будем здесь пересказывать всю историю, тем более что у Р. Паскаля это получается весьма красочно. Отметим только главную мысль статьи: открытость обучению и преданность компании значат для выработки стратегии больше, чем самый точный анализ. (Когда будете читать статью, подумайте, как могло измениться поведение британских производителей мотоциклов, если бы вместо отчета БКГ они получили бы работу Р. Паскаля.) Р. Паскаль просто доводит до конца аргументацию концепции представления инкрементализм и разработки стратегии как искусства и процесса обучения.

Прочитав статью Р. Паскаля, ни один (разумный) человек уже не сможет с прежней уверенностью отстаивать позицию рациональной стратегии. Однако мы включаем в книгу эту работу вовсе не для того, чтобы опровергнуть чью-либо точку зрения. Мы просто хотим сопоставить сведения, представленные в литературе о стратегии, с теми уроками, которые мы извлекаем из практики. Мы пытаемся показать, что нельзя полагаться исключительно на теоретический анализ. Эффективная стратегия - комплексный многоликий феномен, и нельзя недооценивать его сложность.

ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс Брайан Куинн и Джон Войер

(Печатается по: James Brian Quinn and John Voyer, "Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation", in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994. Основана на работах James Brian Quinn, "Strategic Change: Logical Incrementalism", Sloan Management Review, Fall 1978, pp.1-21; James Brian Quinn, "Managing Strategies Incrementally", Omega: The International Journal of management Science, 1982; James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Irwin, 1980).

Логика логического инкрементализма

Процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании обычно мало напоминает описываемые в литературе рационально-аналитические системы. Напротив, он носит, скорее, фрагментарный, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий, которое порождает новые основания для принятия нового широкомасштабного консенсуса относительно дальнейших действий.

Формально-плановый подход

Превалирующий в литературе подход сконцентрирован на факторах, которые должны быть включены в систематический стратегический плановый процесс. В системно-плановом подходе акцент делается преимущественно на количественных факторах, в то время как качественные, организационные и властные - остаются в тени. Конечно, системное планирование может внести существенный вклад в общее дело, но для этого оно должно рассматриваться как всего лишь один из строительных блоков в общем потоке определяющих стратегию событий.

Властно-поведенческий подход

Имеется также большой пласт литературы, расширяющей наши представления о структурах со множественными целями, политических методах принятия страте-гических решений, значении переговорного процесса, роли коалиций, а также "смешанной" практике, принятой в управлении общественным сектором. Недостаток такого подхода состоит в том, что он, как правило, достаточно далек от процесса выработки стратегии, а также игнорирует вклад аналитических подходов. Кроме того, его приверженцы весьма скупы на практические рекомендации.

Изучение реального процесса перемен

Признавая сильные и слабые места каждого из указанных подходов, мы внимательно изучали и документировали процесс изменения стратегии в десяти крупных организациях. Нам удалось получить несколько важных результатов.

• Ни один из подходов не описывает стратегический процесс в целом в достаточной мере адекватно.

• Эффективные стратегии развиваются инкрементально (т. е. небольшими последовательными шагами) и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности (поглощения, дивестиции (ликвидация производств), реорганизации, даже официально принятые планы), когда отдельные удачные действия складываются в общий эффективный паттерн.

• За этим процессом стоит столь мощная логика, что ее можно самым настоятельным образом рекомендовать для использования в процессах разработки стратегий в крупных компаниях.

• В силу определенных когнитивных и процессуальных ограничений наиболее эффективным подходом является "логический инкрементализм".

• Данный подход коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты.

Важнейшие моменты стратегии

В литературе доминируют так называемые "жесткие (основанные на "жестких" данных) подходы" к выработке стратегических решений, что не отменяет существования более "мягких" методов эффективного влияния на стратегию.

• Дизайн организационной структуры.

• Особенности принятого в фирме стиля менеджмента.

• Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы.

• Вопросы слияний, дивестиции и управления подразделениями.

• Международные позиции и отношения компании.

• Инновационные возможности организации.

• Влияние роста компании на мотивацию персонала.

• Ценности и ожидания изменений и их воздействие на трудовые и профессиональные взаимоотношения в организации.

• Влияющие на организацию технологические перемены.

Высшее руководство обычно выделяет несколько важнейших направлений из приведенного перечня. Некоторые из них могут быть оценены количественно или с использованием финансового анализа. Для проведения стратегических изменений различных типов большинство фирм используют разные подсистемы (но сами подсистемы компаний, как правило, имеют небольшие различия). В конце концов, ни в одном формальном аналитическом процессе невозможно учесть все используемые в плановом подходе стратегические переменные.

Стремительно развивающиеся события и инкрементальная логика

Нередко принимаемые буквально "налету" решения оказывают существенное воздействие на всю последующую стратегию компании. Вспомним хотя бы действия General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменение позиции Еххоn после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись принципиально новые потрясающие возможности. Ни одна организация, сколь бы мудрой и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся событий.

Осознавая это, высший менеджмент действует инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.

Диверсификация подсистем

Диверсификационные стратегии дают нам прекрасный пример того, насколько успешными могут быть пошаговые действия. Инкрементальный процесс полезен и для формальных аспектов диверсификации (например, в случаях определения цен и стратегического соответствия), и для психологических и политических аспектов. Особенно важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий настрой на диверсификацию. Необходимо сознательно ориентировать сотрудников на то, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.

Основные подсистемы реорганизации

Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное воздействие на политику компании и ее социальную структуру. Логический инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если организация движется вперед небольшими шагами, у нее появляется возможность использовать новые роли и индивидуальные реакции вовлеченных в процесс людей. Такой подход позволяет новым работникам обжиться в новой для них обстановке, а руководству убедиться в их деловых способностях. Логический инкрементализм позволяет участникам событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею реорганизации. Немалым достоинством такого подхода является также возможность достаточно долго откладывать принятие итоговых решений. Продвигаясь, шаг за шагом, внимательно присматриваясь к открывающимся возможностям, руководство компании избирательно выдвигает тех или иных сотрудников как гарантов развития (ведь события редко происходят все одновременно). Высший менеджмент может окончательно сформулировать организационную концепцию в деталях только тогда, когда все ее фрагменты сложились вместе. Ну и, наконец, логический инкрементализм хорошо зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку позволяет сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и опробовать различные варианты развития по ходу дела.

Формальное планирование в корпоративной стратегии

Методы формального планирования служат осуществлению ряда важных функций. Они дисциплинируют менеджеров, заставляя их постоянно смотреть вперед, помогают сформулировать цели и правильно распределить имеющиеся ресурсы. Долгосрочное планирование приучает анализировать перспективы развития ситуации и одновременно способствует реализации краткосрочных программ. Долгосрочные планы создают определенный психологический фон и задают информационные рамки, используя которые менеджеры оценивают принятые ими решения.

Планирование позволяет превратить инкрементализм в стандартную организационную практику в силу двух причин. Во-первых, планирование в большинстве случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в информации о текущем состоянии дел. Во-вторых, руководство заинтересовано в том, чтобы большинство планов оставались "вечно молодыми", задавая лишь определенные рамки и обеспечивая правильное направление движения и преемственность для пошаговых решений. Использование какого-либо иного подхода означает отрицание значимости любой последующей информации. Таким образом, адекватное использование формального планирования есть лишь часть инкрементальной логики.

Общее текущее планирование

Время от времени все менеджеры пытаются некими решительными действиями осуществить прорыв предельно расширить позиции своих компаний. Но их порывы слишком часто пропадают втуне. Реальные стратегии, как правило, эволюционируют, развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают ошибки, а время от времени им удаются прорывы (не слишком глубокие) в новые области. Руководство полагает, что такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит, подлежат планированию.

Логический инкрементализм

Вряд ли возможно объединить все стратегические решения в общую матрицу, которая позволила бы одновременно управлять множеством разнообразных факторов. Ведь существуют не только когнитивные, но и процессуальные ограничения, поэтому требуется определенное время на осознание происходящего, достижение общего согласия, подбор и обучение персонала и т. д., и все эти события должны происходить в определенной последовательности.

Развитие стратегии

Хорошие менеджеры успешно работают на протяжении многих лет, принимая решения и затем осуществляя их. Они строят ресурсную базу, определяют позиции фирмы таким образом, чтобы она могла выстоять в самых неблагоприятных обстоятельствах. Они постоянно работают над реорганизацией структуры корпорации в соответствии с новыми данными и новым раскладом сил, который, увы, никогда не бывает идеальным. Это динамичный процесс, не имеющий ни явно выраженного начала, ни однозначного окончания.

Заключение

Стратегия имеет дело не столько с неопределенными, сколько с неизвестными факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействий не под силу никому из нас. Логика подсказывает нам: необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного решения, тем в большей степени фирма может воспользоваться вновь поступающей информацией и тем в более выгодном положении в итоге она оказывается. Это и есть позиция "логического инкрементализма". Он не имеет ничего общего с беспорядком и неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач.

Инкрементальное управление

Что представляет собой инкрементальная логика, как осуществляется управление таким процессом? Наши исследования показывают, что при осуществлении сложных стратегических изменений корпорации используют преимущественно инкрементальные методы.

Опережайте официальную систему информации

Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь, прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка. Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года после начала разработок "IВМ 360".

Повышайте организационную осведомленность

Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений. Кроме того, мы советовали бы минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.

Создание вызывающих доверие символов перемен

Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их как простую риторику и ожидая более конкретных действий.

Легитимизация новых точек зрения

Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так, руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать целесообразность дивестиций.

Тактический сдвиг и решение частных вопросов

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.

Расширение политической поддержки

В период подготовки и проведения стратегических перемен весьма существенным является проблема политической поддержки преобразований. Различные комитеты и специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений. Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и предопределить общий успех или фиаско начинания. Кроме того, стремление к достижению взаимного согласия способствует повышению общего качества решений и обеспечивает поддержку и позитивную реакцию сотрудников в периоды трудностей и неудач.

Преодоление сопротивления оппозиции

Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникло чувство отчуждения. С другой стороны, сопротивление планируемым инновациям должно быть сломлено. Наиболее результативными методами воздействия на оппозицию зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту (мы поручаем сомневающимся менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство заинтересованных сторон). Несомненно, грамотные руководители ценят и даже стимулируют конструктивную оппозицию. Оппоненты часто весьма плодотворно разрабатывают альтернативные проекты - правда, иногда и они изменяют взгляды. Некоторых неисправимых пессимистов или упрямцев приходится перемещать на менее влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им уйти.

Сознательно вырабатывайте гибкость

Гибкость особенно важна в тех случаях, когда мы имеем дело с чем-то совершенно новым и неизвестным. Успешно действующие организации сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления лидеров и ускоренного порядка принятия решений. Именно так работают реальные стратегии в отличие от тех, которые предлагают запрограммированный ответ на запрограммированные ситуации. Место подобных стратегий - на книжной полке, но никак не в реальной жизни.

Пробные шары и систематическое ожидание

Стратег должен уметь ждать наиболее подходящего момента для начала реализации своих планов. Так, намеревавшийся отказаться от производства куриного мяса в Pillsbury У. Спур, несмотря на сложность ситуации, настоял на том, чтобы сохранить подразделение до тех пор, пока его инвестиционный банк не нашел покупателя, назначившего выгодную цену. Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например, "супер-ящик" того же У. Спура, предназначенный для привлечения внимания и получения конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать творческий дух организации до принятия окончательного решения.

Создание очагов вовлеченности

Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения, отработать необходимые навыки. Руководство определяет лишь общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную систему, избегая обращений к организации в целом. Данный подход позволяет, не привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные, а то и вовсе закрывая бесперспективные.

Установите фокус

Начиная с некоторого момента, становится жизненно важным установление фокуса организационных усилий. На ранних этапах разработки стратегии задачи организации достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она, используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей. Но не следует и торопиться. В противном случае жестко направленная в какое-то одно русло организация рискует упустить интересные возможности. А кроме того, ранняя формулировка задач нередко инициирует сплочение разрозненной оппозиции, получающей общего врага. Четкое определение момента фиксации позиции и периода, когда организация имеет возможность выбора целей, и есть подлинное искусство стратегии.

Формализация обязательств

Приходит время сделать в соответствии с нашей инкрементальной логикой завершающий шаг. Если организация достигла согласия относительно перспектив развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и поощрения.

Сохраняйте динамику

Важно помнить, что сторонники "новой" стратегии могут со временем стать столь же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы, какой раньше были приверженцы "старой" стратегии. А потому грамотные стратеги внимательно относятся к новым идеям и стимулам для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, пожалуй, наиболее важная, хотя в то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.

Нелинейность процесса

Процесс создания стратегии, как правило, проходит все описанные нами этапы. Но они далеко не всегда могут быть четко идентифицированы. Стратегический процесс напоминает скорее биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер. Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях разработки. Они сводятся воедино в умах высшего руководства, но при этом не исключено, что каждый из руководителей видит их по-своему. В целом же процесс носит, скорее, континуальный характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной стадии к другой, достаточно трудно.

Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.

Интеграция стратегии

Процесс, который мы описываем в данной работе, носит инкрементальный, но отнюдь не частичный характер. Хороший менеджер должен постоянно держать руку на пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся среды.

Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях

Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития. Напротив, формальный подход, ориентированный на то, что каждое из подразделений осуществляет исключительно поставленные перед ним задачи, со временем может превратиться в препятствие стратегическому процессу в целом, который утрачивает гибкость и бюрократизируется.

Управление коалициями

Это, пожалуй, центральный вопрос любой стратегии. Руководство компании, как правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп. Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства компании на координацию и осуществление стратегии.

Заключение

Порок и причина фиаско основанных на формальном планировании стратегий - убеждение приверженцев классического подхода в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Менеджеры, действующие на основе описанного нами инкрементального подхода, закладывают семена понимания и активного освоения новой стратеги в самом процессе ее оформления. "Формулирование" стратегии и ее "осуществление" - две стороны одного и того же процесса развития организации.

ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, "Grafting Strategy", Harvard Business Review, July-August 1987. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация Harvard Business Review за 1987 г. Copyright(r) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

Представим себе планирующего стратегию человека. Первое, что приходит на ум, - картина, на которой руководитель компании, менеджер или группа управленцев обдумывают или обсуждают в кабинете общий план будущих действий. Ключевые слова здесь: логическое мышление, рациональный контроль, системный анализ действий конкурентов и ситуации на рынке, выявление сильных и слабых сторон компании, комбинированный анализ для выработки четкой и развитой стратегии.

А теперь попробуем представить себе человека, осваивающего стратегическое мастерство. Это уже совершенно иная, отличная от предыдущей картина (также, как искусство художника отличается от труда маляра). Мастерство подразумевает передачу традиционных навыков, преданность делу, стремление достичь совершенства каждой детали. Здесь на ум приходит уже нечто иное: не столько логическое мышление, сколько ощущение тесной гармоничной связи человека с тем, чем он занят, достигаемой путем тяжкого и самоотверженного труда. Постановка и достижение целей в таких случаях сливаются в единый творческий процесс обучения, в ходе которого и создаются стратегии.

Мой тезис прост: та воображаемая картина, на которой разработка стратегий представляется как высокое искусство, более соответствует процессу, в ходе которого рождаются эффективные стратегии. А столь популярные в научной литературе представления рассудочного планирования на самом деле лишь искажают этот процесс и в итоге дезориентируют компании, безоглядно следующие советам "мудрецов".

В подтверждение своего тезиса я остановлюсь на примере простого ремесленника-гончара и сравню его работу с результатами научного проекта, направленного на многолетнее исследование стратегий большого числа корпораций. Ситуации абсолютно различные, посему моя метафора поначалу может показаться чересчур натянутой. Но если мы представим себе ремесленника как корпорацию, состоящую из одного человека, то увидим, что ему также приходится решать од ну из главных задач, стоящих перед разработчиками стратегических установок компании, -а именно, здраво оценивая возможности организации, достаточно глубоко продумать стратегическое направление ее деятельности. Рассматривая создание стратегий сточки зрения индивида, освободившись ото всех сложностей отраслевых разработок, мы сможем кое-что понять и о формировании стратегий в корпорациях. Точно так же как наш гончар должен в совершенстве владеть своим ремеслом, так и менеджеры компании должны познать все тонкости мастерства разработки стратегии.

Как работает ремесленник? Вот он сидит перед гончарным кругом. Перед ним - кусок сырой глины. Все мысли гончара сосредоточены на предстоящей работе, но при этом он не забывает и о своем прошлом опыте и собственных планах на будущее. Он отдает себе отчет в том, какие его замыслы были реализованы в прошлом, а какие не удались. Мастер досконально знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Его отношение к ремеслу нечто большее, чем анализ, это знание, которое невозможно выразить словами. Пока в голове ремесленника "бродят" некие мысли, руки продолжают делать свое дело. Возникающий на гончарном круге горшок может быть похож на те, что мастер делал раньше, но он может также изменить традиции и пойти в совершенно ином направлении. Но даже в этом случае прошлое неизменно присутствует в настоящем, проектируясь в будущее.

В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть суть мастерства разработки стратегии.

СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ

Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план, продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос,: какой стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид? Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий (отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия - такая штука, которую люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в другом.

Причина проста: формальное определение слова "стратегия" - также, как и его древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, -для нас не подходит. Необходим новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют (или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения (некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом отчета, не позволяя ей проявиться.

Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть со стратегиями предполагаемых действий -теми самыми формальными планами, которые обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какие-либо свидетельства его намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их сопоставить с тем, что получилось в действительности.

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям - например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии", не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть, соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи, жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них- неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.

СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ МОГУТ ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ

Практически все, что до сих пор было написано о разработке стратегий, основывается на допущении об осознанном характере процесса. Сначала мы думаем, потом действуем. Сначала мы формулируем, потом осуществляем. Последовательность событий выглядит на диво разумной. Почему же кто-то хочет ее изменить?

Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается стратегия.

Вот еще пример: продавец навещает своего клиента. У товара компании есть недоработки, и торговый агент и покупатель совместными усилиями придумывают, как их устранить. Продавец возвращается в компанию и вносит соответствующие изменения. Так за две-три встречи они доводят товар до надлежащего уровня. А в итоге появляется новый продукт, а может быть, и новый рынок. Компания же изменяет стратегический курс.

Правда, подобное везение выпадает не всем продавцам и гончарам. В организации, состоящей из одного человека, исполнитель является и автором идеи, так что внести новые моменты в стратегию можно быстро и просто. В крупной же организации автора новой идеи может отделять от руководителя (который и определяет в итоге стратегию) десяток уровней управления. Поэтому автор, что наиболее вероятно, поделится своей идеей, прежде всего с дюжиной коллег, выполняющих аналогичную работу.

Конечно, некоторые торговые представители, дабы угодить клиентам, могут самостоятельно внести усовершенствования в товар, другим придется обратиться в производственный отдел. На самом деле, они просто воплощают в жизнь свои индивидуальные стратегии. Возможно, этого никто и не заметит. В некоторых случаях о такого рода идеях становится известно через несколько лет после их появления, когда стратегия компании потерпела фиаско и ее руководство задумалось о новых путях развития. И тогда, возможно, стратегия нашего продавца все-таки будет взята на вооружение.

Не является ли эта история надуманной? Вовсе нет, вы наверняка слышали множество подобных рассказов. Но мы устроены так, что видим только то, что, как считаем, должно быть. Мы уверены, что стратегии должны быть плановыми, а потому не видим реального значения примера с ремесленником.

Вот, например, каким образом Национальное управление кинематографии Канады (НУК) определяло свою стратегию в области полнометражных фильмов. НУК-федеральное правительственное агентство, известное своим высоким творческим потенциалом, специализировалось на производстве документальных фильмов. Несколько лет тому назад оно финансировало некий проект, в результате реализации которого неожиданно была создана полнометражная художественная картина. За помощью в прокате фильма НУК обратилось к кинотеатрам, и в итоге неожиданно для себя обрело опыт в маркетинге полнометражных картин. Другие создатели фильмов быстро это поняли, а в итоге оказалось, что НУК открыло для себя новую стратегию - паттерн производства художественных фильмов.

Моя позиция проста (я бы сказал,обманчиво проста): стратегии не только создают, они еще и появляются сами собой. Некая действующая стратегия может родиться как ответ на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже затем осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением, организация остается с нереализованной стратегией.

Сегодня мы часто слышим о нереализованных стратегиях почти всегда в таких случаях провозглашается, что организации не удалось осуществить долгосрочные планы. Причиной тому, возможно, был слабый менеджмент или плохой контроль, а может быть, сотрудники не восприняли идеи руководства. Оправданий обычно находится великое множество. Иногда они соответствуют действительности, хотя чаще всего мы имеем дело с пустыми отговорками. А потому специалисты обращают внимание не только на осуществление, но и на саму формулировку стратегии. Просто стратеги были не на высоте.

Многие стратегии действительно оказываются недостаточно хорошо сформулированными, но мне кажется, что проблема, как это часто бывает, лежит на ступеньку глубже - в проводимом нами разделении формулирования и осуществления. Обычно полагают, что размышление должно носить самостоятельный характер и предшествовать действию. Не спорю, есть весьма умные люди - но только их знания и опыт проявляются не в том, что они изобретают более сложные стратегии. Их мудрость заключается в том, что они позволяют стратегиям расти постепенно, по мере того как организация действует и накапливает опыт. Такие стратеги прекрасно понимают, что попытка продумывать все и вся наперед обречена на неудачу.

Руки и головы

Ни один из ремесленников не думает по четным дням, а действует по нечетным (или наоборот). У каждого из нас голова "работает" всегда, причем вместе с руками. Однако менеджмент многих крупных компаний прикладывает огромные усилия к разделению "головы" и "рук" организации, что приводит к нарушению жизненно важных обратных связей. Тот рядовой продавец, который столкнулся с непредвиденной реакцией покупателя, возможно, обладает самой важной стратегической информацией во всей организации. Но что толку, если он не имеет возможности превратить знания в новую стратегию или же передать информацию тем, кто несет ответственность за ее разработку и реализацию. И все просто потому, что соответствующие каналы блокированы или же ответственные за разработку стратегии сотрудники просто закончили свою работу! Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является, пожалуй, самой серьезной ошибкой так называемого традиционного стратегического менеджмента. Именно этим недостатком объясняются многие весьма драматичные провалы в бизнесе и политике.

Такие стратегии, которые, как в случае с НУК, возникают без четких предварительных намерений или даже вопреки им, когда те или иные действия просто складываются в определенный паттерн деятельности, называют спонтанными стратегиями. Они, конечно, могут превратиться в сознательные, если данная схема будет идентифицирована и одобрена руководством. Но все это уже post factum.

Я понимаю, что все это может показаться несколько странным. В самом деле: стратегии, которые возникают сами собой; менеджеры, принимающие уже готовые стратегии. На протяжении многих лет мне доводилось встречаться со многими людьми, которым надоело наше пассивное восприятие мира и которые встали на путь активности и свободы воли. Как бы то ни было, стратегия означает, прежде всего, менеджмент. Именно так древние греки называли искусство управления армией.

Стратегическое обучение

Я настаиваю на предлагаемом понимании стратегии только по одной причине: обучение. В случае чисто сознательной стратегии обучение прекращается, когда стратегия окончательно сформулирована. В случае же спонтанной стратегии - обучение поощряется. Люди предпринимают действия, получают в ответ некую реакцию, что приводит к изменению паттернов деятельности.

Наш мастер пытается сделать некую вазу. Но что-то не получается. Он крутит ее так и этак, там подправит, здесь подровняет. Получается уже чуть лучше, но еще далеко от совершенства. Ремесленник пробует снова и снова. И в итоге, через несколько дней, месяцев или лет, он получает именно то, что хотел. А значит, что он нащупал новую стратегию.

На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых- сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны. Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.

Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и полностью игнорировать обучение. Но в равной мере никто даже наш ремесленник - не может быть гибким настолько, чтобы оставить все на волю случая. Любое ремесло предполагает контроль в такой же степени, как оно требует отзывчивости рук к материалу. А потому абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума реальных стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство, безусловно, располагаются где-то посередине.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ

Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий не существует.

Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, и ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилипла к кругу, и вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается тарелка - а все потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.

Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение двадцати лет из НУК исход ил слабый, неустойчивый ручеек таких фильмов. И не удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком - Норма-ном Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а индивидуальная стратегия превратилась в организационную.

Допустим, что пример с НУК - экстремальный случай, но он демонстрирует нам явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок мотоциклов (см. раздел "Эффект компании Honda" в гл. 4).

Стратегия, растущая как трава

Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, "растущую как трава", как сорняки в саду. Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться (поскольку соприкасаются, стой или иной ситуацией). Такие стратегии становятся достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер-т. е. тогда, когда они "разрастаются" настолько, что начинают определять собой действия организации в целом.

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например, решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий) и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов. Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может быть стратегом.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия - это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!

Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии лежит фундаментальная дилемма - необходимость примирить два разнородных начала: стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к изменяющимся условиям.

Квантовые скачки

Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят сравнительно редко.

В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 1910-1970-е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и созданием торговых центров, а вторая - в 1953 г. (переход к общественному финансированию). В период 1940-1970-х гг. в компании Volkswagen мы отметили только одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного "жука" к автомобилю, близкому по дизайну к ".Audi. В компании Air Canada мы не обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее деятельности, с самых времен основания.

Наши коллеги из Университета Макгилла, Дэнни Миллер и Питер Фризен, показали в своих работах (Miller and Fhesen, 1984), что такого рода схема изменений типична для значительного числа компаний (в особенности для успешно действующих). Они даже построили на этом основании теорию, которую назвали квантовой теорией изменений стратегии, ключевой момент которой утверждение о том, что организации в разные моменты своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем.

Большую часть времени они следуют выбранной стратегической ориентации. Какие-то изменения происходят постоянно, но они не выходят за установленные рамки (например, совершенствование форм розничной торговли). Делают то, что делали в течение относительно длительного периода времени, но только немного лучше. Многим организациям такие периоды стабильности особенно по душе, поскольку наибольших успехов они достигают не в результате изменений стратегии, а входе использования уже найденных форм. Как и наш мастер, они постоянно совершенствуются, применяя знание предмета и опыт в рамках найденных решений.

Но мир продолжает изменяться, иногда медленно, а в некоторых случаях, самым драматическим образом. А в итоге - постепенно или внезапно, - организация оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации. И тогда происходит то, что Д. Миллер и П. Фризен назвали стратегической революцией: длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние, побыстрее занять новую сбалансированную и интегрированную позицию из множества разнообразных стратегий и структур.

Что же касается всех тех спонтанных стратегий, которые, как сорняки, "растут, не ведая стыда", то, согласно квантовой теории, по-настоящему новые и оригинальные находят себе место где-то на периферии, вне организационного ядра, где и дожидаются своего часа. Когда же такое время наступает, у организации есть выбор: либо она начинает разработку стратегии с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается в поисках новых идей к собственным спонтанно возникшим решениям.

Квантовая теория особенно полезна при изучении деятельности крупных, укоренившихся компаний, занимающихся массовым производством, таких, например, как Volkswagen. Поскольку они в значительной степени полагаются на стандартизованные процедуры, сопротивление стратегическим переменам в таких организациях особенно велико. В итоге мы наблюдаем длительные периоды стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных изменений. Стратегические переориентации подобны культурным революциям.

В компаниях с более творческим подходом мы видим несколько иную, более сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности. Компании, которые заняты выпуском новой продукции, вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях для того, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Но и им приходится через некоторое время останавливаться, чтобы упорядочить накопившиеся идеи, и конвергенция сменяет дивергенцию.

Таким образом, в соответствии с квантовой теорией революций, или конвергентно-дивергентных циклов, компаниям удается разделить и примирить эти противоборствующие силы - изменения и стабильность, обращаясь к ним попеременно. Причем многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил, либо неумеренной приверженностью к одной из них.

С аналогичными проблемами сталкивается любой мастер. Есть художники, которые всю жизнь привержены одной единственной теме и никогда не изменяют ей. Однако мало-помалу из их работ улетучивается дух творчества, мир постепенно забывает о них. Нечто подобное происходило с компанией Volkswagen -до тех пор, пока сама жизнь не ввергла ее в пучину стратегической революции. Но в то же время есть и другие мастера, порхающие от одной темы к другой, не в силах на чем-то остановиться. Поскольку в их работе отсутствует какая-либо определенная тема или стратегия, они не в состоянии выдержать сколько-нибудь серьезную конкуренцию. По причине недостатка определенности в их позиции ни производители, ни клиенты не знают, что с этим поделать. Д. Миллер и П. Фризен (Miller and Fhesen, 1978:921) обнаружили нечто подобное и в сфере бизнеса. Они называют это "импульсивной, вслепую бегущей фирмой" (вспомните компании, предающиеся безудержной гонке слияний и поглощений).

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН

Согласно распространенному взгляду, стратег-это, разрабатывающий творческие планы провидец, который, взобравшись на пьедестал, диктует свою волю всем, кто оказался ниже него и способен лишь выполнять "гениальные" указания. Не отрицая значения творчества, столь необходимого в нашем педантичном мире планирования, я хотел бы предложить иной образ стратега, образ индивида, способного распознавать новые паттерны деятельности, способного обучаться, если хотите. Такой человек может управлять процессом, в котором стратегии не только сознательно конструируются, но и возникают спонтанно, сами собой. Для меня стратег-это своеобразный коллективный индивид, состоящий из множества ролей или персон, каждая из которых играет свою определенную роль в общем, разуме. Такой стратег не только создает стратегии, но и отыскивает их- часто среди случайным образом возникающих образцов собственного поведения.

Мастерство разработки стратегии - что это такое? Давайте обратимся к ассоциациям, которые возникают при слове "мастерство": преданность делу, опыт, чувство материала, внимание к каждой детали, чувство гармонии и целого. Менеджеры, которые относятся к стратегии как к искусству, не тратят время на то, чтобы зачитывать до дыр разнообразные отчеты и статистические выкладки. Они полагаются на чувство материала, познают компанию и отрасль на основе собственных впечатлений. Они отдают должное опыту других. Как ни важно собственное видение ситуации, существуют и иные способствующие разработке успешной стратегии факторы.

Управление в стабильных условиях

Стратегический менеджмент есть, прежде всего, управление в стабильных условиях. В самом деле, большую часть времени руководству компании вообще приходится не заниматься разработкой стратегии, а, напротив, следить за тем, чтобы компания эффективно осуществляла уже найденные решения. Как и гениальные художники, выдающиеся компании достигают совершенства в деталях.

Таким образом, стратегический менеджмент заключается, по крайней мере в первом приближении, не в осуществлении изменений, а в том, чтобы четко определить момент, когда в них возникает необходимость. Некоторые приверженцы стратегического планирования считают, что при принятии решений менеджеры должны обязательно учитывать турбулентность внешней среды (например, ежегодно пересматривать пятилетние планы). Но такой подход выглядит явно чрезмерным! Это все равно, что ежегодно менять место работы или заводить новую семью. Такой человек если и не сойдет с ума, то уж, по крайней мере, не сможет делать ничего, кроме как постоянно готовиться к изменениям. Постоянные повторения формального процесса планирования приводят к снижению чувствительности организации к реальным переменам, когда компания оказывается способной только к незначительным адаптациям.

Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно и предназначено, - не создавать стратегии, а составлять программы под долгосрочные планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути, в то время как создание стратегий - процесс творческий, синтетический. Вот почему попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию идей у конкурентов.

Но это вовсе не означает, что плановики должны быть устранены из процесса формулирования стратегии. Помимо составления планов под уже выработанные иными путями стратегии они могут усилить аналитический момент в процессе разработки стратегии, гарантирующий, что компания не упустит ни один из существенных ситуационных факторов. Они также могут побуждать других членов команды к стратегическому мышлению. И, конечно же, те, кого называют специалистами по планированию, сами могут быть эффективными стратегами при условии, что они способны к творческому мышлению и обладают достаточным знанием материала. Но, повторяю, это не имеет ничего общего с технологией формального планирования.

Контролируйте нарушения последовательности развития событий

Внешняя среда изменяется неравномерно, существенные перемены, о которых говорят "распалась связь времен", случаются не так уж часто. (Попробуйте сказать людям, пережившим Великую депрессию или Вторую мировую войну, что мы живем в трудные времена!) В большинстве случаев такие перемены незначительны и не требуют изменения стратегии. Однако время от времени во внешней среде происходят действительно существенные перемены, когда ситуация как бы мгновенно приобретает совершенно иной вид, что требует и мгновенной реакции менеджмента. Такого рода критические ситуации, впрочем, легко распознать.

Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий, которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем. Для этого не существует никаких приемов или программ - лишь только острый ум стратега и его знание ситуации. Такого рода сбои носят непредвиденный и нерегулярный характер, а часто вообще не имеют прецедентов. С честью выйти из сложной ситуации могут только те, кто не только владеет принятым паттерном действий, ной готов к тому, чтобы внести в нее существенные изменения. К сожалению, в периоды длительных периодов стабильности, которые по большей части и определяют опыт организаций, эта сторона стратегического мышления атрофируется. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды стабильности, но и сохраняла быстроту реакции на существенные непредвиденные сбои в последовательном развитии событий. Способность к такого рода переключениям мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Понятно, что она стоит гораздо ближе к интуиции и чувству ситуации, чем к аналитическим приемам.

Знайте свое дело

Помните о том, что знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись). В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у нашего мастера. Если факты доступны каждому, то такого рода знание - лишь немногим. Лучше всего его суть ухватывало бы слово "мудрость", если бы оно не было столь "замусорено" той бюрократической системой, которую мы сами в себе выстроили. Системой, предназначенной для того, чтобы оберегать руководителей от повседневных деталей. Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания, чувства своего дела и творческих способностей.

Художник же специально воспитывает себя таким образом, чтобы замечать те детали, которые упускают из виду "нормальные" люди. То же самое справедливо и по отношению к стратегиям: для того чтобы подмечать, обращая их в свою пользу, все существенные детали, настоящий стратег должен обладать особым периферическим зрением.

Распознавайте паттерны действий

Где бы мы ни находились - в кабинете управляющего на Манхеттене или в студии скульптора в Монреале, - ключевым качеством стратега остается способность выявлять спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформиться. Работа менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии, но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их использовать.

Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор, пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть стратегический зонтик.

В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.

Умейте сочетать последовательные действия и перемены

И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны. Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.

Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.

Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности. Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе будущего, настоящего и прошлого.

ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль

(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by the Regents of the University of California).

На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).

Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее, чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями, а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько стопки бумаг и ленты распечаток.

В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления корпоративной деятельности американские и европейские компании.

Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия - только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами, условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение, когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими как слабость менеджмента.

Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например, компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли. Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты, которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и "удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами, американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту научной литературе (как пример исключения CM.Hayes, M.Abernathy, 1980:67; Hayes и Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному использованию.

HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ

В 1975 г. Бостонская консультационная группа (БКГ) представила правительству Великобритании отчет "Стратегические альтернативы британских производителей мотоциклов", на 120 страницах которого приводились доказательства того, что "ответственность" за утрату представителями страны-заказчика ведущих позиций на мировом рынке мотоциклов лежит на двух ключевых факторах:

1. Сокращение доли рынка компаний и снижение прибыльности.

2. Утрата экономических преимуществ в технологии, распределении и производстве.

В соответствии с приведенными в отчете данными в период с 1959 по 1973 г. общая доля британских поставщиков на рынке мотоциклов США снизилась с 49% до 9%. По мнению исследователей БКГ: 

Успех японских производителей был во многом обусловлен ростом их внутреннего рынка в 1950-х гг. Еще в начале 1960-х гг. экспортировалось только 4% произведенных в Японии мотоциклов. В то же время национальный рынок не нуждался в огромном количестве малогабаритных мотоциклов. Рост объемов выпуска привел к снижению цен, в результате чего резко возросла конкурентоспособность продукции, что и было использовано японцам и как трамплин для внедрения на мировой рынок (BCG, 1975: xiv).

Опубликованное исследование БКГ пользовалось большим спросом у менеджеров американских корпораций. Еще бы, ведь они получили конкретный пример того, насколько необходимым (и, я согласен, недостаточным) является анализ стратегических перспектив, основывающийся:

• на исследованиях рыночной конкуренции (прежде всего между компаниями);

• на высоких абстракциях;

• на высокой степени доверия к макроэкономическим концепциям (например, кривой опыта).

Преподавателям Гарвардской школы бизнеса, Университета UCLA и Университета Вирджинии было рекомендовано широко использовать данные отчета БКГ на лекциях и семинарах. В настоящее время данный отчет активно используется в курсах по бизнес-политике.

В исследовании БКГ и в его последующей интерпретации Гарвардской школой бизнеса особое внимание уделялось историческому опыту компании Honda:

В начале 1960-х гг. на американском рынке мотоциклов (число зарегистрированных мотоциклов возросло с 575 тыс. в 1960 г. до 1382 тыс. в 1965 г.) произошло существенное изменение баланса сил основных конкурентов. В 1950-х гг. основными игроками на нем являлись компании Harley-Davidson (США), BSA, Triumph, Norton (Великобритания), а также Moto-Guzzi (Италия). Лидерство принадлежало Harley, общий объем продаж которой составил в 1959 г. $16,6 млн. После Второй мировой войны мотоциклы в США привлекали весьма ограниченный сегмент потребителей. Кроме того, эта техника приобреталась полицией и военными. В то время как большинство мотоциклистов были, без сомнения, приличными людьми, популярность этого средства передвижения у молодежных группировок (от "Ангелов ада" до "Слуг Сатаны") способствовала формированию его весьма негативного имиджа. И уж совсем безвинно пострадали необходимые мотоциклистам для защиты от дождя и ветра черные кожаные куртки. Особенно сильное впечатление на публику произвело появление в 1953 г. кинофильма "Дикие". Марлону Брандо удалось создать запоминающийся образ хулигана-мотоциклиста в черной кожаной куртке на ревущем мотоцикле "Triumph" (объем двигателя 650 см3).

В 1959г. компания Honda открыла американский филиал-American Honda Motor. Ее стратегия в корне отличалась от действий других иностранных производителей, которые полагались исключительно на дистрибьюторов. Маркетинговая же политика Honda характеризовалась в ее отчете за 1963 г. как "обращенная не к убежденным мотоциклистам, а к широкой публике, которая никогда и мысли не допускала о возможности приобретения мотоцикла...". Honda начала атаку на американский рынок с представления малогабаритного мотоцикла с трехскоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением, мощностью 5 л. с. (американский мотоцикл имел всего 2,5 л. с.), электрическим стартером, специальной подножкой для женщин-мотоциклисток и весьма легкого в управлении. Таким образом, потребители сравнивали компактные мотоциклы "Honda", представленные в розничной торговле по цене ниже $250, с массивными американскими и английскими моделями, цены на которые колебались в диапазоне $1000-$1500. Даже на том раннем этапе Honda, вероятно, опережала конкурентов по продуктивности.

К июню 1960 г. число японских инженеров, занятых разработкой "Honda", достигло 700, в то время как у их европейских и американских конкурентов численность сотрудников отделов ИИР не превышала 100 человек. В 1962г. число произведенных мотоциклов на одного сотрудника Honda составило 159 единиц (показатель, покорившийся Harley-DavidsomonbKO в 1974 г.). Чистые инвестиции в основные активы Honda составляли $8170 в расчете на одного сотрудника... (вдвое больше, чем у европейских и американских конкурентов). Уже в 1959 г. объем продаж Honda составил $55 млн, и компания заявила о себе как о самом мощном производителе мотоциклов в мире. Honda следовала политике захвата одного регионального рынка США за другим, начиная с Западного побережья и продвигаясь на восток. В 1960г. Honda продала в США 2,5 тыс. мотоциклов. В 1961 г. компания заключила контракты со 125 дистрибьюторами и направила на ориентированную на молодые семьи под лозунгом "Лучших людей вы встретите только на Honda" региональную рекламу $150 тыс. (попытка избавиться от ассоциаций с хулиганами типа "Ангелов ада").

Успех Honda в создании малогабаритных мотоциклов был феноменален. Продажи Honda в США возросли с $500 тыс. в 1960 г. до $7 млн в 1965 г. В 1966 г. японские производители уже доминировали на американском рынке мотоциклов [Honda принадлежало 63% рынка.]... (Purkuyastha, 1981 : 5,10-12).

Цитата из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет сделать следующие выводы. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал высокой производительности как результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции - этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши.

Следуя описанной нами философии, японцы занимают устойчивую ведущую позицию с точки зрения технологии и производственных методов... Основные факторы, которые, как нам представляется, объясняют превосходство японской компании в обеих этих сферах... [- это] специализированные системы производства, достижение баланса требований рынка и производства, эффективность затрат и надежность поставщиков (BCG, pp. 59, 40).

В доказательство того, что стратегия Honda основывалась на низких производственных издержках и крупномасштабном производстве, другие источники ссылались на строительство ею в 1959 г. завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц, что значительно превышало потребности рынка (объем продаж наиболее популярных моделей Honda в США составлял 2-3 тыс. мотоциклов в месяц) (Sakiya, 1982: 119).

Таким образом, Honda описывается как фирма, целенаправленно выпускающая дешевую продукцию и использующая доминирующее положение на японском рынке для того, чтобы ворваться на рынок США, расширить его путем редифиниции потребительских сегментов ("лучшие люди") и использовать свои сравнительные преимущества, подкрепляя их агрессивным ценообразованием и агрессивной рекламой. В своем комментарии к используемым в учебных курсах Университета UCLA примерам Р. Румельт заявляет: "Фундаментальный вклад БКГ состоит не в концепции кривой опыта как таковой, но в постоянно присутствующем предположении о том, что различия в издержках (или производительности) являются фундаментальным компонентом стратегии" (Rumelt, 1980:2).

ПЕРСПЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г. "десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная прозорливость и организационное обучение контрапункты к описанному ранее варианту "стратегии"...

Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным приступам "донжуанства" (по его собственному выражению) (Sakiya, 1979)...

Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных" двигателей, предлагая потребителямимпровизированные "мопеды". Одну из таких фирм возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой коммерческий успех обошел фирму стороной (Sakiya, 1979; 1982).

В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т. Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для осуществления "грандиозной мечты" г-на Хонды, но "его поискам все новых и новых технологий не было конца" (Sakiya, 1982).

Чтобы спасти оказавшуюся на грани пропасти компанию, Т. Фуджисава настоял на отказе от шумного двухтактного двигателя в пользу нового четырехтактного, но конкуренты уже внедрили его в производство. Что было делать? Пришло время С. Хонды, который всего лишь за год разработал модель, которая превосходила по мощности двигатели компаний-соперниц в два раза. Внедрение нового двигателя позволило компании отойти от края пропасти, а в 1951 г. спрос на мотоциклы резко вырос, что потребовало реорганизации производства. Итак, благодаря проектным преимуществам и передовым методам производства к 1954 г. компания Honda вошла в пятерку лидеров отрасли (по данным компании ее доля рынка составляла примерно 15%)...

Для Т. Фуджисавы внедрение нового двигателя означало увеличение объемов продажи облегчение доступа к финансовым ресурсам, а для С. Хонды - возможность удовлетворить амбиции, т. е. участвовать в мотогонках и побеждать...

На протяжении 1950-х гг. Т. Фуджисава стремился направить С. Хонду к более земному занятию-управлению предприятием. После того как в сезоне 1956 г. предложенные усовершенствования двигателя полностью оправдали себя на спортивных моделях, Т. Фуджисава настоял на внедрении новой технологии и для серийных мотоциклов (Sakiya, 1979; 1982). Он руководствовался следующими соображениями. Основную массу потребителей компании составляли мужчины, использовавшие мотоциклы как альтернативное трамваям и автобусам транспортное средство. В Японии, однако, имелось огромное количество небольших коммерческих организаций, сотрудники которых перевозили товары и выполняли другие поручения на велосипедах. Расходы таких предприятий контролировались женами предпринимателей, которые сопротивлялись приобретению современных мотоциклов как они считали, дорогих, опасных и сложных в управлении. Т. Фуджисава бросил партнеру вызов: сможет ли С. Хонда использовать опыт, накопленный в исследованиях, направленных на увеличение скорости мотоциклов, для разработки недорогого, безопасного мотоцикла, которым можно было бы управлять одной рукой (а другой поддерживать пакеты).

И в 1958 г. на суд публики был представлен "Honda" с двигателем ".Supercub> (50 см3), автоматическим сцеплением, трехскоростной трансмиссией, автоматическим стартером и безопасным, "дружелюбным" обликом велосипеда (без "позорных пятен" устаревшего мопеда). Исключительно благодаря мощному, но легкому двигателю (а не эффективности производства) на следующее после презентации новинки утро фирма была завалена заказами. Основываясь на оценках спроса, компания начала поиск кредита для постройки нового завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц. "Инвестиции были абсолютно безопасны, - вспоминает один из менеджеров. - У нас была всецело принадлежащая нам технология, у нас был рынок, спрос был просто огромным". Постройка завода была закончена в середине 1960-х гг., а до этого времени спрос удовлетворялся с помощью сборочных цехов - или временных, дорогостоящих, принадлежащих самой компании, или арендованных у субподрядчиков. К концу 1959 г. Honda обогнала всех конкурентов и вышла на первое место на японском рынке: объем ее продаж составил 285 тыс. мотоциклов, из которых 168 888 пришлось на долю .

Т. Фуджисава использовал приносимые прибыли для реорганизации каналов распределения мотоциклов "Honda". В то время в промышленности превалировала двухзвенная система распределения, причем положение компании осложнялось ее поздним входом на рынок. Поэтому ее товары распространялись дистрибьюторами второй линии, которые были привержены скорее конкурентам Honda. Причем в силу ограниченности в кредитах компания была вынуждена поставлять им мотоциклы на консигнационной основе.

Поэтому на презентации дистрибьюторам ловкий Т. Фуджисава представлял его как "нечто похожее скорее на велосипед, чем на мотоцикл". К взаимному удовольствию, Honda начала поставки новой модели непосредственно розничной торговле, в магазины, специализировавшиеся на продажах велосипедов. Поскольку число таких небольших магазинов было весьма велико (примерно 12 тыс. по всей Японии), компания была просто обязана отказаться от консигнационных поставок и перейти к системе "расчет при получении". Honda получила в руки более действенные, чем имевшиеся у ее конкурентов, рычаги воздействия на дилерские фирмы.

Таким образом, площадка для освоения рынка США была подготовлена. Победа в борьбе за скорость в конце 1950-х гг. только укрепила веру С. Хонды в свои таланты...

И вот два менеджера компании Honda-Киахиро Кавасима, вскоре назначенный на пост президента American Honda, и его помощник в конце 1958 г. "высадились" на берега Америки и начали путешествие по маршруту Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Даллас, Нью-Йорк и Коламбус. К. Кавасима вспоминает:

Моя первая реакция после поездки через Соединенные Штаты - неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с громадной богатой страной! Моей второй реакцией был дискомфорт. Я плохо говорил по-английски. Мы заходили к дилерам, которые не отличались любезностью и не производили впечатления энтузиастов продаж мотоциклов. В то время в США было 3 тыс. агентов по продаже мотоциклов и только 1 тыс. работали 5 дней в неделю. Остальные трудились по ночам и по выходным. Выбор был весьма невелик, производители поставляли свои мотоциклы дилерам по консигнационным контрактам, а торговцы предоставляли потребителям возможность приобретать товары в кредит; послепродажный сервис был на очень низком уровне. Мы были обескуражены.

Другое мое впечатление - всевластие автомобилей, что вызывало большие сомнения в рыночных перспективах мотоциклов. И тем не менее в США ежегодно регистрировались 450 тыс. мотоциклов местного производства и 60 тыс. - импортируемых из Европы. По моим оценкам, мы могли бы рассчитывать на реализацию около 6 тыс. мотоциклов (10% импорта). Именно об этом я сообщил руководству компании по возвращении в Японию.

По правде, говоря, вся наша стратегия состояла в том, чтобы попробовать, сможем ли мы вообще хоть что-нибудь продать на американском рынке. Это был новый рубеж, новый брошенный нам вызов, и он подходил к лозунгу "успех любой ценой" С. Хонда. Я доложил о своих впечатлениях Т. Фуджисаве, который бегло просмотрел представленные расчеты. Мы не обсуждали ни вопросы рентабельности, ни сроки получения прибыли. Т. Фуджисава просто сказал мне, что если кто-то и сможет добиться успеха, то это я, и выделил на эту авантюру $1 млн.

Следующим барьером было получение разрешения Министерства финансов Японии, сотрудники которого не скрывали своего скепсиса. И у них были к тому основания - попытка компании Toyota вывести в 1958 г. на рынок США свою лучшую модель автомобиля "Toyopet" самым жалким образом провалилась. "На что рассчитывает Honda?" - вопрошали чиновники. Проходили месяцы. Мы держали проект наготове. И вдруг, через пять месяцев после подачи нашего ходатайства, была дана отмашка, но только на часть ожидаемой суммы (запчасти и сопутствующие товары на $250 тыс. и только $110 тыс. "живыми" деньгами).

Мы развернули бешеную активность. Правительство же надеялось, что мы откажемся от своей идеи, и продолжало настаивать на первоначальном графике (начало поставок в июле 1959 г.). Мы планировали сосредоточиться на соревновании с европейскими экспортерами, так как знали, что наша продукция на тот момент была хороша, но не представляла собой ничего сверхъестественного. С. Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 350 см3. Форма руля этих более крупных машин повторяла изгиб бровей Будды, что, как чувствовал С. Хонда, было сильным поддерживающим продажи фактором. Таким образом, после недолгих дискуссий и не имея четких критериев выбора мы сформировали начальный ассортимент- по 25% каждой из наших четырех моделей ("Supercub 50" и мотоциклы с объемами двигателей 125см3, и 350 см3). В денежном выражении, естественно, превалировали тяжелые мотоциклы.

Строгий валютный контроль японского правительства и недружелюбный прием, с которым мы столкнулись во время нашей первой поездки, побудили нас начать с малого. Мы выбрали Лос-Анджелес, в котором была большая японская община иммигрантов второго и третьего поколений, подходящий для использования мотоциклов климат и растущее население. Мы были так ограничены в средствах, что жили втроем в меблированной квартире, которая обходилась нам в $80 в месяц. Двое из нас спали на полу. Мы приобрели склад подешевле и ждали прибытия грузового судна. Не решаясь тратить наши средства на оборудование, мы вручную складывали мотоциклетные клетки в штабеля по три, подметали полы, ремонтировали и поддерживали порядок в хранилище для запасных частей.

Первый год мы работали практически вслепую. Мы не знали, что продажи мотоциклов в США, как правило, осуществляются во время сезонного "окна" с апреля по август, а мы появились на рынке в конце сезона 1959 г. Наш опыт работы с дистрибьюторами в Японии подсказывал, что следует попытаться выйти непосредственно на розничных торговцев. Мы поместили рекламу в журнале для дилеров-торговцев мотоциклами и получили несколько откликов. К весне 1960 г. у нас было 40 дилеров и кое-какой наш товар у них в магазинах (по большей части тяжелые мотоциклы). Понемногу начали "уходить" мотоциклы с объемами двигателей 250 и 350 см3. А затем разразилась катастрофа.

В начале апреля 1960 г. стали приходить сообщения, что у наших машин подтекает масло и неожиданно отказывает сцепление. Это был самый тяжелый момент. Репутация Honda оказывалась "подмоченной" еще до того, как мы сумели ее завоевать. Как выяснилось, на мотоциклах в США ездят гораздо быстрее и на более дальние расстояния, чем в Японии. Пришлось "запустить руку" в резервный "мешок с деньгами" и перебросить самолетом мотоциклы в исследовательскую лабораторию Honda в Японии. Авиакомпания Pan Am была единственной в этом "черном" апреле американской организацией, которая проявила к нам благосклонность. В попытках воспроизвести неисправности наша исследовательская лаборатория работала 24 часа в сутки, и за месяц инженерам удалось усовершенствовать прокладки и сцепление. А тем временем события приняли неожиданный оборот.

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США мы, следуя интуиции господина Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды "Supercub". В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские производители, делали акцент на более мощные мотоциклы.

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались "Supercub", которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, поэтому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались, что продвижение "Supercub" может повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши крупногабаритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двинули на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см3.

Рынок был взбудоражен. В силу ограниченности наших производственных возможностей мы могли использовать только наличные. Работая с нашим первоначальным запасом денег и товаров, мы продавали машины, пополняли наши запасы, а прибыль направляли на их увеличение и рекламу. Наша реклама пыталась "оседлать" рынок. В то время как розничные торговцы сообщали, что наши "Supercub" приобретают обычные американцы, мы колебались, ведь ориентированная на этот сегмент реклама могла "оттолкнуть" традиционных покупателей "в черных кожаных куртках".

О феноменальных продажах Honda и покорении американского рынка мы рассказали ранее. Его историческое значение заключалось в том, что Honda удалось переориентировать всю отрасль по производству мотоциклов. С точки зрения команды, давшей старт American Honda, это была инновация, которую они поддержали с большой неохотой. И, конечно же, в 1959 г. ни о какой стратегии не было и речи. Даже в 1963 г. Honda все еще работала со своим первым рекламным агентством в Лос-Анджелесе, а ее реклама была ориентирована на рынок в целом.

Весной 1963 г. будущий специалист по рекламе, студент Университета Лос-Анджелеса представил в качестве обычного курсового задания концепцию рекламной компании под лозунгом: "Лучших людей вы встретите только на Honda». Ободренный своим преподавателем студент передал свою работу приятелю, работавшему в агентстве Grey Advertising, которое давно выискивало возможность установить контакты с компанией, ежегодный оборот которой превысил $5 млн. Grey Advertising приобрела у студента на условиях полной анонимности источника идею и попыталась предложить ее руководству American Honda. Что интересно, ее менеджеры, число которых к 1963 г. возросло до пяти японских администраторов, резко разошлись во мнениях о предложенном рекламном решении. Президент и заведующий финансовым отделом склонялись принять предложение конкурирующего рекламного агентства, но директор по продажам был уверен, что "лучшие люди" - беспроигрышный ход. В конечном счете, он победил, и в 1963 г., в результате случайного стечения обстоятельств, Honda приняла стратегию, суть которой состояла в концентрации внимания и усилий на крупном "девственном" сегменте рынка, который с тех пор неотделим от легенды.

Рекламная кампания "Лучшие люди" привела к тому, что продажи Honda еще более возросли. К 1964 г. почти каждый второй из продаваемых в США мотоциклов сходил с японских конвейеров. В результате притока потребителей со средними доходами банки и другие финансовые организации начали предоставлять кредиты на покупку мотоциклов, конкурируя с дилерскими кредитами. Honda, менеджмент которой ловил на лету благоприятные возможности стремительно повышающегося спроса на ее продукцию, заняла смелую и на первый взгляд рискованную позицию. В конце 1964 г. она объявила о прекращении поставок на условиях консигнации и перешла к расчетам по факту поставки. И хотя дилеры пытались воззвать к разуму, обращались с многочисленными жалобами, ни один из них не отказался от права торговли мотоциклами "Honda". Но плодами изменения баланса власти воспользовались не только японцы, так как через три года на новую систему расчетов перешла вся отрасль.

ЭФФЕКТ HONDA

Отчет о вторжении Honda на принадлежавшую американским производителям мотоциклов территорию - больше чем просто еще один взгляд на события. Он привлекает наше внимание к различным темам и поднимает весьма интересные вопросы. Какие факторы позволили двум настолько непохожим друг на друга людям, как С. Хонда и Т. Фуджисава, эффективно работать в одной команде? Какими мотивами и основаниями руководствовались менеджеры American Honda, когда они приняли решение пойти вслед за рынком, а не тупо следовать стратегии продвижения мощных мотоциклов, на которые делал ставку С. Хонда? Какой процесс принятия решения позволил относительно младшему по должности директору по продажам повлиять на мнение других руководителей, которые все-таки приняли рекламную кампанию "Лучшие люди"? Какие ценности или обязательства побудили Honda пойти на огромный риск разрыва отношений с дилерами при переходе от консигнации к денежным расчетам? Задним умом все эти решающие моменты представляются торжеством банального здравого смысла. Но далеко не всем организациям удается принимать настолько верные последовательные решения.

Итак, что же я понимаю под "Эффектом Honda"? Западные консультанты, ученые и администраторы предпочитают сверху прощение реальности и когнитивно-линейные объяснения. Будьте, уверены, они никогда не забывают о необходимости учета "человеческого фактора". Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, адаптации и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле имеет место, скорее, нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и счастливых случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха...

Ранее мы рассматривали недостатки узко определяемых макроэкономических стратегических моделей. Японцам удается избегать подобных ошибок, так как они воспринимают понятие "стратегия" более широко. В нашем современном благоговении перед японскими товарами большинство американцев как-то забыли, что первоначально продукция японских автомобильных компаний отторгалась американским рынком. Модель ".Toyopet" компании Toyota воспринималась потребителями как квадратный, "асексуальный", страдающий множеством дефектов автомобиль. Первое появление на рынке Datsun сопровождалось жалким провалом. Mazda просчиталась с роторным двигателем и была на грани банкротства. Вопреки современным мифам, японцам далеко не сразу удалось добиться высокого качества и захватить рынок компактных автомобилей. Они производили то, что они привыкли продавать в Японии, и, что вполне естественно, стремились реализовать эти же товары на внешних рынках.

Успех, когда "на ура" встречается любая новая модель японских автопроизводителей, отнюдь не является результатом озарения нескольких великих руководителей корпораций. Напротив, Япония обязана своими достижениями многим "неизвестным" менеджерам, стратегические инициативы которых первоначально никем всерьез не воспринимались. Японцы балансировали на "лезвии бритвы", а сохранить равновесие помогла им совокупность импульсов "маленьких умов" торговцев, дилеров и простых рабочих, каждый из которых внес свой вклад в качество товаров и укрепление рыночных позиций компаний. Старшие и высшие менеджеры японских корпораций видят свою первостепенную задачу скорее в том, чтобы направлять и дирижировать восходящими импульсами, а не в управлении организацией с высоты намеченного стратегического курса.

Для того чтобы описать, конкурентный мастер-план или определить свой бизнес, японцам не нужен термин "стратегия", так как они мыслят в терминах "приспособление стратегии" или "адаптивной сопротивляемости". Именно эти слова выражают их веру в то, что корпоративное направление развивается из инкрементальных "подстроек" к непредвиденным обстоятельствам. Как нам представляется, ни стратегу, ни группе стратегического планирования не под силу разработать совершенную безошибочную стратегию. Гораздо чаще исходная информация поступает снизу. Эта способность организации к перемещению в бесконечном диалоге информации и идей с самого низа на самый верх и снова вниз и является, по мнению японцев, наиболее ценной. Только при осуществлении такого диалога и возможно затем, задним числом, развитие стратегии. В итоге стратегия определяется как "все, что необходимо для успешного функционирования организации как адаптивного механизма"...

Практикум 1-1. РОБИН ГУД

(Подготовлен Джозефом Лемпелом, Нью-йоркский университет).

Второй год войны с ноттингемским шерифом. Робин Гуд идет по тропинке. Он обдумывает ход военной кампании, расположение сил, последние действия шерифа и свои ответные ходы.

Все начиналось как личный конфликт Робина Гуда с шерифом и его людьми. Но в одиночку Робин мало что мог. Поэтому он стал искать сторонников -людей, обиженных шерифом и обладающих глубоким чувством справедливости. Но со временем он начал принимать в отряд всех желающих, требуя от новобранцев лишь одного - желания бороться. Сила -в числе мечей считал Робин.

Весь первый год он пытался установить в отряде жесткую дисциплину, превратить малознакомых людей в сплоченную команду. Организация была простой: верховная власть, и право принимать важнейшие решения принадлежала исключительно Робину Гуду. Менее ответственные решения он оставлял своим лейтенантам. Уилл Скарлетт занимался разведкой и контрразведкой. Он должен был стать буквально тенью шерифа и его людей, предвидя каждый их шаг. В его обязанности входило также собирать сведения о передвижениях и планах богатых торговцев и сборщиков подати. Малыш Джон поддерживал дисциплину в отряде, а также обучал новичков стрельбе из лука. Срэклок ведал финансами, следил за справедливым дележом добычи, а также подыскивал надежные места для хранения денег. И наконец, на Маче, сыне Миллера, лежала трудная задача обеспечения продовольствием растущего войска Робина Гуда.

Отряд был для Робина одновременно и предметом гордости, и источником беспокойства. Слава о нем распространялась все шире, постоянно прибывало пополнение. По мере роста войска их маленький бивуак превратился в большой лагерь. В промежутках между набегам и его люди бродили по окрестностям, развлекаясь, каждый на свой лад. Поддерживать дисциплину становилось все труднее и труднее. "Половину своих людей я едва знаю", - думал Робин.

Прокормить огромный отряд было непросто. Расходы на провиант подрывали финансы войска. Путники - особенно те, у кого было что терять, - обходили шервудский лес далеко стороной. Неудобно, дорого, но выбора не было: лучше уж сделать крюк, чем стать жертвой грабежа.

Робин Гуд понял, что настало время отказаться от прежней политики и установить фиксированную плату за проход через лес. Но его лейтенантам эта идея не понравилась. Они придерживались старого девиза разбойников: грабь богатых и раздавай бедным. "Фермеры и простые горожане - наши верные союзники. Можно ли надеяться на их помощь в борьбе против шерифа, если мы заставим их платить за проход через лес?"

"Как долго мы сможем продержаться на старых методах?" - размышлял Робин. На стороне шерифа организованное профессиональное войско. Дела благородных разбойников приобретают неблагоприятный оборот. Надо что-то немедленно предпринять. Но что?

Попытаться устранить шерифа? Правда, это очень трудно сделать. К тому же убийство восприняли бы как личную месть Робина, и оно не улучшило бы ситуацию в целом. Еще Робин надеялся, что если в округе будет все время неспокойно, а шериф не сможет полностью собирать налоги, то его снимут с поста. Но оказалось, что у шерифа влиятельные друзья при дворе, и среди них принц Джон.

Принц Джон - коварный политик. Его снедает жестокая зависть к королю Ричарду, принц возглавляет партию противников нынешней власти при дворе. Но теперь принцу Джону приходится опасаться сделавших его регентом баронов, которые противятся его притязаниям на трон. Некоторые из баронов втайне начали собирать деньги, чтобы выкупить короля Ричарда Львиное Сердце из тюрьмы. Робину предложили присоединиться к заговору в обмен на прощение всех прошлых преступлений. Однако это было довольно опасное предложение. Одно дело грабить богачей в шервудском лесу, и совсем другое - участвовать в дворцовых интригах. Шпионы принца Джона были повсюду. Если план провалится, месть принца будет скорой и ужасной.

Звук руга, созывающего к ужину, отвлек Робина от нелегких мыслей. Запах жареной оленины витал в воздухе. Так и не приняв определенного решения, Робин зашагал к лагерю, пообещав себе, что вернется к этим проблемам после завтрашнего набега.

Практикум 1-2. ЕВРОПЕЙСКОЕ ГРУЗОВОЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЕ В 1990 г.: В ПРЕДДВЕРИИ НОВОГО ВЕКА

(Подготовлено Франком Де Хааном и Губертом Томассеном, студентами программы МВА, под руководством профессора Пола Вердина, IESE, Барселона, Испания).

В конце 1980-х гг. на рынках Европы происходили стремительные перемены. Создание единого Европейского рынка и последовавшие вслед за этим процессы ограничения государственного регулирования экономики и согласования разнообразных промышленных и технических стандартов предоставили производителям хороший шанс воспользоваться преимуществами эффективных, крупномасштабных операций, а также открыли простор для развития совместной деятельности во многих отраслях промышленности.

Перемены затронули и грузовое автомобилестроение. В 1987 г. произошло слияние голландской компании DAF и английской Leyland, а в 1989 г. западногерманская фирма MAN выкупила австрийскую Steyr. В начале 1990 г. Volvo и Renault, имевшие значительные доли взаимного участия (кросс-холдинги), объявили о планах полной интеграции. Во второй половине того же года итальянская Iveco приобрела компанию Enasa (Испания) - вскоре после того, как по распоряжению антитрестовского ведомства Германии была аннулирована покупка этой фирмы консорциумом MAN/Mercedes-Benz.

В этом разделе рассматривается состояние и развитие автомобильной промышленности в Европе в конце 1980-х гг. и воздействие конкуренции на внутренних рынках на ситуацию в отрасли.

ГРУЗОВЫЕАВТОМОБИЛИ

Рост и интеграционные процессы в современной мировой экономике привели к увеличению спроса на грузовые и пассажирские перевозки, которые могут осуществляться по воздуху, по воде и по земле. Наземный транспорт существует в двух основных формах: автомобильный и железнодорожный.

Используемый для наземных перевозок автомобильный транспорт подразделяется на легковые автомобили, автофургоны, грузовые автомобили и автобусы. Три последние категории объединяют под названием "грузовой автотранспорт" (ГА). Мы будем говорить в основном о грузовых автомобилях, хотя приведем некоторые статистические данные и по другим сегментам ГА (см. рис. 1).

Для удобства описания и анализа рынок ГА обычно подразделяют на сегменты в соответствии с полным весом автомобилей (ПВА) (Gross Vehicle Weight, GVW). ПВА-это сумма веса самого автомобиля и полезной максимальной нагрузки (различается в разных странах и источниках). В Европе принята классификация ГА на фургоны, легкие, средние и тяжелые грузовые автомобили (см. табл. 1).

СПРОС НА ГРУЗОВЫЕ АВТОМОБИЛИ

В 1989 г. спрос на грузовые автомобили на мировом рынке составил около 14 млн единиц, причем наибольшим спросом пользовались фургоны и легкие грузовики. Продажи в сегменте средних и тяжелых грузовиков достигли только 1,5 млн. единиц (см. рис. 3).

Мировой рынок грузовых автомобилей обычно делят на три региона: Западная Европа с основным экспортным рынком на Среднем Востоке и в Африке, США (основной экспортный рынок- Южная Америка) и Япония (основной экспортный рынок - Юго-Восточная Азия). Торговля между этими регионами ограничена. В сегменте фургонов и легких грузовиков доля импорта составляет, как правило, менее 20%, а в сегментах средних и тяжелых грузовых автомобилей из-за различных стандартов на продукцию импорт еще более ограничен. Китай, СССР и некоторые страны Восточной Европы также имели довольно развитую автомобильную промышленность, но за пределами коммунистических стран они торговали крайне мало (см. табл. 2).

В начале 1980-х гг. рынок ГА оказался в полосе глубокого кризиса, однако впоследствии наблюдалось устойчивое восстановление объема продаж (см. рис. 2). В 1989 г. спрос на грузовые автомобили в Западной Европе достиг рекордных высот и приблизился почти к 1,4 млн. шт. на автофургоны и легкие грузовики и к 260 тыс. шт. на тяжелые грузовики (ПВА свыше 6 т) (см. табл. 4).

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

В 1988 г. в Западной Европе было выпущено 1250 тыс. фургонов и 400 тыс. грузовых автомобилей. Свыше 150 тыс. фургонов предназначалось на экспорт. Остальная часть продукции покрыла 80% внутреннего спроса. Еще 20% ГА было импортировано - в основном из Японии. В секторе грузовых автомобилей доля импорта составила всего 2%, а экспорт был весьма значительным. Из 400 тыс. сошедших с конвейера грузовиков 88 тыс. были предназначены для продажи за пределами Европы.

Число основных обслуживающих этот сегмент рынка производителей постоянно сокращалось. На рынке средних и тяжелых грузовиков с долей в 23% лидировала компания Daimler-Benz, за ней следовала Fiat/lveco с долей в 20%. Пять следующих конкурентов имели примерно по 10% доли рынка (Renault, Volvo, MAN, DAF, Scania). Прочие, более узкоспециализированные производители обслуживали оставшуюся часть рынка.

В сегменте автофургонов и легких грузовиков рынок разделился аналогичным образом. Лидировала Renault (20% рынка), затем следовала PSA (Peugot/Citroen) с долей в 16%. Кстати, PSA является примером компании, которая широко представлена в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей и совершенно отсутствует в сегменте средних и тяжелых грузовиков. Такой же стратегии придерживаются и некоторые японские производители (Toyota, Nissan) (данные о долях рынка представлены в табл. 5-7).

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

Фургоны и легкие грузовые автомобили используются главным образом для внутренних перевозок, тяжелые грузовые автомобили - для дальних перевозок и транспортировки тяжелых грузов, например в строительстве. Транспортные услуги предоставляют компании, владеющие собственным автопарком.

Размер и состав экспедиторского отдела транспортной компании зависит от типа деятельности, которой она занимается. Например, мелкому торговцу мебелью вполне достаточно одного грузовика, а крупная промышленная компания может иметь автопарк из 100 грузовых автомобилей.

Автотранспортные фирмы могут быть самыми разными: это может быть владелец и одновременно водитель одного-единственного грузовика, а может быть компания с несколькими сотнями автомобилей. Некоторые крупные компании содержат автопарки с полным комплектом автомашин -от фургонов до тяжелых грузовых автомобилей. Другие компании предлагают услуги в узком сегменте рынка автотранспортных услуг (например, только дальние перевозки или только доставка грузов "от двери до двери"). Автотранспортные компании также могут специализироваться по видам товаров (перевозка только жидкостей или только контейнеров) или занимать еще более узкие ниши, например, перевозка только одежды на вешалках или только произведений искусства.

Для любой автотранспортной фирмы или отдела важным условием успеха является минимизация стоимости перевозки для каждого конкретного типа транспортной задачи. Для этого необходимо грамотное материально-техническое планирование (например, использование подходящего для данной перевозки автомобиля) и эффективное управление эксплуатационными расходами.

Основные виды эксплуатационных расходов для грузового автомобиля - это: живой труд работников, погашение кредитов (включая проценты), топливо и ремонтное обслуживание. Очевидно, что величина издержек изменяется в очень широких пределах в зависимости от типа автомобиля, но даже для одинаковых машин, принадлежащих разным владельцам и используемых для разных целей, стоимость перевозок 1 т/км может существенно разниться (табл. 8 демонстрирует анализ эксплуатационных расходов для комбинации тягач/трейлер, принадлежащей некоему конкретному владельцу автопарка).

ПРОИЗВОДИТЕЛИ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

Обычно деятельность европейских производителей грузовых автомобилей подразделяется на:

• исследования и разработки (ИИР);

• производство;

• маркетинг, продажи и распределение;

• лизинг и финансирование.

Исследования и разработки

Расходы на ИИР в автомобильной промышленности всегда были очень велики-4-8% от объема продаж в зависимости от степени вертикальной интеграции производителя. Разработка нового вида продукции обычно занимает 4-7 лет и требует огромных капиталовложений, но затем автомобиль производится в течение 10-15 лет, а расходы на его усовершенствование невелики.

Технологические нововведения и усовершенствование грузовых автомобилей в плане топливной эффективности, эргономики и электроники привели к резкому повышению стоимости разработок, что на руку крупным корпорациям. Для того чтобы разделить бремя расходов на ИИР, небольшие компании вынуждены были ограничиться разработкой отдельных компонентов и заключением стратегических союзов.

Производство

Грузовой автомобиль состоит из двигателя, осей (мостов), шасси, коробки передач и кабины. Производство автомобиля заключается в изготовлении всех этих компонентов и их сборке. В США многие фирмы занимались только сборкой, закупая составляющие у таких производителей, как Cummins (двигатели), Eaton (коробки передач), Rockwell (мосты). В Европе также широко представлены различные типы автомобильных компаний. У производителей с высокой степенью вертикальной интеграции, таких как Volvo и Scania, объем продаж на внутреннем рынке достигает 60% от общего объема продаж, а чистые сборщики, такие как Fiat/lveco, с трудом дотягивают лишь до 30%.

Аналитики не могут прийти к единому мнению по поводу наиболее оптимальных масштабов производства различных комплектующих и конечной сборки. Однако широко распространено мнение, что производство двигателей и коробок передач дает наибольшую экономию за счет масштабов производства),енки меняются от 500 тыс. до 1 млн. единиц ежегодно для достижения наибольшего эффекта). Изготовление кабин, мостов, ходовых частей и конечная сборка менее чувствительны к "эффекту масштаба".

Решение "делать" или "покупать" частично отражает влияние "эффекта масштаба". Другим критерием для принятия решений является значение конкретного компонента для конечного дифференцирования продукта. Кроме того, некоторые производители грузовых автомобилей считают, что вертикальная интеграция является важным механизмом контроля качества.

В качестве иллюстрации приведем следующий пример: некоторые производители покупали коробки передач и мосты у независимых поставщиков, а двигатели производили самостоятельно. Производство двигателей поддерживалось возможностью дополнительных продаж на рынке комплектующих, что, в свою очередь, стимулировало увеличение объема производимой продукции.

Маркетинг, продажи и распределение

На отдел маркетинга производителя грузовых автомобилей обычно возложены две функции. Во-первых, это создан неторговой марки и информирование потенциального покупателя о продукции компании; во-вторых, создание дилерской сети, которая занимается распределением, конечными продажами и сервисом.

С точки зрения вложения времени и денег производители, и рынки по-разному участвуют в создании осведомленности о торговой марке и продукте. Некоторые пользуются уже сложившимся имиджем торговой марки (например, Mercedes-Benz, Volvo), и их специальные расходы на его поддержание в мире грузовых автомобилей невелики. Для многих производителей расходы на продвижение товара на внутренних рынках благодаря их длительному присутствию и большой рыночной доле по сравнению с объемом продаж относительно невелики. И только когда производитель выходит на новый рынок, расходы на рекламу и продвижение товара составляют значительную часть его стоимости.

Обычно товар рекламируется на торговых ярмарках и в специализированных журналах. Однако когда производителю необходимо представить новый вид продукции, он обращается в газеты, популярные журналы и на телевидение.

Для продаж и обслуживания грузовых автомобилей часто используется двухзвенная система распределения. Импортер или дистрибьютор отвечает за маркетинг и развитие дилерской и сервисной сети. Дилеры, в свою очередь, заключают индивидуальные контакты с клиентами и выполняют работы по обслуживанию и ремонту.

Размеры и распределение европейских дилерских сетей разных производителей весьма различны. Одни обладают очень плотной сетью на внутреннем рынке и не имеют дилеров вне его, другие равномерно присутствуют по всей Европе. Например, Volvo располагала сетью из 400 дилеров и имела 800 станций обслуживания по всей Европе, а у Leyland-DAF-около 1200 дилеров, сконцентрированных в основном в Дании, Бельгии и Великобритании.

Все европейские производители грузовых автомобилей рассматривают дилерскую и сервисную сети как важнейшие стратегические элементы их деятельности. Когда число производителей в отрасли резко сократилось, уменьшилось и количество дилерских и обслуживающих центров. Кроме того, большинство дилеров занималось продажами только одной торговой марки. Но поскольку их клиенты используют самые разные автомашины, дилеры заинтересованы в организации распределения грузовых автомобилей всех видов.

Лизинг и финансирование

Некоторые наиболее крупные компании создали финансовые подразделения, берут кредиты на рынке долгосрочного ссудного капитала и предоставляют ссуды своим покупателям; другие ограничиваются координацией контактов между своими дилерами, конечными потребителями и банками.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

С конца 1980-х гг. вся европейская промышленность готовилась к новой эре-устранению в 1992 г. большинства барьеров между внутренними рынками стран-членов ЕС. Наблюдалась общая тенденция к рационализации и повышению эффективности посредством концентрации производства, что привело к увеличению дистанции между поставщиками товаров и потребителями.

Как следствие, в Европе возникли международные системы распределения, призванные обеспечить снабжение местных центров товарами различных производственных центров. Важным конкурентным фактором стала система логистики в целом; прогнозировалось продолжение роста спроса на автотранспорт.

Считалось, что образование единой Европы приведет кувеличению эффективности автотранспортных перевозок. После введения 1 января 1988 г. "Единого административного документа", заменившего множество различных инструкций, действовавших в каждой стране-члене ЕС, значительно сократились различные формальности и простои на таможенных постах. Кроме того, в июне 1987 г. была ослаблена система квот, ограничивавших число рейсов за год в другие страны ЕС (в 1988 и 1989 гг. квоты ежегодно увеличивались на 40%, а 1 января 1993 г. ограничения были сняты полностью). В результате этих нововведений аналитики ожидали, что к 2000 г. объем транспортных перевозок внутри ЕС увеличится на 30-50%.

Кроме того, Европейская комиссия настаивала на неограниченном каботаже. В 1989 г. ограничения каботажного плавания являлись причиной 35% порожних рейсов на дорогах ЕС. В США после сокращения объемов государственного регулирования коэффициент пустого прогона снизился до 6-9%.

С другой стороны, перегруженность дорог в некоторых наиболее важных промышленных регионах Европы и усиливающееся беспокойство по поводу загрязнения атмосферы, вызванного автомобильным транспортом, стимулировало развитие альтернативных видов транспорта, в частности, железнодорожного и смешанных транспортных перевозок (комбинация автомобильного, железнодорожного и водного транспорта) (см. табл. 9).

Ожидалось также ужесточение предельно допустимых норм на шумовое и газовое загрязнения. Важные транзитные страны из числа не входящих в ЕС (такие как Швейцария и Австрия) уже ввели меры по снижению шумового и других видов загрязнения.

Также усиливается контроль за безопасностью перевозок. В некоторых странах скорость грузового транспорта и количество времени, которое водитель проводит за рулем без отдыха, контролируются при помощи бортовых компьютеров.

Для производителей грузовых автомобилей все эти новшества означали увеличение спроса на усовершенствованные продукты. С другой стороны, унификация правил перевозок в странах ЕС привела к тому, что исчезла необходимость в специально подготовленных моделях автомобилей. Данный факт наряду с устранением тарифов еще более снизил защищенность производителей на внутренних рынках.

КОНКУРЕНТЫ

Европа

Большинство европейских конкурентов представляют собой крупные корпорации. Часть из них заняты также и в других отраслях, но большинство специализируются только на производстве автомобилей. Компании различаются по степени международного присутствия, масштабу производства и степени вертикальной интеграции. Разные стратегические группы могут быть определены на основе различных критериев (см. рис. З и 4).

Участники рынка также вовлечены в совместные венчурные программы и рыночные соглашения (рис. 5).

Daimler-Benz

Отделение грузового автотранспорта компании Daimler-Benz является составной частью одного из крупнейших немецких конгломератов. Кроме того, Daimler-Benz имеет подразделения по производству легковых автомобилей (Merceries), самолетов (Dornier) и электроники (AEG).

Daimler-Benz-лидер на рынке грузовых автомобилей не только в Европе, но ив мире. Филиал компании, фирма Freightliner, оперирует на рынке США. В Европе компания поставляет на рынок все виды продукции; особенно сильны ее позиции в секторе средних грузовых автомобилей.

Daimler-Benz выпускает средние и тяжелые грузовые автомобили в ФРГ и фургоны, и легкие грузовые автомобили в Испании. В 1989 г. компания приобрела независимого поставщика дизельных двигателей фирму DTV, что привело к увеличению уже и без того высокой степени вертикальной интеграции.

Iveco

С начала 1980-х гг. Iveco принадлежала столпу автомобильной промышленности Италии группе Fiat. Компания выпускала все виды продукции и почти полностью контролировала итальянский рынок. Iveco имела низкую степень вертикальной интеграции, но заключала много соглашений с такими поставщиками, как Eaton Rockwell.

Благодаря приобретению в 1982 г. Magirius Deutz (ФРГ) и образованию совместного предприятия с Ford (Великобритания) в 1986 г. Ivecoудалось расширить присутствие на этих рынках. В конце 1990 г. компания Iveco купила фирму Pegaso (Испания) (вскоре после того, как распоряжением антитрестовского ведомства Германии было аннулировано объединение этой фирмы с германским консорциумом MAN).

Renault

Автомобильное предприятие Renault (RVI)-филиал контролируемой государством французской автомобильной корпорации Regie Renault. Эта группа была главной силой европейской индустрии легковых автомобилей. В начале 1980-х гг. корпорация Regie Renault получала сильную государственную поддержку, которая была прекращена в соответствии с законодательством ЕС.

Компания Renault активно действовала на рынке США (в виде 45% участия в фирме Mack) и имела весомое присутствие на африканских рынках. В начале 1990 г. Volvo и Renault, имевшие значительные кросс-холдинги, объявили о полной интеграции в недалеком будущем. Renault выпускала все виды продукции и имела сильные позиции на внутреннем рынке. В Европе Renault была абсолютным лидером рынка в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей.

Уровень вертикальной интеграции Renault средний. Кроме Франции она имеет заводы в Испании и Великобритании. Последний был приобретен у покинувшей европейский рынок компании Dodge.

Volvo

Компания Volvo широко представлена на мировом рынке в сегменте средних и тяжелых грузовых автомобилей и весьма активна в области легковых автомобилей. Хотя Швеция и не является членом ЕС, Volvo пользовалась всеми преимуществами европейской интеграции, так как самые крупные заводы компании находились в Бельгии и Шотландии.

В США действует совместное предприятие Volvo и фирмы White/GM. Кроме того, Volvo владеет несколькими более мелкими предприятиями в Латинской Америке и Австралии. В начале 1990 г. создан кросс-холдинг Volvo и Renault. Степень вертикальной интеграции высокая.

MAN/Steyr

В 1989 г. MAN приобрела предприятия австрийского производителя грузовых автомобилей Steyr, а на следующий год совместно с Daimler-Benz была предпринята неудачная попытка поглотить испанского производителя Pegaso. Присутствие MAN в центральной Европе ограниченно.

Кроме прочного присутствия в сегментах среднего и тяжелого автомобильного транспорта MAN- в кооперации с Volkswagen - представлена в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей, что позволяет компании предлагать дилерам все виды продукции.

Считается, что степень вертикальной интеграции MAN относительно невелика. Иногда MAN и Daimler-Benz пользовались услугами одних и тех же поставщиков. На каких условиях делались закупки -неизвестно, что породило многочисленные домыслы и спекуляции относительно уровня кооперации между этими производителями.

DAF

В 1987 г. голландская DAF приобрела британскую государственную компанию Leyland. Это слияние открыло DAF доступ на британский рынок и позволило расширить товарную линию, поскольку ранее компания была представлена только в сегменте средних и тяжелых грузовиков.

Ранее DAF сотрудничала с Pegaso: их совместное предприятие Cabtech специализировалось на производстве грузовых кабин нового типа. Однако дальнейшей интеграции не последовало, ив 1990г. Pegaso была приобретена компанией Iveco. Считается, что степень вертикальной интеграции DAF относительно невелика.

Scania

Scania -шведское предприятие, во многом сходное с Volvo как сточки зрения стратегии производства, так и по степени вертикальной интеграции. Рынок в основном ограничен странами Западной Европы.

Американские производители

На рынке Европы американские компании представляли их дочерние фирмы в Великобритании. Однако в начале 1980-х гг. в автомобильной промышленности разразился кризис, вынудивший их закрыть свои заводы. Объем экспорта из США в Европу относительно невелик, что обусловлено разницей в действующих стандартах на грузовые автомобили.

Япония

Япония присутствовала на европейском рынке только в сегменте фургонов. Собственные специфические типы грузовых автомобилей в Японии, так же как и в США, не соответствовали европейским стандартам. К тому же у Японии не было собственной дилерской сети для распространения тяжелых автомобилей.

Восточная Европа

Производители из Восточной Европы ориентировались преимущественно на внутренние рынки. Но такие компании, как Tatra (Чехословакия), ROMAN (Румыния) и ЗИЛ (СССР), могли бы использовать западноевропейские технологии, что создает интересные предпосылки для сотрудничества.

ЗАКПЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Ввиду нарастающей концентрации промышленности Европейская комиссия уделяет большое внимание проблемам конкуренции внутри сектора грузовых автомобилей. С одной стороны, нарастающая концентрация вызывала беспокойство сточки зрения антитрестовского законодательства. С другой стороны, развитие технологий требовало крупномасштабных операций и кооперации внутри сектора, который потенциально мог превратиться в глобальную отрасль, в которой европейские производители способны занять если не ведущее, то, по крайней мере, прочное положение.


Рис.1. Продукция грузового автомобилестроения.

Рис. 2. Спрос на грузовые автомобили в 1980-х гг. Примечание: по средним и легким грузовым автомобилям (3,5-16 т), данные с 1986 г.

Рис. 3. Стратегическая карта положения конкурентов: производственная специализация и степень вертикальной интеграции производителей грузового автотранспорта.

Рис. 4. Стратегическая карта положения конкурентов: производственная специализация и географическая распространенность европейских производителей грузового автотранспорта.

Рис. 5. Связи европейских производителей грузовых автомобилей.

Практикум 1-3. КОМПАНИЯ DAF В 1991 г.: ПОДГОТОВКА К НОВОЙ ЭРЕ

(Подготовлен студентом программы МВД Франком де Хааном под руководством профессоров Джоан Энрик Рикарти Пола Вердина, IESE, Барселона, Испания).

Снижение спроса на британском рынке грузового автотранспорта в 1990 г. весьма негативно отразилось на положении голландского производителя компании DAF. Через год после рекордных доходов 1989г. (1,6 млн гульденов) последовали убытки, которое составили 227,6 млн гульденов. В целях выхода из сложной ситуации была разработана специальная программа повышения рентабельности, в рамках которой численность персонала была сокращена на 1390 человек (8%). Кроме того, компания предпринимала настойчивые попытки выйти на рынок Германии - единственный, где в 1990 г. наблюдался рост спроса на грузовики, а также на неевропейские рынки (в частности, на рынки ряда стран Дальнего Востока).

В этом разделе представлен обзор деятельности DAF в 1980-е гг., причем особое внимание уделяется периоду после 1987 г., когда было осуществлено слияние DAF c британской компанией Leyland.

ИСТОРИЯ

Положение компании в 1990 г. во многом определялось результатами слияния независимой нидерландской компании DAF с отделением грузового автотранспорта Leyland группы Rovег (Великобритания). Обе компании в начале 1980-х гг. занимали прочные позиции на внутренних рынках, а затем их положение начало ухудшаться. Этот фактор, а также желание DAF выйти в сегмент фургонов и легких грузовых автомобилей обусловили решение о слиянии компаний (1987 г.).

В 1928 г. в г. Эйндховен братья Хаб и Вимван Дуурн основали предприятие по производству велосипедных рам и обтекателей. С тех пор в жизни предприятия многое переменилось. В 1931 г. был освоен выпуск трейлеров, а компания получила название DAF (голландский акроним -Van Doorne's trailer factories). После Второй мировой войны компания начала сборку грузовых автомобилей, а с 1967 г. приступила также к выпуску двигателей, осей и кабин, превратившись, таким образом, в интегрированного производителя грузового автотранспорта.

В 1958 г. благодаря изобретению Хаба ван Дуурна DAF смогла внедрить в производство автоматическую коробку передач (предназначенную для легковых автомашин). В небольшом городке Борне, расположенном в регионе, в котором из-за закрытия угольных шахт возникли излишки рабочей силы, был открыт завод по производству легковых автомобилей. В 1960-е гг. дела компании шли довольно успешно. В 1972 г. было основано совместное предприятие с Volvo (Швеция), а в 1976 г. шведы выкупили все отделение легковых автомобилей DAF.

В 1970-е гг. европейские производители грузового автотранспорта подверглись "иностранной интервенции". В 1972 г. International Harvester (США) приобрела 33% акций компании DAF. Однако до полной интеграции дело так и не дошло, а когда в начале 1980-х грянул кризис, и International Harvester столкнулась с серьезными проблемами в США, она продала свою долю консорциуму голландских государственных инвестиционных организаций и семье ван Дуурна. С этого времени (1983) DAF вновь обрела самостоятельность.

Британская компания Leyland была основана в 1896 г. и поначалу производила паровые машины. Она выросла и окрепла на военных поставках во время обеих мировых войн и превратилась в одного из крупнейших производителей грузовых автомобилей в Великобритании ("поглотив" при этом таких независимых производителей, как Albion (1951), Seammel (1955) и AEC (1961)).

В 1961 г. Leyland приобрела компанию Triumph, в 1967 г. - Rover Alvis, и, таким образом, у нее появилось отделение по производству легковых автомобилей. И, наконец, слияние группы Leyland с British Motor Holding привело к появлению гиганта автомобильной индустрии с более чем 200 тыс. служащих и целой коллекцией торговых марок ("Austin", "Triumph", "Rover") и заводов.

В период нефтяного кризиса 1973-1974 гг. компания получила первый серьезный удар. Она понесла большие потери, что привело в итоге к национализации предприятия в 1974 г. После реорганизации в 1975-1976 гг. могло показаться, что дела в отделении грузового автотранспорта идут неплохо. Однако после второго нефтяного кризиса (1980-1982 гг.), вызвавшего общепромышленный спад, слабость компании стала очевидна: она почти полностью зависела от британского рынка.

В последующие годы в делах компании наблюдалось небольшое оживление. И все же, когда в конце 1986 г. Грэхам Дэй, глава бывшей Rover Group, встретил Аарта ван дер Падта, своего партнера из DAF, обе стороны, как оказалось, были рады продолжить начатое ранее сотрудничество (в 1984 г. DAF начала поставлять Leyland фургоны) вплоть до полного слияния.

Переговоры шли успешно. Британское правительство согласилось погасить долги отделения грузового автотранспорта Leyland (600 млн голландских гульденов), что было одобрено ЕС. Профсоюзы не возражали против программы жесткой реструктуризации и закрытия некоторых заводов в Великобритании, a Rover согласилась на меньшинство как в совете директоров новой компании (2 места из 11), так и в исполнительном совете (1 место из 6). Новая компания DAF, в свою очередь, вынуждена была взять на себя обязательство инвестировать по меньшей мере 500 млн гульденов в Великобритании в течение пяти последующих лет.

Новая компания была зарегистрирована 1 апреля 1987 г., и первые три года ее положение не вызывало тревог (некоторые финансовые данные представлены в табл. 1 и 2). В 1989 г. акции компании была выставлены на фондовых биржах Амстердама и Лондона; инвесторы встретили их весьма благожелательно. Начальная цена акций составляла 47 гульденов, но вскоре поднялась до 61. Правда, когда в конце года были опубликованы прогнозы снижения спроса на рынке грузового автотранспорта, цена акций пошла вниз. К 1990 г. стали очевидны все последствия экономического спада на британском рынке, стагнация на некоторых других рынках и неподготовленность DAF к новым условиям, в результате ч его цена акций упала почти до 17,5 гульдена, что намного ниже их балансовой стоимости (34,0 гульдена).

ОРГАНИЗАЦИЯ

В 1990 г. организационные структуры DAF были довольно равномерно распределены по обе стороны Северного моря.

Основу правовой структуры компании составляют DAF Holding (Нидерланды) и четыре дочерние фирмы: DAF B.V. (операции в Дании и Бельгии), Leyland DAF Ltd (Великобритания), DAF SP (специальные заказы, в основном военной промышленности), DAF Finance Company (поддержка продаж и маркетинга, финансирование покупателей грузовых автомобилей) (см. рис.1).

Отделы производства, развития, продажи маркетинга имели свои филиалы как в Великобритании, так и в Нидерландах и /или Бельгии (см. рис. 2).

Структура управления DAF достаточно традиционна. Совет директоров (6 членов) состоял из председателя и руководителей отделов маркетинга и продаж, производства, развития, финансов и корпоративной стратегии.

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

В 1990 г. доля DAF в сегменте грузового автотранспорта западноевропейского рынка была равна 8,6%, а в сегменте автофургонов - 2,8%. Основная часть продаж приходилась на рынки Великобритании, Дании и Бельгии (в табл. 3 отражено географическое распределение продажи некоторые дополнительные данные о долях рынка). В 1990 г. DAF поставила на рынок в общей сложности 53 800 грузовых автомашин (для сравнения, поставки в 1989 г. составили 58 700 единиц). Под давлением нарастающей конкуренции валовая прибыль, особенно в сегменте тяжелых грузовиков, снижалась (в табл. 4 представлены доли рынка и количество проданных единиц по сегментам). Падение грузооборота в Западной Европе только частично объясняет уменьшение объема продаж. К другим причинам следует отнести обособление отделения автобусов, что уменьшило объем продаж на 1200 единиц, и снижение объема военных заказов.

Отделение маркетинга и продаж базировалось в Эйндховене (сектор грузовых автомобилей и общее руководство), Бирмингеме (автофургоны) и Манчестере (DAF International, внешние рынки). В Западной Европе оно функционировало через дочерние фирмы в Великобритании, Нидерландах, Бельгии, Франции, Испании, Германии, Австрии, Швейцарии, Норвегии и Швеции. Остальные семь стран Европы обслуживались через сеть независимых импортеров. Кроме того, еще двенадцать дочерних фирм располагались за пределами Европы, отделение поддерживало связи с более чем 60 импортерами, и, таким образом, компания присутствовала почти в 90 странах.

В компетенцию отделения маркетинга и продаж входят развитие дилерской и сервисной сети и выработка коммуникативных и маркетинговых стратегий.

В Европе дилерская сеть DAF состояла из почти 1300 пунктов по обслуживанию и продажам. Географическое распределение пунктов довольно неоднородно. Слабые позиции в Германии - в 1989 г. DAF имела там только 48 дилерских узлов - не позволили воспользоваться преимуществами этого быстрорастущего рынка. Однако в 1990 г. DAF расширила сеть дилеров в Германии до 94, что, по расчетам, должно было привести к увеличению оборота в 1991 г.

Дилерская и сервисная сети компании сыграли немаловажную роль в формировании имиджа DAF - фирмы, заботящейся о качестве и надежности своих товаров и услуг. Был введен специальный вид услуг, который гарантировал обслуживание каждого грузового автомобиля DAF на всех европейских дорогах.

DAF International курировала продажи на внеевропейских рынках. Довольно значительное количество грузовиков было продано в Африке и на Среднем Востоке в 1970-е гг. Однако в начале 1980-х гг. эти рынки потеряли свою значимость для компании, все большее внимание стало уделяться рынкам Дальнего Востока. В 1989 г. было открыто совместное предприятие по сборке грузовых автомобилей в Таиланде, а в 1990 г. DAF вышла на рынки Брунея, Малайзии, Филиппин и Индонезии. В 1990 г. общий объем продаж DAF International достиг 3547 единиц.

Главная задача DAF Finance - поддержка продаж посредством оказания финансовых услуг. DAF Finance предоставляет клиентам целый ряд услуг: финансовые и операционные арендные договора, долгосрочная рента на оборудование, страховка. Компания совместно с дилерами предоставляет кредиты покупателям.

В последние годы активность DAF International существенно возросла. Число финансовых контрактов на новые автомобили DAF выросло от 4650 в 1988 г. до 6380 в 1990 г., а суммарные активы увеличились с 1870 млн голландских гульденов в 1988 г. до 2400 млн гульденов в 1990 г. Проблемы 1990 г., конечно, отразились на доходах компании, но не очень существенно. Чистый доход уменьшился с 20,1 млн голландских гульденов в 1989 г. до 17,9 млн в 1990 г. (в табл. 5 приведены некоторые статистические данные по DAF Finance). Уменьшение прибылей руководство компании связывало с усиливающейся конкуренцией, а также с расходам и на расширение деятельности на рынке Германии.

РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В последние годы отдел развития DAF занимался исследованиями и разработками в области интеграции производственных линий Leyland и DAF, малотоксичных двигателей, снижения шумности и, совместно с Renault, проектированием нового поколения автофургонов. Кроме того, DAF вела совместные разработки систем поддержки управления грузовыми перевозками, а также коммуникационных систем, обеспечивающих связь между водителем и офисом.

После 1987 г. был достигнут значительный прогресса сфере интеграции производственных линий. На момент слияния Leyland выпускала полный спектр продукции (от автофургонов до тяжелых грузовиков), DAF же производила в основном средние и тяжелые грузовые автомобили. Важными этапами на пути интеграции было освоение производства двигателей и осей DAF в отделениях Leyland, а также применение технологий DAF при производстве кабин. Однако объем предложения Leyland-DAF на британском рынке и объем предложения DAF в Европе различались весьма существенно. Частично это объяснялось требованиями рынка, но также говорило о необходимости дальнейшей интеграции производственных линий.

DAF инвестировала средства в развитие дизельных двигателей, в результате чего на свет появилась Ati-технология (Advanced Turbo intercooling), позволившая компании добиться значительной экономии топлива и уменьшить количество токсичных выбросов. Дальнейшее развитие дизельных технологий привело к рождению двигателей типа "9 NОх", удовлетворявших самым строгим стандартам по ограничению токсичности, а в некоторых странах (например, в Нидерландах) производители получили специальные правительственные субсидии на внедрение чистых технологий.

Еще одной целью развития двигателей является снижение шумности. Разработки проводились в Австрии, где уже были введены определенные требования к шумности двигателя при ночных перевозках. Специальная модель серии 95 отвечает австрийским требованиям.

Следующий раздел программы развития - разработка систем поддержки управления грузовым автотранспортом и коммуникационных систем, обеспечивающих связь между водителем и офисом. Первым шагом здесь было введение логической системы (Logic system) в виде небольшого бортового компьютера, автоматически записывающего важнейшие параметры эксплуатации транспортного средства: время в пути, расход топлива, время работы двигателя и т. д. Кроме того, бортовой компьютер позволяет вести электронный журнал расходов. Собранные данные переносятся на компьютеры транспортной компании, что позволяет избежать огромного количества бумажной работы.

Работы по усовершенствованию коммуникационных систем проводились совместно с Dutch Telecom и рядом других фирм. Целью этой работы была разработка системы, осуществляющей прямую связь между водителем и офисом независимо оттого, в какой части Европы находится грузовой автомобиль. Этот вид связи был призван повысить эффективность эксплуатации грузовиков, обеспечивая возможность в любой момент передать сообщение водителю о необходимости взять непредвиденный груз, уточнить время прибытия и графики разгрузки и погрузки.

ПРОИЗВОДСТВО

После слияния в 1987 г. на заводах DAF и Leyland была проведена реорганизация. В 1990 г. падение спроса привело к снижению объема выпускаемой продукции и сокращению штата на 1390 человек (в табл. 6 приводятся данные об объеме производства и числе служащих).

Реорганизация заводов преследовала целью концентрацию производства комплектующих и автомобилей. Важной вехой на этом пути явилось увеличение выпуска тяжелых двигателей в Эйндховене и их поставки в Leyland, а также перенос сборки некоторых грузовых автомобилей среднего веса на заводы Leyland, благодаря чему увеличились мощности предприятий Эйндховена по сборке тяжелых грузовиков.

Помимо прочего, DAF с особым вниманием стала изучать связи с поставщиками. В настоящее время DAF закупает детали на сумму 3000 млн голландских гульденов примерно у 2000 различных компаний. Планы по переходу на ускоренные методы производства, требующие прямых поставок на производственные линии, увеличение числа разработок, которые выполняли бы сами поставщики, ведут к необходимости более тесного взаимодействия с меньшим количеством обладающих высокой квалификацией компаний. Высокие требования к поставщикам привели DAF в Испанию и на Дальний Восток.

ПРОГНОЗ

Руководство DAF было уверено в том, что в 1990-х гг. компания выживет и останется независимым производителем. С другой стороны, менеджмент объявил о том, что компания готова рассматривать любые предложения о кооперации в интересах дальнейшего развития производства.

Аналитики часто задавали себе вопрос, ограничится ли кооперация только развитием сотрудничества по типу создания совместного предприятия с Renault или же оправдаются слухи о переговорах DAF со Scania, что может привести к дальнейшей концентрации автомобильной промышленности в Европе. Падение стоимости акций DAF на бирже заставляет задуматься о том, что случится, если будет принято решение о слиянии компаний.

Рис. 1. Юридическая структура DAF.

Рис. 2. Географическое распределение операций DAF.

Практикум 1-4. ЗАМЕТКИ О БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ ИСПАНИИ

ВСТУПЛЕНИЕ

Знакомство с данным разделом необходимо предварить чтением фрагмента о банке Ваnсо Popular Espanol. Раздел состоит из двух частей: в первой содержится анализ положения в банковской сфере Испании в середине 1980-х гг., а вторая посвящена конкуренции кредитных институтов после переломного для банковской системы 1988г.

РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В ИСПАНИИ ДO 1988 г.

Экономическая ситуация

До вступления Испании в ЕС (1 января 1988 г.) экономика страны носила довольно замкнутый характер, а производственные фонды (по европейским стандартам) были явно недостаточны. В 1987 г. наблюдался быстрый прирост ВВП (с 3,3% в 1986 г. до 5,5% в 1987 г.), обусловленный увеличением спроса на внутреннем рынке, что обеспечило приток крупных иностранных инвестиций. Все это привело к ревальвации активов.

Рост спроса послужил причиной уменьшения объема частных сбережений -с 22% от ВВП в 1986 г. до 20% в начале 1988 г. (7,3 млрд песет). В результате получила широкое распространение практика займов в частном секторе. Ухудшились и показатели торгового баланса страны. Положение усугубилось после ревальвации песеты (еще одно последствие притока иностранного капитала). Ревальвация национальной валюты, а также высокий уровень процентных ставок в стране, в свою очередь, породили серию рисковых финансовых вложений, что еще больше осложнило структуру финансовых рынков Испании.

Финансовая система Испании

В 1988 г. в Испании существовал достаточно хорошо организованный рынок кратко- и среднесрочного кредитования, а вот рынок долгосрочных кредитов был развит недостаточно. Фондовые биржи, как правило, были неликвидны и неэффективны. Около 60% личных сбережений хранилось в виде наличности или банковских депозитов. Быстро развивался межбанковский рынок, созданный в 1971 г.

Так как рынок долгосрочного ссудного капитала нельзя было назвать ликвидным, основной опорой компаний в финансовой сфере был банковский сектор. К концу 1980-х гг. на банки приходилось около 30% финансового капитала. Курировал финансовую систему страны и проводил кредитно-денежную политику Банк Испании.

Банковский сектор

Как и финансовая система, банковское дело в Испании строго контролировалось государством и было защищено от внешних конкурентов. Ставки процентов по депозитам и ссудам обычно были привязаны к учетной ставке Банка Испании и могли колебаться в определенных, довольно мягких, границах. В ответ на это банки обязаны были финансировать национальные проекты и предоставлять ссуды некоторым приоритетным отраслям. Кроме того, в 1970 г. в качестве инструмента денежно-кредитной политики были введены определенные требования к резервным фондам, и в течение 1980-х гг. они достигли 15-18%. Несмотря на столь суровый контроль, появлялись и первые признаки либерализации, в частности постепенно ослаблялись ограничения на величину процентной ставки (1969-1987 гг.).

"Частные" коммерческие и "общественные" сберегательные банки -два основных типа финансовых учреждений Испании. Кроме того, в банковской сфере страны оперируют иностранные банки и кредитные кооперативы.

Коммерческие банки всегда следовали модели "banca mixta", предоставляя широкий спектр коммерческих и инвестиционных банковских услуг внутри страны, часто действуя при этом через дочерние фирмы и ассоциации. Обычно они оказывали розничные услуги частным клиентам среднего и высшего класса, а также финансировали средний и крупный бизнес. В этом секторе доминировала так называемая "Большая семерка"-Banco de Bilbao, Banco Espanol de Credito ("Banesto"), Banco Central, Banco Hispano Americano, Banco Santander, Bancode, Vizcaya и Banco Popular, а также Banco Exterior, крупный государственный "экспортный" банк.

Несмотря на всю мощь "Большой семерки", с конца 1950-х гг. в коммерческой банковской сфере происходило снижение концентрации капитала в секторе ссуд и депозитов - из-за быстрого развития мелких и средних банков. Но этот процесс был прерван банковским кризисом (1978-1985 гг.). Кризис промышленности, слабое управление, неадекватное регулирование со стороны Банка Испании привели к банкротству 51 коммерческого банка. Среди них были и 20 банков из RUMASA GROUP, частной промышленной группы, объединявшей в 1977 г. 46% всех банков. Потерпевшие крах банки были скуплены Фондом страхования депозитов и затем перепроданы крупным коммерческим и иностранным банкам. После кризиса и поглощения разорившихся банков возобновилась тенденция к снижению концентрации финансового капитала на банковских рынках: в период между 1984 и 1987 гг. крупные коммерческие банки потеряли около 6% рынка по депозитам и 5% рынка в секторе ссуд.

Сберегательные банки (по-испански "cajas de ahorro") обычно предлагали более ограниченный спектр услуг по сравнению с коммерческими, да и клиентская база опиралась на менее состоятельных вкладчиков. Большая часть сбережений размещалась на сберегательных счетах; затем эти средства использовались для предоставления ссуд на общественные проекты, ипотечные ссуды частным лицам (до 1983 г. сберегательные банки обладали монополией на этот вид деятельности) и межбанковские кредиты. Депозиторы сберегательных банков менее чувствительны к цене-средняя стоимость депозитов на 0,5-2,0% ниже по сравнению с коммерческими банками. Столь "умеренная" природа активов трансформируется и в более низкие границы процентных ставок по ссудам, что обеспечивает высокую безопасность вкладов - банковский кризис не затронул ни одного сберегательного банка.

В 1988 г. 81 сберегательный банке 12 600 отделениями занимался в основном предоставлением ссуд (в местном масштабе) на базе средств, аккумулированных из быстро растущих сбережений частных лиц. Несмотря на ограниченность географической зоны операций, на сберегательные банки приходилось более 42% всех банковских депозитов Испании (сравните с 33% в 1985 г.). Около 54% этих депозитов находились в руках десяти крупнейших "cajas", три из которых входили в число первой десятки депозитных учреждений страны. Вызов, брошенный коммерческому банковскому сектору, лучше всего характеризуется именно объемом депозитов -в 1987 г. средняя скорость роста объема депозитов составляла 5.27%, больше, чем у Ваnсо de Vizcaya, самого быстро развивающегося коммерческого банка "Большой семерки". Другие крупные коммерческие банки, включая Ваnсо de Bilbao, в том же году зарегистрировали снижение объема депозитов.

Иностранные банки. Долгое время доступ на финансовый рынок Испании иностранным банковским учреждениям был закрыт; исключение составляли лишь четыре банка, правда, их доля на рынке была сравнительно невелика. В 1978 г. запрет был снят, но деятельность иностранных банков на рынке розничных финансовых услуг строго регламентировалась. Однако эти запреты можно было легко обойти, приобретая испанский банк, покупатель которого автоматически получал статус внутреннего банка.

К 1988 г. в Испании работало 36 иностранных банков: В табл. 4 приводятся данные о наиболее крупных из них. Из-за строгих ограничений на розничные операции эти банки зависели в основном от межбанковского рынка, концентрируя свои усилия на расширении и развитии оптового рынка и рынка ценных бумаг. Например, Manufacturers Hanover положил начало рынку ценных бумаг с фиксированным доходом, a Midland Bank помог организовать рынок коммерческих бумаг. Barclays был первым банком в Испании, который в 1985 г. предложил клиентам процентные ставки по текущим счетам, этому примеру вскоре последовали и другие иностранные банки.

В то же время зависимость от межбанковских фондов влекла за собой определенный риск, что со всей очевидностью проявилось в первой половине 1987 г., когда процентные ставки межбанковских депозитов резко поднялись вверх. Приведем такой пример: месячная ставка межбанковского депозита возросла с 12% в декабре 1986 г. до 20% в мае 1987 г. В результате многие иностранные банки, особенно те, которые держали большое количество государственных ценных бумаг, понесли значительные потери. В этих условиях покупка местных банков с розничной депозитной базой выглядела очень привлекательной, хотя и сомнительной, стратегией, по крайней мере до 1992 г. В 1987 г. глава Банка Испании выступил с предостережением против попыток иностранных банков захватить контроль над национальными банками, а крупные банковские группы, как предполагалось, должны были заключить соглашение с Банком Испании о запрете на продажу своих филиалов иностранцам.

Кредитные кооперативы. Кредитные кооперативы в 1988 г. имели сеть из примерно 3 тыс. отделений, 5%-ную долю депозитного рынка и 3% долю рынка ссудного капитала. Принадлежавшая им доля депозитного рынка, как и у сберегательных банков, возрастала, но была не настолько значительна, чтобы составить угрозу частным банкам.

Сравнение с европейскими и международными банками на начало 1988 г.

В начале 1988 г. предметом гордости Испании были 138 зарегистрированных коммерческих банков, на которые приходилась основная часть счетов, служащих и отделений (см. табл. 1). Однако 64 из этих 138 банков не присоединились ни к банковским группам "Большой семерки", ник государственному Ваnсо Exterior, что во многом послужило причиной банковского кризиса. В табл. 6 приведены данные по крупнейшим банкам, которые в 1987 г. контролировали более 50% (а вместе с банковскими группами более 80%) всех депозитов (по коммерческим банкам).

Степень концентрации кредитных учреждений в Испании не слишком отличалась от стран ЕС. Концентрация была выше, чем в Великобритании и Люксембурге, но значительно ниже, чем в Бельгии, Дании, Нидерландах, Португалии и Греции, где доли рынка пяти крупнейших учреждений составляли примерно 80%. Но зато Испания могла гордиться самой высокой в Европе (за исключением Люксембурга) плотностью банковской сети на душу населения: 17тыс. коммерческих и 12 600 сберегательных банков обеспечивали одно банковское отделение на 1 191 испанца (соответствующее соотношение для Великобритании -1 : 1896, для Франции-1 : 2176, для ФРГ-1 :1530).

В испанских банках была самая высокая в Европе (за исключением Дании) маржа процентной ставки: разница между ставками по депозитам и предоставляемым банковским кредитам составляла в среднем 6,1%, в то время как в странах-членах ЕС-4,1%. Сочетание широкого диапазона процентных ставок и большой плотности банковской сети позволили испанским банкам добиться довольно высокого уровня рентабельности, сходного с соответствующими показателями европейского банковского сектора (см. табл. 5). Но если в Испании эти показатели отражают "розничную природу" банковского дела, то в таких странах, как Германия, Швейцария и Нидерланды относительно низкие коэффициенты доходности связаны с акцентом на корпоративные финансовые услуги.

Для банковского сектора Испании была характерна низкая эффективность, вызванная жестким государственным регулированием и защитой от внешней конкуренции. Так как банки не могли соревноваться в ценах кредитов, они конкурировали в "качестве", в "близости к клиенту". Поэтому после снятия в 1974 г. ограничений на количество отделений филиальная сеть "Большой семерки" начала стремительно разрастаться. Характерной чертой банковской сферы стала низкая "продуктивность" отделений: средний объем кредитов на одно отделение был чуть больше 20% среднего значения по странам ЕС. Далее, ни один из испанских банков не достиг международной известности: в 1988 г. крупнейшие из них находились во второй сотне мирового рейтинга. В преддверии 1992 г., когда банки стран ЕС должны были получить свободный доступ на рынки Испании, положение дел в кредитной сфере было одной из главных забот социалистического правительства Филипе Гонсалеса.

Особенности "Большой семерки" в начале 1988 г.

Ваnсо Central. Крупнейший частный банк 1987 г. Ваnсо Central отличался наличием большого портфеля промышленных акций. Это был самый консервативный и бюрократический банк "Большой семерки", предоставлявший обычные корпоративные и розничные банковские услуги через свою сеть из 2044 отделений. Большинство частных клиентов банка были жителями сельских районов с низкими доходами, так что подавляющую часть корпоративных клиентов составляли компании, в которых банк имел свою долю акций. Поэтому банк не стремился к инновациям или получению высокой прибыли.

Ваnсо Espanol de Credito {Banesto). Banesto был известен как банк, обладающий самой разветвленной сетью отделений. Как и Ваnсо Central, Banesto владел значительным количеством акций промышленных предприятий. Будучи вторым по величине, банк был в значительной степени ослаблен длительной междоусобной войной между семьями, контролировавшими его совет. Сюда же добавилась потеря $581 млн, связанная с разорением филиала Ваnсо Garriga Nogues, банкротство которого "съело" всю прибыль за 1986 г. 1987 г. стал поворотным для Banesto. Управление банком взял в свои руки Марио Конде, прошедший в свои 39 лет путь от простого клерка до высшего менеджера. Он был одним из самых молодых и самых энергичных руководителей в банковской сфере и был буквально рожден, чтобы изменить имидж банка, создать прочную, профессиональную, современную организацию с твердой ориентацией на финансовый рынок.

Ваnсо Hispano Americano. Клиентами банка были, как правило, частные заемщики, мелкие и средние компании (так называемый "PYME"), принадлежащие в основном к промышленному сектору. Подобно Banesto, банк понес большие убытки после краха в 1984 г. дочерней фирмы Ваnсо Urquijo, хотя позже его доходы выровнялись. В последние годы банк активно занимался небольшими частными счетами и предлагал ряд высококачественных банковских услуг на основе современных технологий. В течение 1987 г. была установлена электронная система платежей, усовершенствована сеть банкоматов и введена интерактивная видеографическая сеть для клиентов (видеотекс). Международные операции осуществлялись через 23 заграничных банка, включая шесть отделений, и через развитые связи с европартнерами - Ваnсо di Roma, Credit Lyonnais и Commerzbank.

Ваnсо de Bilbao. Один из старейших банков Испании был основан в 1857 г. и всегда пользовался репутацией консервативного стабильного учреждения. Около 60% ссудного капитала уходило в сектор "PYME"; постепенно возрастало внимание к частным клиентам и ипотечному кредитованию. Банк обратился к сфере оптового банковского рынка и предложил своим клиентам через специально созданный филиал Bilbao Merchant Bank ряд новых услуг на рынке долгосрочного кредитования, управление портфелями активов, консультативные услуги через свой недавно созданный филиал. Стратегия банка была направлена на установление связей со странами ЕС (например, покупка 5% акций немецкого торгового банка Hambros); Bilbao также выполнял клиринговые фаункции. Глава Ваnсо de Bilbao Xoce Асиаин долгое время был ярым сторонником слияния крупных банков.

Ваnсо Santander. Единственный крупный банк Испании, контролируемый одной семьей. Стиль управления - самый энергичный и современный среди всех крупных банков страны. Банк стремился быть в первых рядах в конкуренции за финансовые рынки Испании, а для этого постоянно развивал новые высокоэффективные виды услуг. Santander имел 169 филиалов и представительских офисов за границей. Международная стратегия банка сводилась к установлению прочного присутствия на европейском рынке путем приобретения акций европейских кредитных учреждений -например, Bankhaus Central Credit (CC-Bank) в ФРГ (приобретена у Bank of America в апреле 1987 г.). Кроме того, Santander заключал стратегические союзы с такими заграничными организациями, как. Metropolitan Life (крупнейшая страховая компания США).

Ваnсо de Vizcaya. Банк был основан в 1901 г. и завоевал репутацию банка, имеющего энергичных менеджеров и эффективный внутренний контроль, в основном благодаря стараниям Педро Толедо, который возглавил банк в 1987 г. После серии поглощений во время банковского кризиса (в частности, был приобретен Ваnса Catalana) Ваnсо de Vizcaya значительно укрепил свои позиции. Следует отметить, что П. Толедо считал ключевым моментом в достижении успеха не слияния банков, а совершенствование структуры управления.

Ваnсо Popular. Самый маленький банк из "Большой семерки", но он был ближе всего к чисто коммерческим учреждениям (предоставление финансовых услуг частным лицам и "РУМЕ"-клиентам). Этот частный банк славился наиболее высокими доходами и имел рекордно высокую рентабельность капитала - 31,2%. Сильная его сторона состояла в способности предложить широкий спектр услуг гомогенным группам клиентов.

БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА ИСПАНИИ И КОНКУРЕНЦИЯ ПОСЛЕ 1988 г.

"Большой взрыв"

Июль 1989 г. ознаменовал начало крупных реформ на финансовом рынке Испании. Крупные коммерческие банки были основными игроками фондовой биржи, но действовать они должны были через лицензированных агентов - "agentes de cambio". Начиная с июля, доступ на биржу был открыт любым удовлетворяющим требованиям к минимальному капиталу компаниям, было отменено регулирование брокерских услуг. Частные лица и институты могли владеть не более чем 30% акций участников биржи, но затем это требование было снижено, а в 1992 г. - окончательно снято.

Крупные коммерческие банки

Общая схема развития. Прогрессивная либерализация финансового сектора, увеличение числа иностранных банков, - все это говорит о быстрых изменениях в банковской сфере Испании. Иностранные банки потрясли "основания испанской финансовой системы", в финансово-кредитной сфере возникла атмосфера борьбы на выживание. Чтобы выдержать нарастающую конкуренцию, коммерческие банки вынуждены были модернизировать все области деятельности: не только сферу предлагаемых услуг, но и систему управления. Традиционно банки в Испании являлись семейным бизнесом, и ключевые позиции в управлении передавались по наследству. Но постепенно ситуация изменялась. Революция в банковском деле повлекла за собой энергичные финансовые инновации и "серию мегаслияний ведущих финансовых институтов".

Слияния. В ноябре 1987 г. премьер-министр Испании Филипе Гонсалес заявил репортерам о намерении государства инициировать в 1992 г. попарные слияния шести банков "Большой семерки". Кроме обычных аргументов в пользу развития крупномасштабной экономики логическим основанием для слияний был тот факт, что испанские банки, в сравнении с европейскими были все еще очень невелики. Чтобы выдержать конкуренцию на европейской сцене, банки должны иметь определенные объемы активов, а этого можно достичь только путем слияний. Оставался, правда, открытым, как сказал Луис Вале, президент Ваnсо Popular Espanol, "вопрос тщеславия".

В начале января 1988 г. Хосе Анхель Санчес Асиаин, глава Ваnсо de Bilbao, направляет Педро Толедо, старшему управляющему Ваnсо de Vizcaya, предложение о слиянии. Последний с радостью принимает его. Так на свет появляется новый банк, Ваnсо Bilbao-Vizcaya (BBV), крупнейший банк Испании. Его активы на декабрь 1988 г. составили 6,8 млрд песет. С тех пор "Большая семерка" превратилась в "Большую шестерку". Было объявлено о том, что слияние должно быть "добровольным, дружественным и полным энтузиазма", основанным на равенстве во всех аспектах. В течение первых четырех лет управление BBV должно было осуществляться объединенным советом, сформированным на основе прежних структур. Предполагалось, что возглавлять совет будут сопредседатели - бывшие главы обоих банков. Исполнительный совет объединенного банка состоял из равного числа менеджеров от каждой из сторон. Но принцип равенства породил один из крупнейших во всей истории банковского дела в Испании скандалов.

Сразу после преждевременной смерти Педро Толедо (в декабре 1989 г.) разразился кризис. Группа молодых менеджеров из Vizcaya, гораздо более энергичных, чем их коллеги из Bilbao, сумела занять ключевые позиции в совете еще до кончины П. Толедо. Они возражали против руководствах. Асиаина и попытались выдвинуть на место Толедо своего ставленника. Тело П. Толедо еще не было предано земле, а в совете ВВV уже вовсю шла борьба за власть. Информация о конфликте стала общественным достоянием, чтоповергло в замешательство испанское правительство, так как именно оно выступило инициатором слияния.

Вскоре после объединения Bilbao и Vizcaya была предпринята попытка еще одного слияния - между Ваnсо Central" Banesto, базой для которого должно было быть их активное участие в промышленном секторе, -оба банка вместе владели, контролировали и "влияли" примерно на 1 тыс. испанских компаний. Предложение поступило от председателя Ваnсо Central Альфонсо Эскамеса, обеспокоенного исходившей от Cartera Central угрозой. Это совместное предприятие было учреждено компанией Kuwait Investment Office и двумя испанскими предпринимателями по прозвищу "два Альберта". Последние "купили" себе места в совете Ваnсо Central и намеревались захватить контроль над банком. По условиям соглашения банки могли осуществить объединение в течение трех лет. Предполагалось организовать холдинговую компанию, президентом которой первое время будет А. Эскамес, а затем его место займет Марио Конде. Но "два Альберта" продолжали активно препятствовать слиянию. Они смогли убедить бульшую часть совета банка в том, что Марио Конде фальсифицировал показатели доходности банка за 1988 г., чтобы сохранить цену акций, равной цене акций Ваnсо Central (a это было условием соглашения о слиянии). В феврале 1989г., столкнувшись с негативным общественным мнением, М. Конде и А. Эскамес решили прекратить длившиеся 9 месяцев переговоры о слиянии.

В мае 1991 г. было объявлено еще о двух слияниях. Первое включало поглощение общественных банков банком Ваnсо Exterior и формирование корпорации Corporacion Bancaria Expanola, крупнейшей финансовой структуры Испании с активами в 8,3 млрд песет. В ответ на это быстро последовала реакция со стороны частных банков: Ваnсо Central предложил слияние с Ваnсо Hispano Amehcano. Новый Ваnсо Central Hispanoamericano должен был превзойти конгломерат Ваnсо Exterior и стать крупнейшим финансовым институтом Испании с активами в 8,8 млрд песет. Правительство Филипе Гонсалеса приветствовало все эти изменения, ведь таким образом испанские банки становились более конкурентоспособными. Успешное завершение этих слияний означало бы, что доминантой банковского сектора будет "Большая пятерка".

"Суперсчета". Как уже упоминалось, процессы дерегулирования привели к увеличению процентных ставок по депозитным счетам. Однако "Большая шестерка" воздерживалась от рекламы, соблюдая молчаливое соглашение о предотвращении ценовой конкуренции. Ситуация стала более "здравой" после того, как испанское правительство выпустило казначейские векселя (обязательства) с процентной ставкой 13,75%, которые частные лица могли приобрести в банках. Во второй половине 1989 г. в банковской сфере также ожидалось существенное снижение показателей ликвидности резервов, что уменьшило бы эффективную стоимость депозитов. 13 сентября 1989 г. Ваnсо de Santander сделал шокирующее заявление: ставка по "суперсчетам" объявлялась равной 11% годовых с ежемесячной выплатой процентов по балансу текущего счета сверх 500 тыс. песет ($4065). Для сравнения - средняя ставка по текущим счетам в коммерческих банках равнялась 7,72%. Ничего удивительного, что после таких заявлений объем текущих счетов Santander увеличился почти вдвое - с 376 млрд песет в августе 1989 г. до 658 млрд в декабре 1989 г. (а среднее увеличение объема счетов у банков-конкурентов из "Большой шестерки" равнялось всего 37 млрд песет).

В конце февраля 1990 г. Банк Испании объявил, что собирается снизить показатель ликвидности резервов с 17 до 5%. Однако освобожденные резервы по существующим депозитам (включая депозиты Santander) должны были быть инвестированы в выпускаемые Банком Испании долгосрочные сертификаты с 6%-ной ставкой, что определялось необходимостью ограничения денежного предложения.

В феврале и марте 1990 г. еще 9 коммерческих банков начали компанию по рекламе "суперсчетов". Затем, в апреле 1990 г. ВВV предложил клиентам счета с 5%-ной ставкой и регулярным розыгрышем призов на 50 тыс. песет. Только два банка из "Большой шестерки" остались в стороне от рынка подобных "суперсчетов".

Успех стратегии банка Santander был подтвержден в 1990 г. увеличением чистой прибыли на 19% и расширением его доли на рынке депозитов с 3,51 до 5,25%.

Сберегательные банки

До 1988 г. сберегательные банки создавались, в противоположность частным, как взаимные институты. Управляющий совет "cajas" состоял из депозиторов, персонала банка и представителей власти. Сберегательные банки не имели права выпускать обыкновенные акции, что вынуждало их использовать на развитие только нераспределенную прибыль. Однако в 1988 г. были введены новые правила, согласно которым сберегательные банки приобретали право выпускать "cuotas participativas", неголосующие акции, по которым выплачиваются дивиденды в зависимости от уровня прибыли. В том же году были сняты географические ограничения на деятельность "cajas".

Логической альтернативой пространственному расширению деятельности является слияние-два таких значимых события произошли в 1989-1990 гг. В июле 1989 г. о своем намерении объединиться объявили Саiха de Pensiones и Саjа de Barcelona. В результате одного из этих слияний появился банк La Caixa, крупнейший депозитный институт страны, а в результате второго -банк, занимавший четвертое место по ссудам.

Многие крупные сберегательные банки, такие как La Caixa и Саjа de Madrid, активно пытались выйти на международную арену, преследуя целью защиту внутреннего рынка через развитие новых видов деятельности и обслуживание испанцев за рубежом.

В октябре 1990 г. Конфедерация сберегательных банков Испании (СЕСА, 77 банков) заключила соглашение о взаимном сотрудничестве сроком на два года с аналогичной конфедерацией в Германии (577 сберегательных банков). Согласно этому соглашению, каждая организация обязывалась оказывать банковские услуги и финансовую консультативную помощь клиентам противоположных сторон. Кроме того, десять испанских сберегательных банков объединились в торговый концерн, который должен был играть роль посредника и приобретать доли в испанских заграничных компаниях.

По мере того как стирались различия, коммерческими и сберегательными банками, последние стали представлять собой серьезную конкурентную угрозу. Cajas не только географически расширяли свое поле деятельности, но также активно пытались включить в число своих клиентов мелкие и средние компании, на которые традиционно опирались коммерческие банки. Сберегательные банки успешно повышали качество финансовых услуг. Так, в 1990 г. Саjа de Madrid и Саjа de Bilbao Bizcaia Kutxa ввели новый вид счетов "supercuentas". Фактически в 1989 г. темпы прироста прибыли сберегательных банков из группы СЕСА в три раза превысили аналогичные показатели традиционных банков. Успех был достигнут во многом благодаря политике развития новых видов финансовых услуг, а также политике расширения, открытия новых отделений.

Иностранные банки

В 1989 ив 1990 гг. в Испании значительно выросло число иностранных финансовых учреждений. Свои отделения открыли шесть новых банков. Кроме того, иностранные банки, как правило, приобретали акции ориентированных на внутренний рынок испанских банков.

В феврале 1991 г. в Испании функционировали 62 иностранных банка, причем соответствующая доля рынка по активам составляла 16,1%. Лидирующие позиции занимал банк Barclays с сетью из 200 отделений, за которым следовали Banque Nationale de Paris, Citibank, Deutsche Bank и Credit Lyonnais.

Рис. 1. Сегменты финансового рынка Испании. Источник: Salomon Brothers, “The Spanish Commercial Banks”, Sept. 1989.

Практикум 1-5. BENETTON S.p.A.

(Подготовлен Карлосом Джарилло и Айном Мартинесом при поддержке Европейского фонда исследований предпринимательства).

"Цель нашей стратегии - превращение Benetton в мультинациональную компанию. Это означает, что мы стремимся к созданию комплексной глобальной производственной системы, которая позволит охватить те две трети земного шара, на которых наша компания пока еще не представлена. Именно в этом ключе следует понимать наше решение о входе в сферу финансовых услуг... Кроме того, новая и сложная система услуг, к построению которой мы приступаем (услуг не только финансовых, но и в других областях), поможет нам воплотить в жизнь эту стратегическую доктрину".

Так определяет стратегию развития компании Альдо Пальмери, генеральный директор Benetton S.p.A., стратегию, призванную поддержать достигнуты и компанией беспрецедентно высокий уровень развития.

ИСТОРИЯ ФИРМЫ

История Benetton - это сага о небывалом успехе некогда скромной фирмы, которой удалось всего за 25 лет добиться того, чтобы объем продаж превысил $1 млрд в год в одной из наиболее зрелых, трудоемких отраслей.

Компания зарождалась как типичное итальянское семейное предприятие. Детство старшего из четверых детей семьи Бенеттон, Лучано, пришлось на тяжелые годы Второй мировой войны. После смерти отца он был вынужден оставить школу и поступил на работу продавцом в магазин мужской одежды. Как-то Лучано в разговоре со своей сестрой Джулианой обмолвился, что наверняка нашел бы покупателей на те яркие и оригинальные свитеры, которые она вяжет. Ив 1955г. они решили начать собственное дело.

За 30 тыс. лир, вырученных от продажи аккордеона и велосипеда, Лучано и Джулиана приобрели вязальную машину. Вскоре была готова и очень быстро продана первая коллекция из пятнадцати вещей. В течение следующих пяти лет продажи неуклонно возрастали, и вот уже Джулиана наняла несколько молодых работниц, а Лучано купил микроавтобус, чтобы возить их на работу в небольшой цех, выстроенный неподалеку от дома семьи Бенеттон.

В 1960-х гг. Лучано Бенеттон предложил несколько идей, реализация которых превратила маленькую фирму в промышленного гиганта. Во-первых, продукция компании поступала исключительно в специализированные магазины вязаной одежды (а не в универмаги), владельцы которых более заинтересованы в продвижении именно этого товара. Кроме того, Лучано предложил 10%-ную скидку владельцам тех магазинов, которые оплачивали товар по факту поставки. В то время изделия Benetton еще не носили семейного имени (они продавались под иностранными именами "Lady Godiva" или "TresJolie"), но уже отличались высоким качеством и элегантностью в сочетании с разумными ценами. Две другие идеи касались снижения производственных затрат. Прежде всего была применена нетрадиционная методика смягчения шерсти, основанная на старинном шотландском методе баркасного смягчения. А вместо дорогостоящего нового оборудования было решено приобретать и модернизировать бывшие в употреблении вязальные машины.

В 1968 г. в местечке Беллуно, неподалеку от Венеции, открылся первый собственный магазин компании Benetton. Привлекательный ассортимент и скромная, домашняя атмосфера обеспечили ему немедленный успех. "Мы задумали создать сеть специализированных магазинов как альтернативу крупным универмагам, - рассказывал Лучано Бенеттон журналистам. - С самого начала нам хотелось создать особый образ человека, для которого предназначены наши магазины, наши изделия, декор, цвет".

С конца 60-х до начала 70-х гг. усилия владельцев Benetton были направлены завоевание внутреннего рынка. По всей Италии открылось около двухсот магазинов, многие из которых носили имя Benetton. Желание привлечь разные сегменты рынка и избежать риска массового провала диктовало необходимость использовать и другие названия - Sisley, Tomato, Merceria, 012. Однако стечением времени большинство из этих магазинов, не получив популярности, вернулись под сень марки Benetton.

В 1978 г. общая сумма продаж Benetton составила $80 млн. 98% сбыта приходилось на итальянский рынок, но возможности интенсивного роста его стали к этому времени ослабевать. Поэтому фирма развернула масштабную кампанию по выходу на рынки других стран Европы, при этом оставаясь приверженцем своей политики развития сети специализированных магазинов Benetton. Один за другим открывались магазины во Франции, Западной Германии, Великобритании, Швейцарии, Скандинавских странах. Казалось, в начале 80-х гг. спортивную одежду Benetton носили все молодые жительницы Европы, включая принцессу Уэльсскую Диану и принцессу Монако Каролину, благодаря которым Benetton получила мировую известность. К 1982 г. продажи Benetton возросли до $311 млн. В 1983 г. 2600 магазинов Benetton по всей Европе принесли компании $351 млн.

Хотя перспективы роста в Европе еще не были исчерпаны, Benetton решила двигаться дальше. К концу 1983 г. фирма открыла свои магазины в 31 торговом центре Японии и 27 магазинов в разных городах США. В обеих странах успех пришел не сразу. Из 27 американских магазинов 18 представляли собой бутики в крупных универмагах, которые, в противовес философии Benetton, проводили политику скорого снижения цен на неходовые товары.

За пределами Италии компания открыла несколько собственных фабрик. В 1985 г. в придачу к производственным цехам во Франции, Шотландии и Испании был основан филиал Benetton в Северной Каролине, США. Однако открытие зарубежных производственных филиалов было продиктовано не экономическими или техническими соображениями, а желанием заручиться поддержкой соответствующих стран.

Руководству компании становилось все сложнее управляться с постоянно растущей сетью магазинов, производственных мощностей, материальными потоками и огромным количеством служащих. В 1981 г. было принято решение пригласить в компанию профессиональных менеджеров. 36-летний Апьдо Пальмери, проявивший свой талант на посту управляющего Итальянского банка (Центрального банка Италии), занял место консультанта, а через год и нового главного менеджера Benetton.

Пальмери продолжил формирование "профессиональной команды", набирая опытных менеджеров из других крупных компаний. Вновь созданный организационный отдел приступил к осуществлению программы сближения старой культуры "управления через установление связей" с новой, более формальной системой менеджмента. Этот процесс занял три года и завершился к октябрю 1986 г.

Совет директоров фирмы состоял из четырех членов семьи Бенеттон и А. Пальмери. Однако братья и сестра Бенеттон не устранились отдел, а продолжали активно участвовать в руководстве компанией и принятии каждодневных решений.

До июля 1986 г. представители семейства Бенеттон владели 100% акций фирмы. По результатам отчета за 1985 г. (см. табл. 1) компания выставила на продажу 15,6 млн акций. Из них 11 млн были допущены к обращению на биржах Милана и Венеции, 4,48 млн - на биржах еврорынка, а остальные были предложены служащим Benetton, ее представителям и клиентам. В общей сложности на рынок было выброшено 10% акций компании. По оценкам, в целом эта финансовая операция затронула 20% капитала компании и принесла ей не менее $330 млн дополнительных средств.

BENETTON B 1987 ГОДУ: ОБЩАЯ КАРТИНА

Benetton была вертикально деинтегрированной компанией не только в плане производства, но и с точки зрения трех других основных направлений, составлявших ее основную ценность: стиля и дизайна, логистики, системы распределения. Во всех этих важнейших сферах компания во многом полагалась на своих иностранных партнеров. К концу 1987 г. в Benetton насчитывалось всего 1500 штатных сотрудников.

Моделированием одежды для компании занимались независимые стилисты. Джулиана Бенеттон во главе 20 сотрудников отдела развития продукта интерпретировала "взгляд" дизайнеров, адаптируя их модели к массовому производству.

Более 80% продукции компании производилось вне ее стен силами 350 субподрядчиков, на которых работали 10 тыс. человек. На собственно Benetton приходилось менее 20% производства (в основном крашение тканей), где было задействовано 700-800 работников.

Логистика и распределение также осуществлялись сторонними организациями. Сама фирма владела единственным, но огромным складом готовой продукции. Кроме того, отдел логистики занимался поставкой готовых изделий в разные страны.

Наконец, на Benetton работала сеть из 80 агентов по сбыту, в чьем ведении находились почти 4 тыс. магазинов компании, разбросанных по всему миру. Изнутри компании их работу координировали семь региональных менеджеров.

Операционный цикл

Предприятия, выпускающие модную одежду, ориентируются на сезоны. Первый, весна/ лето, длится с февраля по июль, второй, осень/зима, -с сентября по декабрь. Производство одежды из шерсти и хлопка должно быть распланировано задолго до отправки готовых изделий в магазины. По подсчетам, разница во времени между разработкой моделей для конкретного сезона и окончательными платежами агентам Benetton составляет примерно 21 месяц.

Основными стадиями операционного цикла являются: подготовка окончательных вариантов моделей; пошив нескольких образцов каждой из 600 моделей данной коллекции; предварительная презентация моделей, входе которой менеджеры по производству и представители фирмы "урезают" коллекцию примерно на четверть; оставшиеся модели запускаются в производство малыми партиями, и региональные менеджеры выносят их на суд агентов по сбыту, а те, в свою очередь, - на суд владельцев магазинов; отдел планирования "разбивает" производственный план соответственно сезонам, с учетом тканей и фасонов; закупка материала осуществляется по этому плану и в зависимости от производственных мощностей субподрядчиков; заключительная стадия - запуск мод елей в массовое производство и поставка точно к оговоренному сезону.

Хотя магазины заказывают товар еще за 7 месяцев до начала сезона, производственный план Benetton дает возможность розничному продавцу действовать довольно гибко.

С августа по начало декабря, собрав необходимую информацию о цветовых предпочтениях клиентов, продавцы могут заказать нужную цветовую гамму коллекции.

План производства также пересматривается перед самым началом сезона по результатам показа так называемой "сравнительной коллекции". Эта коллекция, включающая обычно до 50 новых моделей, созданных на базе "хитов" конкурентов, позволяет откорректировать возможные стилевые ошибки в основной производственной линии.

Кроме прочего, розничные продавцы имеют возможность переориентировать свои заказы. Это самый критический момент для планирования производства, требующий большой координации продавцов, агентов по сбыту и производителей. Переориентация ассортимента происходит в последней трети каждого сезона, когда розница может дополнить свои первоначальные заказы заявками на самые популярные модели. Су меть удовлетворить пожелания нескольких тысяч продавцов за 5 недель - непростая задача. Причем количество заказанных изделий должно быть не меньше экономически оправданной для производителя партии, в противном случае последний предлагает продавцу иные, выгодные для обеих сторон варианты. С тех пор как Benetton вышла на новые географические рынки, переориентировать ассортимент становится все сложнее, поскольку в разных регионах популярность приобретают разные модели.

Расчеты с субподрядчиками, представляющие собой значительный отток средств, осуществляются на 70-й день после окончания того месяца, когда изделия производились. Так, если говорить о весенне-летней коллекции, расчеты за нее происходят в октябре. За изделия, поступившие в розничную продажу с 30 марта, продавцы должны расплатиться затри раза: через 30,60 и 90 дней после указанной даты или действительной даты продажи товара. Такой график оплаты позволяет снизить до минимума вложения розничного продавца в товар и является особой формой их кредитования со стороны Benetton.

Производство

У Benetton три производственных направления: шерсть, хлопок и джинсовые изделия. В 1983 г. у компании было семь фабрик на территории Италии. Спустя два года их число сократилось до пяти, а в 1987 г. компания владела только тремя фабриками, по одной на каждое направление. Сокращение собственных производственных площадей объясняется философией компании: вертикальная деинтеграция и внешнее производство как способ организации.

Как видно из рис. 1, Benetton использует три вида сырья. В "шерстя ном "подразделении это пряжа, независимо оттого акриловая она, хлопчатобумажная или шерстяная. На двух других фабриках одежду шьют из текстиля. Технология шерстяного производства - в основном вязание, на других фабриках -раскрой тканей.

Benetton-крупнейший покупатель шерсти в мире. Ежегодно компания закупает 9 млн кг пряжи. Кроме того, еще два подразделения закупают пряжу у 90 поставщиков. Вся закупка сырья ведется централизованно, благодаря чему на этом этапе экономятся значительные средства. В 1987 г. на фабрики Benetton ежедневно поступало по 37 т пряжи и 40 т тканей, где из них производили 180 тыс. моделей, что в год составили 40-45 млн изделий.

"Вязальное" подразделение компании взаимодействует с 200 сторонними производственными единицами, "хлопчатобумажное" и "джинсовое"-более чем со 150. Многие из них представляют собой довольно крупные предприятия. Все они имеют акции Benetton, что позволяет координировать и контролировать их деятельность.

Фирма Benetton отправляет подрядчикам точное количество сырья (рассчитанное с помощью специальных компьютерных программ), техническую документацию, сообщает о расчетных сроках производства единицы продукции и т. д. Таким образом, хотя предприятия-партнеры и не принадлежат Benetton, технически они находятся под ее началом, поскольку большинство из них работают исключительно на Benetton. Кроме того, компания консультирует подрядчиков по вопросам необходимого оборудования и предлагает им финансовую помощь в его приобретении. Контакты с подрядчиками облегчает тот факт, что, по словам одного итальянского журналиста, в фирме Benetton любой менеджер по совместительству является владельцем, президентом или одним из руководителей фирмы-партнера.

Несмотря на то что производственная деятельность Benetton в большинстве своем осуществляется сторонними организациями, штаб-квартиры многих из них располагаются в одном месте, в городе Понзано, Венето. Это фирмы, специализирующиеся на закупках, планировании производства, технических исследованиях, развитии продукта, патентоведении и авторских правах, компьютерном раскрое и крашении.

Транспортировка сырья и полуготовых изделий от подрядчиков на фабрики Benetton требует дополнительных затрат, однако экономия на децентрализации ведет к почти 20%-ному удешевлению трикотажных изделий по сравнению с аналогичными по качеству изделиями, производимыми в Европе, и уравновешивает их цену с изделиями из стран Дальнего Востока.

Далее на примере "вязального" подразделения мы подробнее расскажем о том, как Benetton удается достигать подобных результатов.

Вязальное подразделение Benetton

На вязальное подразделение Benetton приходится 55% всего потребляемого компанией сырья, а доля вязаной продукции в общем объеме продаж составляет 47%. Три четверти всей вязаной одежды (около 15 млн вещей) продаются в течение сезона осень/зима. Процесс ее производства состоит из четырех последовательных этапов: вязание, сборка, крашение и отделка.

Вязание. Агенты по сбыту собирают заказы розницы и направляют их в правление компании, где технический отдел сортирует заявки по подразделениям и отсылает на соответствующие фабрики.

С 1982 по 1987г. доля вязальной работы, производимой собственными силами Benetton, значительно сократилась. В 1982 г. только 40% вязаной продукции производилось вне фирмы. Как видно из табл. 2, к 1987 г. Benetton оставила "себе" всего 1% вязального производства. Внутреннее вязальное производство сохранялось прежде всего как первоисточник информации о продуктивности и себестоимости этапа вязания.

На первом этапе создания вязаных вещей Benetton сотрудничает с 70-80 субподрядчиками, подавляющее большинство которых работает исключительно на эту компанию. Г-н Морелли, управляющий вязальной фабрикой, полагает, что такая система исключительного партнерства имеет свои плюсы и минусы: "Главное преимущество состоит в том, что компания, планируя производство, может рассчитывать на своих подрядчиков, поскольку известны их производственные мощности, тип используемого оборудования, число рабочих смен и т. д. Но нам приходится постоянно максимально обеспечивать работой их машины, а это весьма рискованно какдля Benetton, так и для самих внешних производителей".

Сборка. На этом этапе производства вязаной одежды задействованы только сторонние фирмы - более 100 подрядчиков, сотрудничающих исключительно с Benetton (в 1982 г. на них приходилось лишь 60% работ). У каждого подрядчика в среднем одновременно заняты по 14-15 человек - установлено, что это оптимальное число работников в цепи сборки изделия.

По словам г-на Морелли, Benetton не выполняет сборку собственными силами, поскольку "это противоречило бы философии фирмы, ратующей прежде всего за дезинтеграцию и гибкость. Кроме того, мы получаем экономию, потому что по итальянским законам малые предприятия платят меньше социальных выплат, хотя уровень заработной платы у них практически тот же".

Окраска. В начале 1970-х была широко разрекламирована производственная технология Benetton: окрашивание уже собранных изделий (для однотонных вещей), а не пряжи, как это было принято раньше. Специалисты компании обнаружили, что до известной степени определяющим фактором в моде является не форма, а цвет. Было решено вязать и собирать изделия, оставляя их неокрашенными ("бесцветными") до той поры, пока не определится модная цветовая гамма сезона. Подобная методика позволяет избегать перепроизводства одежды немодных оттенков и гарантирует полное удовлетворение спроса на "хиты" сезона. Такой подход немного удорожает производство, но зато позволяет мгновенно откликаться на спрос, а, кроме того, компании удается обходиться почти без товарных запасов, вся продукция производится только под заказ.

Крашение на 100% производится внутри компании. Для фирмы, чья главная отличительная особенность - колористика, этап окраски представляет огромную важность. Кроме того, окраска - одновременно самый сложный и капиталоемкий процесс, слишком рискованный, чтобы доверять его внешним подрядчикам.

Отделка. Если в 1982 г. внутри компании производилось 80% всех отделочных работ, то к 1987 г. - только 5%. На этом этапе Benetton сотрудничает на эксклюзивной основе с 20 субподрядчиками.

Взаимоотношения с подрядчиками

Вот как их описывает г-н Луиджи Муцио, директор одной из фирм-подрядчиков, владеющей значительным пакетом акций Benetton: "Основная проблема предприятий, работающих на Benetton, - это бесконечная и быстрая смена фасонов, деталей, цветов и прочего из того, что они производят. Нам еженедельно приходится переналаживать оборудование. Огромное количество разнообразной продукции изготавливается маленькими партиями, что сточки зрения производства весьма неэффективно". Подрядчик жалуется и на оборудование, рекомендуемое Benetton. По его мнению, компания "ориентируется на конечный продукт", а не на "процесс", не принимая в расчет соответствие оборудования характеристикам производителя. Его слова подтверждают, что машины Benetton более подошли бы мастеру-одиночке, чем промышленному предприятию.

Г-н Муцио признает, что работать исключительно на Benetton- рискованно, но, с другой стороны в этом есть преимущество: подрядчик может обходиться без собственных отделов маркетинга и сбыта.

Ежегодно Benetton расстается примерно с десятой частью своих субподрядчиков, не удовлетворяющих высоким требованиям компании.

Глава "шерстяного" направления г-н Морелли раскрывает одну из сторон взаимоотношений Benetton с партнерами: "Наши отношения можно сравнить с пуповиной, связывающей мать и дитя. Подрядчики - часть нашей большой семьи. Они доверяют компании все свои проблемы". Менеджеры Benetton лично знакомы с каждым подрядчиком, многих из них связывают не только деловые, но и дружеские отношения. Ежедневное общение партнеров позволяет незамедлительно решать малейшие проблемы.

В компании считают, что чем меньше у подрядчика опыта в сфере производства одежды, тем более он отвечает философии Benetton. Очень трудно связаться "пуповиной" с людьми, дотоле работавшими на других клиентов. Опытный производитель всегда пытается навязать нанимателю собственные условия.

Наконец, субподрядчики компании прочно идентифицируют себя с именем Benetton. Луиджи Муцио говорит, что работники его фирмы "полностью отождествляют себя с Benetton. Они очень горды своей принадлежностью к всемирно известной компании, зародившейся в одной из итальянских провинций".

Технология производства

Многие эксперты, работающие в сфере легкой промышленности, сходятся в том, что успех Benetton базируется на умении сочетать моду и массовое производство и применять новейшие технологии. Для контроля за процессом производства Benetton использует компьютерное оборудование. Работники красильной фабрики в кратчайшие сроки могут выкрасить готовые изделия в 270 различных цветов и оттенков, после чего продукция отгружается заказчикам по всему миру.

Логистика

Логистика занимает важное место в стратегии Benetton. По замыслу, в магазинах, торгующих одеждой Benetton, под складские помещения должно быть отведено минимум пространства. Сразу после доставки в магазин товары Benetton снабжаются ценниками и выкладываются на прилавок. Это возможно благодаря тщательно разработанному и отлаженному графику отгрузки товара, а также эффективной системе складирования готовой продукции в головных предприятиях компании.

Символ высоких технологий в Benetton - автоматизированный склад в г. Кастретте, начавший функционировать в 1986 г. Его строительство и оснащение обошлись в $32 млн. Компьютерное оборудование для товарного склада поставила компания Digital Equipment. Роботы сами считывают штриховые коды на коробках стоваром, а затем сортируют и складируют их. Все операции складирования полностью автоматизированы. Через компьютеры за процессом следят всего пять человек.

Сбыт

В сфере продаж участвуют три группы действующих лиц: компания, агенты по сбыту и владельцы или менеджеры магазинов.

Будучи номинально членом совета директоров, в действительности Лучано Бенеттон с первых лет существования фирмы занимался вопросами маркетинга. Непосредственно ему подчиняются коммерческий директор и региональные менеджеры. Каждый из семи региональных менеджеров (все они итальянцы) контролирует работу 10-11 агентов.

Риккардо Вейсс, менеджер, отвечающий за продажи в США, Канаде, Японии и странах Восточной Европы, так описывает свой круг обязанностей: "Я слежу за работой всех подконтрольных мне магазинов. Иногда, чтобы решить возникающие проблемы, приходится напрямую связываться с их владельцами, хотя агентам это и не нравится. Но время от времени продавцам необходимо слышать голос компании".

Еще одна важная функция региональных менеджеров - сбор денег с магазинов. В среднем около 30% рабочего времени менеджера посвящено решению проблем с платежами.

Агенты по сбыту

Как видно из рис. 3, агенты по сбыту-это связующее звено между Benetton и магазинами. Не являясь штатными сотрудниками компании, они обладают эксклюзивными правами на сбыт продукции Benetton на своей территории. Лучано Бенеттон лично подбирал каждого из 80 агентов, стремясь создать новый тип представителя фирмы, полностью разделяющего его философию. Выше всего остального Бенеттоны ценят в агентах "дух предпринимательства". Взаимоотношения компании с агентами всегда основывались на доверии: лишь в 1984 г. была введена практика заключения формальных договоров между Benetton и ее представителями.

Дважды в год все агенты собираются в штаб-квартире компании для знакомства с новой коллекцией. Отобрав 30-40% из предложенных 600 моделей, они возвращаются в свои регионы и следующие месяц-полтора посвящают тому, чтобы представить новые образцы владельцам магазинов. В этот период агент ежедневно отправляет полученные от розничных продавцов заказы на головное предприятие. Товар отгружается непосредственно на адрес магазина, минуя агента. В течение всего сезона продавец также напрямую посылает вырученные деньги в Benetton. В конце сезона агент получает от компании комиссионные в размере 4% от стоимости товара, направленного в подотчетные ему магазины.

Основные обязанности агента: (1) определение местоположения новых магазинов; (2) поиск и отбор потенциальных инвесторов для новых магазинов; (3) помощь новым клиентам в открытии магазинов; (4) наблюдение за работой магазинов и помощь их владельцам в управлении ими; (5) представление коллекций продавцам; (6) сбор заявок и передача их в компанию; (7) поощрение продавцов повышать престиж их магазинов.

Компания приветствует случаи, когда агенты инвестируют часть своих комиссионных в открытие новых магазинов-клиентов Benetton. Благодаря такому механизму розничная сеть Benetton "саморазмножается". Владея магазинами, агенты на собственном опыте учатся бизнесу. К примеру, г-н Манлио Тоноло, один из старейших агентов компании, друг детства Лучано Бенетонна, владеет 40 магазинами из 200 подконтрольных ему торговых точек на северо-востоке Италии. Именно его магазины являют собой лучшие образцы с точки зрения оформления витрин, выкладки товара, поддержания имиджа компании и т. д.

Обычно у агента есть небольшой штат молодых сотрудников. Помимо помощи в работе с магазинами, они следят за тенденциями в молодежной культуре (не только в одежде).

Большинство европейских и половина американских агентов Benetton - итальянцы. В компании всегда считалось трудной задачей найти в Америке агентов с "правильным менталитетом". Именно с этим до некоторой степени связаны сложности проникновения Benetton на американский рынок, ведь итальянцы не очень хорошо ориентируются в тамошнем законодательстве и принятых правилах ведения дел. Как сказал один из руководителей компании: "Наши агенты мыслят уж очень по-итальянски".

Магазины

По всему миру меньше десятка магазинов Benetton принадлежат самой компании. Все они расположены в крупных городах, таких как Милан, Нью-Йорк, Рим, Дюссельдорф. Остальные торговые точки открывают независимые предприниматели, нередко владеющие несколькими магазинами в своем регионе.

Многие будущие владельцы магазинов Benetton не имеют опыта работы в торговой сфере. Лучано Бенеттон рассказывает, что его компания "культивирует новый тип розничного продавца, который раньше был, быть может, флористом или парикмахером. Его предыдущий профессиональный опыт не имеет значения. Главное - правильный настрой и желание работать в стиле Benetton". Г-н Вейсс, региональный менеджер по Северной Америке, Японии и Восточной Европе, говорит, что владельцы магазинов должны очень хорошо понимать систему Benetton. Эта "система" предполагает, в частности, (1) еженедельное обновление витрин; (2) высокий уровень обслуживания в магазинах; (3) соревнование между магазинами в сфере имиджа (оформление витрин, разнообразие ассортимента, оригинальная выкладка товара); (4) наличие в продаже не менее 150 наименований продукции; (5) отсутствие ценовой конкуренции между магазинами; (6) "жесткие рекомендации" компании в отношении цен; (7) снижение цены только по согласованию с агентом.

Смена владельцев магазинов - редкий случай. Например, из 200 магазинов, расположенных в Северной Италии и принадлежащих 50-60 владельцам, за 10 лет Benetton расторгла отношения не более чем с пятью продавцами. Рост розничной сети компании отражен в табл.3.

С владельцами магазинов компания не подписывает льготных договоров на право продажи ее продукции (Лучано Бенеттон ненавидит бюрократию и считает, что его система "позволяет продавцам раскрыть свои способности"). От владельцев магазинов Benetton никогда не требует ни платы за использование ее имени, ни отчислений в виде процента от продаж. Таким образом, в отношении розничной сети Benetton употребление термина "франчайзинг" неприемлемо, хотя отдельные элементы его, безусловно, присутствуют.

От всех своих розничных магазинов Benetton требует следовать ее основополагающим принципам торговли, самый важный из которых - открытый доступ покупателей к полкам стоваром, возможность потрогать и примерить вещи. Открытые полки в свободном, никак не декорированном пространстве усиливают впечатление покупателя от цвета и фасона вещей. Важный момент-отбор торгового персонала: это должны быть непременно молодые и ориентированные на покупателя люди. Benetton не стремится всеми силами расширять сеть своих магазинов, но использует некоторые механизмы, позволяющие им "сохранять лицо" фирмы:

• Стандартный образ магазина. Владелец должен выбрать из 12 видов оборудования, поставляемого только тремя итальянскими фирмами.

• Рекламный материал производится на головном предприятии и рассылается по всему миру. Магазинам позволено давать рекламу в местные средства информации (главным образом в газеты) только после того, как объявление согласовано с компанией.

• Жесткая ценовая политика. В компании печатают и прикрепляют к каждой вещи ценники с указанием цены в валюте той страны, куда вещь будет отправлена. Для рынка США эта цена является "рекомендуемой".

• В магазинах Benetton продаются изделия только этой фирмы.

• Новым клиентам оказывается всемерная поддержка.

Компанию нередко называют "фаст фуд в мире моды". Лучано Бенеттон не согласен с такой оценкой: "Мне нравится такое сравнение, но только в плане организации, эффективности, чистоты имиджа и известности".

Стратегия продвижения товара

На Benetton работают два рекламных агентства: одно находится в Париже и занимается рекламой компании во Франции; другое, нью-йоркское, рекламирует Benetton по всему остальному миру. Поскольку продукция Benetton одинакова для всех стран, ее рекламные объявления интернациональны. В 1983-1984 гг. рекламной темой компании были слова "Benetton - все цвета мира", с 1985 г. - "Объединенные цвета Benetton".

Около 4% продукции Benetton продается с помощью прямой почтовой рекламы. Кроме того, компания финансирует разнообразные спортивные состязания и команды, включая баскетбольные, команды по регби и автогонкам.

Глобальная перспектива

Несмотря на успешное в целом освоение новых рынков, в отдельных странах Benetton столкнулась с определенными сложностями, связанными с пошлинами, квотами на импорт и другими протекционистскими барьерами. Дабы избежать подобных проблем, Benetton решила инвестировать средства в филиалы: Benetton Sari. во Франции, Benetton S.A. в Испании, Tabando Ltd в Шотландии, Benetton USA в Соединенных Штатах и др. Эти предприятия не образуют международную производственную сеть Benetton: производство за пределами Италии призвано частично удовлетворить местный спрос. Например, фабрика в Северной Каролине производит не более 5% оттого, что поступает на американский рынок.

В других странах, - куда Benetton не может экспортировать товар и где она не заинтересована в налаживании производства, - компания заключает контракты на использование ее торговой марки. Так, фирмы из Бразилии, Мексики, Японии, Португалии, Индии и Аргентины платят Benetton за каждую произведенную и проданную под ее маркой вещь. Доля лицензий в общей прибыли компании составляет всего 5%, но качество этих товаров непременно должно отвечать высоким стандартам Benetton.

Информационная система

Один из принципов компании - применять самые современные информационные системы и постоянно модернизировать их. На эти цели (включая оборудование, программное обеспечение и персонал) Benetton ежегодно тратит 1,2% своего оборота.

Обеспечение связи компании с агентами - это важнейшая функция информационных систем. Ее осуществляла специальная компьютерная сеть с узлами в семи европейских городах и базовыми устройствами в Италии. По мере роста сбыта эта система связи разрасталась и соответственно дорожала. Тогда компания решила обратиться к услугам информационной службы Mark III General Electric, которая на тот момент (1987 г.) круглосуточно соединяла 25 стран мира. Система Mark III сняла проблему связи и передачи данных на большие расстояния, нередко - через океан.

Еще один проект Benetton - организация связи с группой показательных магазинов для отслеживания финансовой информации вместо связи с каждой из 4000 торговых точек по всему миру, как это было раньше. В эту группу вошли те магазины, которые благодаря их расположению в центрах международного туризма (например, на дорогих лыжных курортах) посещают "продвинутые" покупатели-новаторы. Установив в показательных магазинах специальную компьютерную систему продажи, компания обрела возможность уже в самом начале сезона (что очень важно для планирования и переориентации ассортимента) получать информацию о наиболее популярных моделях, цветах и т. п.

Хотя каждый владелец магазина волен управлять своим предприятием по-своему, компания разработала программное обеспечение в помощь розничным продавцам. Эта программа позволяет считывать информацию со штриховых кодов всех изделий, поступающих в магазины с фабрик Benetton. С ее помощью обрабатываются данные о продажах, состоянии запасов, заказах и выручке.

Информационный отдел Benetton не преследует цель наладить связь со всеми своими субподрядчиками. Компания хочет иметь постоянный контакт только с крупнейшими из них.

Планы на будущее

Изменения в системе подрядчиков. Benetton работает с 350 субподрядчиками. Руководство компании хочет упростить сложную систему связи с таким большим числом внешних производителей и постоянно контактировать только с 9-10 крупнейшими подрядчиками. Последние в свою очередь держат связь с мелкими производственными единицами. Чтобы лучше контролировать крупных подрядчиков, владельцы Benetton- но не компания - приобретают их акции.

Финансовые вопросы. В планах компании - участие в открытых торгах Нью-йоркской фондовой биржи, что обусловлено стремлением укрепить свою репутацию на международном рынке и обезопасить средства компании в связи с предстоящей диверсификацией ее деятельности.

Диверсификация деятельности Benetton Group. В декабре 1985 г. холдинговая компания сменила название с INVEP S.p.A. на Benetton Group S.p.A. и путем превращения своих резервов увеличила основной капитал с 8 до 70 млрд итальянских лир.

Основанный в 1981 г. холдинг INVEP, контролируемый семьей Бенеттон, инвестировал средства в разнообразные торгово-промышленные предприятия. Так, группа приобрела 50% акций дизайнерской фирмы Fiorucci S.p.A., 70% -обувной компании Calzaturificio di Varese, 5% - итальянского производителя компьютерной техники Nolan Norton ItaliaS.r.l.

Широко известное имя Benetton позволяет компании получать высокие прибыли от лицензий на использование ее торговой марки производителями косметики, парфюмерии, носков, игрушек, кухонного белья и других потребительских товаров. Компания заключила выгодные контракты с фирмой Buvola на продажу часов под маркой Benetton и с фирмой Polaroid на производство солнцезащитных очков Benetton.

Процесс диверсификации деятельности компании вышел за рамки торговой сферы и коснулся сектора финансовых услуг. Вот некоторые из капиталовложений Benetton: по 50% акций двух итальянских лизинговых фирм, по 10% лизинговых компаний во Франции и Германии, 20% акций частного банка Ваnсо di Trento e Bolzano и др.

Лучано Бенеттон так охарактеризовал планы компании: "В будущем мы хотим разнообразить деятельность Benetton в области розничной торговли и банковских услуг в Италии и по всему миру".

Практикум 1-6. CANON: КОНКУРЕНЦИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ

В 1970 г. казалось, что Xerox, владевшая 93% мирового рынка копировальных машин и торговой маркой - синонимом копирования, является непобедимым лидером в своей отрасли. С 1960 по 1970 г. сбыт копировальных устройств Xerox ежегодно увеличивался на 40% и вырос в целом с $40 млн до $1,7 млрд, а чистая прибыль компании возросла с $2,6 млн до $187,7 млн.

К неожиданному появлению в копировальном бизнесе в конце 60-х фирмы Canon, "производителя фотоаппаратов из Японии", большинство наблюдателей отнеслись скептически. Будучи меньше Xerox в десять раз, Canon не имела ни специального представителя на корпоративном рынке копировальных устройств, ни собственной технологии, способной превзойти пять сотен патентов Xerox. В 1969 г. в ответ на наплыв новых производителей, включая Canon, на копировальный рынок эксперты прогнозировали, что в ближайшее десятилетие ни один из них не сможет поколебать монополию Xerox.

Тем не менее, в течение двадцати лет Canon сумела полностью изменить представления о производстве и сбыте копировальных машин. Она заработала $5 млрд, заняв второе место в мире по сбыту и опередив Xerox по количеству проданной продукции. Как сказано в рекламном буклете Canon, формула успеха компании в копировальном бизнесе - это "достижение синергетического эффекта в управлении всеми технологическими возможностями фирмы в сочетании с новейшими собственными разработками в области оптики, точной механики, электроники и химии тонкого органического синтеза".

ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ

Изобретение фотокопировальных машин в корне изменило стиль офисной работы. Однако, несмотря на то что механический мемограф для копирования документов был изобретен еще в 1887 г. в Чикаго, рынок копировальных устройств появился только во второй половине XX в., когда компания Xerox превратила "электрофотографию" в источник прибыли.

Xerox

В 1948 г. фирма Хегох приобрела права на изобретение Честера Карлсона, который придумал, как переносить изображение с одного листа бумаги на другой, используя электростатический процесс. Усовершенствование этого изобретения привело к созданию двух технологий фотокопирования. С помощью электрофотографического прямого копирования (СРС) изображение с оригинала попадает прямо на лист бумаги, покрытый окисью цинка. А второй метод, электрографическое косвенное копирование (РРС), переводит изображение на обычную бумагу посредством вращающегося барабана с заряженными частицами. В 50-60-е гг. по лицензиям Xerox на рынке СРС работало множество фирм. Что касаетсяРРС, эта технология оставалась монополией Xerox, которая отказывалась ее лицензировать и защитила эту технологию пятьюстами патентами.

Стоимость каждой копии, изготовленной по технологии СРС, была довольно высокой, потому что приходилось использовать специальную бумагу. Кроме того, за один раз можно было сделать только одну копию, которая к тому же выцветала на свету и при нагревании. Затраты на РРС-копии были меньше, а сами копии не отличались от оригинала. Но аппараты косвенного копирования стоили намного дороже и занимали больше места, чем компактные и дешевые СРС. Со временем цена и качественные преимущества РРС в сочетании с их способностью на высокой скорости изготавливать множество копий сделали эту технологию господствующей.

Компания Xerox развивала модель централизованного копирования, основанную на технологии РРС. Все крупные фирмы, оценив преимущества объема и скорости копирования, приняли эту модель и стали покупателями копировальных машин. Модернизация продукта, направленная в первую очередь на повышение скорости копирования, имела целью поддержание корпоративной клиентской базы. Чтобы эффективно продавать свой продукт, Xerox создала разветвленную торгово-сервисную сеть, в которой было задействовано 12 тыс. торговых представителей и 15 тыс. сотрудников ремонтной службы.

Поскольку цена на аппараты РРС была высокой, а их усовершенствование шло непрерывно, Xerox вместо продаж разработала для своих клиентов систему аренды. Обычно клиенты платили за количество копий, изготовленных за месяц. Оплата включала не только прокат машины, но и стоимость поставляемых компанией Xerox бумаги и тонера (электрографического проявителя), а также сервисное обслуживание. Стратегия аренды, а также забота о высококачественном обслуживании защищали компанию от конкурентов: клиенты были "привязаны" к Хегох и переключение на другого поставщика обошлось бы им довольно дорого.

В отличие от некоторых других американских компаний Хегох с самого своего основания ориентировалась на международный рынок. Еще не имея такого удачного продукта, как копировальные аппараты, она уже строила собственную международную сеть в виде совместных предприятий, что позволяло свести к минимуму капиталовложения за рубежом. В 1956 г. совместно с Rank Organization Ltd. в Великобритании была образована компания Rank Xerox. В 1962 г. Rank Xeroxu Fuji Photo основали Fuji Xerox, которая занималась продажей копировальных аппаратов в Японии. В Европе работали 5 тыс. торговых представителей и 7 тыс. сотрудников ремонтной службы Xerox, в Японии - по 3 тыс. тех и других.

Одновременно в целях поддержания своего растущего рынка Хегох вкладывала значительные средства в технологию и производство. В начале 70-х гг. на научные исследования компания тратила ежегодно $100 млн - сумму, превосходящую доходы любого из ее конкурентов. Кроме того, были сделаны серьезные инвестиции в строительство крупных заводов не только в США, но и в Великобритании и Японии.

Конкурентная ситуация 1970-х

В начале 70-х патенты Хегох на РРС начали устаревать, о чем возвестило "нашествие" на копировальный рынок новых производителей. Первыми устройствами РРС, предложенными не Xerox, были копировальные машины фирмы IBM, которую в 1970 г. Xerox обвинила в нарушении ее авторских прав. В том же году Салол выпустила аппараты, ставшие результатом развития ее собственной технологии РРС. К 1973 г. список участников рынка копировальных устройств пополнили производители офисного оборудования (IBM, SC, Litton, Pitney Bowes), электроники (Toshiba, Sharp), копировально-множительной техники (Ricoh, Mita, Copyer, 3M, AB Dick), фотографического оборудования (Canon, Kodak, Minolta, Konishiroku), а также копировальной бумаги. Через несколько лет многие из этих компаний, включая IBM, не добившись успеха на этом рынке, покинули его. Для других копировальные аппараты стали основной сферой деятельности. В частности, фирме Canon в 1990 г. они принесли 40% ее общей прибыли.

CANON

Основателями фирмы Canon руководило честолюбивое стремление превзойти немецких производителей 35-мм фотокамеры "Leica". Всего за два года (1935) Canon стала ведущим в Японии производителем фотоаппаратов высокого класса. В годы Второй мировой войны на базе своих оптических технологий компания разработала рентгеновский аппарат, который японская армия использовала в своих целях. Продолжая специализироваться на фотографическом оборудовании и после войны, Салол занялась производством фотоаппаратов среднего класса, 8-мм видеокамер, телевизионных линз и микрографического оборудования. Компания начала продавать свою продукцию и за пределами Японии, главным образом в США и Канаде.

Для дальнейшего роста Canon нуждалась в диверсификации своей деятельности. В 1962 г. был образован научно-исследовательский отдел, где велись разработки в области копировальной техники, фотоаппаратов с автоматической фокусировкой, стробоскопических аппаратов, бытовых видеоплееров и электронных калькуляторов.

Освоение копировального производства

Canon начала осваивать технологии копирования с 1952 г., а в 1962 г. в компании была сформирована исследовательская группа по изучению процесса электрографического косвенного копирования (РРС). В те годы все тонкости РРС были известны только фирме Xerox, оберегавшей их с помощью уже нескольких сотен патентов. Однако в Canon понимали, что лишь эта технология позволяет добиваться качественного, быстрого и экономичного копирования, а также завоевать значительную долю рынка копировальных устройств. Таким образом, перед инженерами компании стояла задача разработать новый процесс РРС, не нарушая при этом прав Xerox.

В 1968 г. под названием "Новый Процесс" (NP) Canon представила собственную альтернативу ксерографии. Работа над этим проектом не только увенчалась созданием современной технологии копирования, но и показала Canon важность патентного права: "Новый Процесс" был защищен почти пятью сотнями патентов.

Производство первого копировального аппарата на базе NP было начато в Японии в 1970 г. Этот аппарат NP1100, в котором использовался сухой тонер, изготавливал десять копий в минуту. После двух лет продаж в Японии Canon вышла со своим продуктом на внешний рынок (за исключением Северной Америки).

Представителем следующего поколения аппаратов системы NP в 1972 г. стала машина "NPL7" - более экономичная, компактная, надежная и бесшумная в сравнении с эквивалентом фирмы Xerox.

С внедрением системы NP компания Canon начала осваивать еще одну многообещающую сферу - лицензирование. В период с 1975 по 1982 г. она заработала на лицензиях около $32 млн.

В 70-е гг. Салол непрерывно поставляла новинки на рынок копировального оборудования. В 1973 г. NP-копирование стало цветным; в 1975 г. появилась технология лазерного копирования. Аппарат "NP200", представленный в 1979 г., получил золотую медаль Лейпцигской ярмарки как самый экономичный и производительный в своем классе. К 1982 г. копировальное оборудование приносило компании больше прибыли, чем фотоаппараты (см. табл.. 1 и 2).

Персональные копировальные машины

В конце 70-х гг. Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов РРС. Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы (сегмент "Г" в табл. З): в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Canon были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Со временем такая машина могла бы создать спрос и на персональные домашние копиры. До Canon никто еще не рассматривал копировальное оборудование в таком ключе. В компании считали, что развитие нового рынка пойдет успешно, если персональные машины будут стоить вдвое дешевле привычных аппаратов и требовать минимального ухода.

Через три года задуманное стало реальностью. В новом персональном копировальном аппарате была использована самая передовая технология на базе картриджей, позволявшая пользователю самостоятельно менять фоточувствительный барабан, загрузочный механизм, тонер и чистящее устройство. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок. Естественно, Canon защитила патентами свои разработки и даже отказывалась продавать лицензии на картриджную технологию другим производителям, оставаясь бесспорным лидером копировального рынка.

НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА

Неизменное восхищение вызывают техническое новаторство Canon, ее маркетинговые программы и высокое качество продуктов в сочетании с низкой себестоимостью. Все это результаты продуманной долгосрочной стратегии и стремления компании быть первой в своей области.

Технология

Большинство новинок Canon, обеспечивших ей стремительный рост в 70-80-х гг., появилось в значительной степени благодаря умению компании идти в авангарде технологических изменений. Богатство оригинальных разработок Canon подтверждается тем фактом, что в 80-е гг. эта компания была неизменным лидером по числу зарегистрированных патентов.

Примечательно, что такого успеха добилась организация, строго придерживавшаяся стратегии децентрализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Большинство конструкторов Canon работают в производственных подразделениях, где и рождается 80-90% всех изобретений. В каждом подразделении есть собственный научный центр, основная задача которого - усовершенствование процесса производства. Развитием продукта занимаются несколько многофункциональных команд.

За долгосрочное стратегическое планирование исследований отвечает центр технического планирования. В Canon работает также центр поддержки исследований в области оптики, электроники, новейших материалов и информационных технологий.

Для развития всех необходимых технологий компании не хватило бы ни собственных ресурсов, ни времени. Понимая это, в Салол нередко покупают специфические технологии у других фирм. Более того, созданные компанией совместные предприятия и покупка технологий служат ей стратегическим инструментом для поддержания непростых торговых взаимоотношений с европейскими странами и США. Например, покупая акции немецкой фирмы CPF Deutsch, в Canon рассчитывали, во-первых, что это поможет сбыту ее продукции в Германии, но не оставили без внимания и тот факт, что CPF является владельцем Tetras - производителя копировального оборудования, продававшего свою продукцию по демпинговым ценам в целях борьбы с японскими компаниями.

В Салол также осознают, что успех на рынке зависит от умения быстро воплотить новые технологии в ликвидный продукт. Специально разработанная компанией программа TS1/2 призвана в половину сократить цикл внедрения новинок. Суть программы - классификация новых проектов по расчетному времени ввода продукта и людским ресурсам, необходимым для их реализации. С помощью TS1/2 оба параметра оптимизируются в зависимости от важности нового продукта для общей стратегии Canon. Для развития самых перспективных проектов формируются команды из лучших специалистов. Приоритетными считаются продукты, предназначенные для новых рынков или рыночных сегментов.

Маркетинг

Эффективная маркетинговая система Canon - результат последовательной и выверенной стратегии внедрения продукта. Как правило, продукт сначала "обкатывается" на внутреннем рынке. Canon научилась извлекать уроки из внутреннего сбыта и сокращать всего до нескольких месяцев временный разрыв между появлением новинки в Японии и за рубежом. Заметим, что компания не создает новых каналов распределения для выведения нового продукта, поскольку ее стратегия - свести до минимума риск, связанный с инновациями. К примеру, аппараты системы NP не экспортировались в США вплоть до 1974 г., т. е.до тех пор, пока не были устранены все трудности на внутреннем рынке.

К концу 70-х гг. в США уже существовала прочная дилерская сеть Canon. Начиная с 1980 г. копировальные аппараты Canon распространялись почти исключительно через этот канал. Компания поддерживала энтузиазм дилеров с помощью привлекательных поощрительных и социальных программ и обучения менеджеров. Дилер получает сертификат на право торговли продукцией Салол только по окончании специального курса обучения. В компании гордятся тесными взаимоотношениями с дилерами и считают, что они помогают лучше понимать потребителей и своевременно решать возникающие проблемы. В то же время Салол поддерживает и механизм прямых продаж через собственные филиалы в Японии, США и Европе.

Внедрение младшей модели персональных копировальных аппаратов также планировалось с учетом сведения к минимуму возможных рисков. Японские дилеры, распространявшие машины NP, поначалу не заинтересовались персональными копирами, поскольку те не требовали серьезного обслуживания и не работали с бумагой большого формата. Тогда Canon стала продавать новинку через собственные магазины офисного оборудования. Лишь убедившись в успехе персональных копировальных устройств, дилеры NP включили их в свой ассортимент.

В США персональные копировальные машины первоначально продавались только через дилерскую сеть Canon и каналы прямого сбыта. Когда экспорт этой новинки увеличился, Салол предложила ее дилерам своих конкурентов и магазинам офисного оборудования. Постепенно сеть распространения персональных машин значительно расширилась и стала включать даже продавцов товаров массового спроса.

Неотъемлемой частью маркетинговой стратегии Салол является реклама. По мнению президента компании, торговая марка Canon - это главная опора фирмы с точки зрения диверсификации ее деятельности: "Покупатели должны отдавать предпочтение тем продуктам, которые носят имя Canon". Как говорит финансовый директор компании, "если название марки не известно покупателю и марка не рекламируется, то вы продадите товар дешево. Продавать по низким ценам - это не наша политика. На свою марку, подкрепленную рекламой, мы устанавливаем довольно высокую цену".

Когда в 1980 г. копировальный аппарат NP-200 появился на рынке, 10% от его отпускной цены составляли расходы на рекламу. Реклама персональной копировальной машины оценивались примерно в 20% от ее цены. Салол также финансирует разнообразные спортивные мероприятия и команды. В планах компании - освоение рынка бытовой техники, и с громким именем Canon оно обещает быть успешным. (Данные о рекламных расходах Саnоn в 1990 г. приведены в табл. 1).

Производство

Цель Canon в сфере производства - с наименьшими затратами выпускать продукты высшего качества. Процесс организован так, чтобы на производство каждой единицы продукции требовалось минимум времени, энергии и прочих ресурсов. Особое внимание уделяется управлению материально-техническим снабжением, тщательному планированию производственного процесса и связям с поставщиками. Кроме того, с 1976 по 1985 г. в Canon официально действовала программа по сокращению отходов производства, благодаря которой компании удалось сэкономить 177 млрд йен. В период с 1976 по 1982 г. производительность в компании ежегодно увеличивалась на 30%.

В Canon господствует принцип "остановись и исправь". Это означает, что рабочий должен приостановить производство, если заметил какую-либо проблему или не может надлежащим образом выполнить свою работу. Каждый рабочий несет ответственность за закрепленное за ним оборудование. В действующих в фирме правилах особый упор делается на предупреждение осложнений. Большинство рабочих и служащих Canon на добровольных началах состоит в так называемых "малых активных группах", цель которых - решение разнообразных производственных проблем.

Canon инициирует и финансирует программы по развитию рационализаторства. Благодаря подобным программам сначала 1980-х гг. в компании ежегодно внедрялось более 70 рационализаторских предложений, поступивших от рабочих и служащих. Все предложения рассматриваются специальными комиссиями, а лучшие отмечаются денежными вознаграждениями. Об эффективности системы говорит тот факт, что в среднем внедряется 90% поступающих предложений, благодаря чему, например, в 1985 г. компании удалось получить экономию в $202 млн (против $2 млн общих затрат на рационализаторскую программу, причем 90% этой суммы было выплачено в виде вознаграждений).

Canon придерживается стратегии интеграции только в сфере уникальных технологий. Что касается других элементов производства, компания предпочитает долгосрочные отношения с поставщиками. В 1990 г. около 80% копировальных аппаратов Саnon собиралось из комплектующих, выпускаемых другими фирмами (сама Canon производит барабаны и тонеры). Компания изготавливает собственными силами все компоненты только для опытных образцов. Это позволяет лучше изучить технологию и затраты поставщиков.

Еще один ключ к высокому качеству и низкой стоимости продуктов Canon-забота о совместимости элементов разных моделей. В некоторых смежных моделях используется до 60% общих деталей.

Производство копировальных устройств Canon первоначально было сосредоточено в японском городе Ториде. Со временем их стали собирать в Германии, Калифорнии и Виржинии (США), Франции, Италии и Корее. Для смягчения разногласий в сфере торговли и инвестиций компания предполагает увеличить покупку комплектующих, выпускаемых в странах сборки.

СУММА ОПЫТА

В Canon придают особое значение диверсификации деятельности компании. По словам ее президента г-на Рюзабуро Каку: "Чтобы выжить в нашу эпоху жесточайшей конкуренции, Canon должна эксклюзивно владеть, по меньшей мере, дюжиной уникальных технологий". Будучи убежденным сторонником диверсификации, г-н Каку в то же время осторожен:

"Желая обеспечить Салол долголетие и процветание, мы должны разнообразить нашу деятельность. Нонам следует быть мудрыми в выборе путей диверсификации. Иными словами, риск должен быть минимальным. Освоение новых областей, требующих обращения либо к незнакомым технологиям, либо к новым маркетинговым каналам, влечет за собой риск, достигающий иногда 50%. А если не известны ни технология, ни канал маркетинга, риск составляет все 100%. Прежде чем пуститься в рискованное предприятие, следует соблюсти два условия. Во-первых, операция не должна привести к долгам; во-вторых, нужна уверенность, что наши сотрудники достаточно компетентны для нового предприятия. Думаю, к началу XXI в. мы будем отвечать обоим требованиям".

Объединение потенциалов

Научно-исследовательская стратегия Canon предполагает специализацию в нескольких сферах и объединение этих сфер для создания новых передовых продуктов. В 50-60-х гг. Canon акцентировала внимание на новинках, связанных с ее основным направлением - фотоаппаратами. Так, в эти годы были созданы 8-мм кинокамера и целый ряд фотоаппаратов среднего класса. При внедрении этих продуктов риск был минимальным, поскольку применялась хорошо известная технология, и были задействованы знакомые рынки сбыта и продавцы фототоваров.

Выход на рынок калькуляторов потребовал исследований в области микроэлектроники, которые позже в сочетании с оптическими технологиями стали основой самого успешного продукта Саnon - персональной копировальной машины. Технология картриджей, впервые использованная в копировальных аппаратах, позже получила применение в настольном лазерном принтере - еще одном популярном продукте Canon. В начале 70-х гг. Салол вышла на рынок полупроводникового оборудования. В 1980-м - занялась развитием уникальной технологии микросхем. К концу 80-х эти шаги привели к развитию оптикоэлектронных микросхем.

Созидательное разрушение

Лазерный принтер впервые появился под маркой Салол в 1975 г. В течение следующих 15 лет производство лазерных принтеров стало одним из самых перспективных направлений компании. Салол является также поставщиком комплектующих для Hewlett Packard и других производителей лазерных принтеров, обеспечивая в общей сложности 84% мирового спроса.

Основной угрозой индустрии лазерных принтеров стало появление принтеров струйных. По новой технологии можно было производить высококачественные бесшумные принтеры, стоимость которых вдвое ниже лазерных. Технология струйной печати была изобретена случайно в одной из исследовательских лабораторий Canon. Печатающая головка принтера имеет до 400 мельчайших отверстий на дюйм (2,5 см). Каждое отверстие, нагреваясь, выбрасывает чернильные капельки. В этом изобретении использованы химические разработки Салол (для изготовления чернил) и ее опыт в области полупроводников, материалов и электроники (для производства печатающих головок). Canon с энтузиазмом продвигала технологию струйной печати, невзирая на то, что последняя угрожала основному на тот период направлению. Новый продукт оказался еще теснее связан с основными компетенциями компании и стимулировал дальнейшие исследования в области полупроводников.

Требования 90-х

Основной путь развития Canon в последнее десятилетие XX в. - разработка систем автоматизации офисной работы. Компания уже зарекомендовала себя на рынке бытовой и офисной техники благодаря своим копировальным и факсимильным аппаратам, электронным пишущим машинкам, лазерным и струйным принтерам, устройствам для электронной обработки текстов и персональным компьютерам. Ближайшая цель Canon - объединить эти обособленные продукты в многофункциональную систему, совмещающую в себе копир, факс, принтер, сканер и устройство сопряжения с компьютером.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

В Canon действует в высокой степени автономная и ориентированная на рынок система производственных подразделений. Ряд наделенных широкими полномочиями комитетов координирует деятельность подразделений в соответствии с технологическим и возможностями и производственными и маркетинговыми задачами компании. Canon всегда ставит перед собой необычайно высокие цели, что в сочетании с творческим подходом к работе и неизменным стремлением к совершенству является движущей силой этой новаторской компании.

Подразделения Canon

По мнению г-на Каку, стратегия диверсификации будет иметь успех лишь в том случае, если подразделения компании получат право действовать самостоятельно. В 1978 г. были образованы две независимые организационные единицы - по производству фотоаппаратов и офисного оборудования. Третье подразделение - оптических приборов - было автономным со дня основания фирмы. Позже были созданы еще три специализированных отделения. Перед всеми подразделениями стоят четкие цели относительно прибыли и развития, но каждое из них вправе самостоятельно выбирать пути их достижения.

Во главе организационных единиц стоят администраторы, уполномоченные принимать решения. Поэтому президент компании имеет возможность посвящать себя исключительно главным задачам - творческим разработкам и реализации долгосрочной стратегии. Г-н Каку так объясняет преимущества подобной системы:

"Прежде вся ответственность за принятие решений лежала на президенте; чтобы изложить свои проблемы, подчиненные записывались к нему на прием. При таком подходе молодые менеджеры едва ли научатся принимать решения самостоятельно. Возьмем, к примеру, калькуляторы. Я могу уделить этому направлению всего два часа в день, а генеральный директор Casio может посвятить калькуляторам 24 часа в сутки... Мы проиграем, если наши менеджеры будут действовать медленнее конкурентов".

Независимые стратегические организационные единицы западных компаний осуществляют все функции, включая проектирование, производство и сбыт. В отличие от этой практики производственные подразделения Canon не занимались маркетингом и сбытом. Такое разделение позволяло сконцентрировать внимание на глобальных задачах по сбыту. Президент Canon Sales (сбытовой организации Canon) подчеркивает необходимость "относиться к сбыту, как к науке". Canon Sales отвечает за маркетинг и продажи компании по всему миру. Регистрация Салол Sates на Токийской фондовой бирже в 1981 г. лишний раз подтвердила ее независимость. Canon предоставляет самостоятельность и своим зарубежным филиалам, хотя и владеет основными пакетами их акций.

Интеграция и функциональные комитеты

Диверсификация значительно усложняет координацию деятельности подразделений, но и повышает ее значение. Основой интеграции Салол являются три уровня управления. Первый -самоуправляющиеся организационные единицы, второй -функциональные комитеты, третий - региональные отделения.

Президент Салол убежден, что успех диверсификации зависит от (1) уровня исследовательской работы; (2) качества и стоимости технологии; (3) превосходства в сфере маркетинга; (4) высокой степени корпоративной идентификации, культуры и популярности торговой марки. За первые три фактора отвечают функциональные комитеты, четвертый - забота руководства. Комитеты отвечают за работу трех управленческих систем:

1. Системы развития Canon, цель которой - поощрять исследования и разработки новых продуктов и технологий.

2. Производственной системы Canon, нацеленной на достижение оптимального качества продукции и минимизацию потерь на всех стадиях производства.

3. Международной маркетинговой системы Canon, задача которой - расширение и усиление внутренней и зарубежной сбытовой сети Canon.

С 1987 г. для интеграции своей деятельности по всему миру Салол развивает Глобальную информационную систему. Эта система представляет собой высокоскоростную цифровую коммуникационную сеть, связывающую между собой все отделения Canon.

Обновление: необходимость перемен

Первым шагом г-на Каку на посту президента Canon было утверждение "плана компании номер один" - шестилетнего плана выведения Canon в лидеры японского бизнеса. В нем были заявлены курс на диверсификацию и требования непрерывного роста доходов компании:

"Цель любой японской корпорации - продолжительное стабильное существование. В отличие от рискованных американских компаний мы не гонимся за краткосрочной прибылью. Для нас жизненно важен устойчивый доход. Достичь этой цели поможет диверсификация деятельности компании".

К моменту принятия первого шестилетнего плана в 1981 г. Салол уже была одной из самых уважаемых компаний в Японии. В 1986 и 1990 гг. планы обновлялись, но диверсификация и стабильный рост прибыли оставались главенствующими целями компании. Необходимым условием мирового лидерства в Салол считают увеличение расходов на научно-исследовательские разработки: с 1980 по 1985 г. они выросли с 6 до 9% от объема продаж.

По мнению г-на Каку, компания, которая строит такие честолюбивые планы, должна стоически переносить временные неудачи: честолюбие без твердости не приводит к успеху. Иллюстрируя свою мысль, он описывает ситуацию, когда в 1986 г. национальная валюта обесценилась с 236 до 168 йен за доллар. В тот период 74% произведенной в Японии продукции Canon отправлялось за рубеж, и из-за внезапной девальвации поступления упали до 4,6 млрд йен, что составило десятую часть прибыли предыдущего года. Кое-кто из совета директоров предлагал пойти на решительные меры по реструктуризации компании и сокращению исследовательского бюджета. Но президент Салол отстоял свою позицию:

"Если, взбираясь на высокую гору, альпинист начал терять силы, он должен постараться не тратить энергию впустую, иначе он усугубит свое положение... Придерживаться нашей стратегии на завоевание лидерства надо даже в условиях кризиса. Мы преодолеем его, даже если не получим дивидендов два или три раза".

Отдавая должное прошлым успехам компании, президент напомнил своим коллегам, что ни одна организационная форма или процесс не несут в себе абсолютной истины. Перемены неизбежны. Например, будучи сам вдохновителем разделения производства и маркетинга, г-н Каку рассматривал возможность объединения этих функций в 90-е гг.

В то же время президент Салол осознает, что менеджерам будет трудно принять смену стратегий, обеспечивших ее успех в прошлом:

"Чтобы выживать, нужно иметь мужество отказаться от старых позиций. Сбрасывая старую кожу, змея обретает новую. Но человеку непросто разрушить построенное собственными руками. Прояви мы слабость, и фирма не выживет. Мне и самому трудно отказываться от прошлого. Но если все же придется, я, не колеблясь, сделаю это".

Таблица 4. Основные совместные предприятия Canon.

Практикум 1-7. HONDA MOTOR COMPANY

(Подготовлен Джеймсом Брайеном Квином).

В послевоенную эпоху Honda Motor Co. (Ltd) была главным инициатором революционных преобразований в мировой индустрии мотоциклов и малолитражных автомобилей. Что обусловило успех этой уникальной японской фирмы? Какими были ее взаимоотношения с национальной системой планирования, которой, по распространенному мнению, обязана своим появлением современная японская автомобильная промышленность? И в чем видела Honda залог своего успеха в середине и в конце 1990-х гг.?

ЮНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

Соиширо Хонда начинал свою карьеру в токийской авторемонтной мастерской Arto Shokai. В 1923 г., во время разрушительного землетрясения в Канто, шестнадцатилетним мальчиком, он, до того ни разу не управлявший автомобилем, вскочил за руль машины клиента и без единой царапины доставил ее по нужному адресу. Не в пример другим ученикам, после землетрясения Хонда остался помогать восстанавливать Arto Shokai. Вскоре хозяин сделал его управляющим отделения фирмы в Хамамацу, родном городе Хонды. Работая там, Хонда запатентовал металлические колесные спицы, заменившие деревянные - во время землетрясений те ломались, выводя из строя машины. Затем стал обладателем более чем сотни персональных патентов на свое изобретение. Японские торговые компании стали экспортировать его спицы во все страны Дальнего Востока.

К 25 годам Хонда был одним из самых молодых и преуспевающих японских предпринимателей. Он стал главным плейбоем Хамамацу, не только фланировавшим от одной гейши к другой, но и устраивавшим с ними веселые пирушки и автомобильные гонки по ночному городу. Однако интересовали его отнюдь не только развлечения.

Моторы

Хонда обожал моторы и всякие технические устройства. Когда глава Arto Shokai предложил ему построить (в свободное от работы время) гоночный автомобиль, Хонда за несколько месяцев ночных бдений соорудил машину из различных деталей от старых военных самолетов. Желая победить в гонках, он сам сел за руль своего детища, укрепив тем самым свою репутацию эксцентричного человека.

Хонда основательно изменил конструкцию привычных гоночных автомобилей, благодаря чему ему удалось поставить несколько рекордов скорости. Но однажды во время японского национального ралли 1936 г. в машину Хонды, развившую скорость 120 км/ч, врезался другой автомобиль. Хонда получил тяжелые увечья. После этого несчастного случая он еще сильнее пристрастился к технике и конструированию. Видя больше возможностей в производстве, чем в ремонте, Хонда основал в 1937 г. собственную компанию Tokai Heavy Industries по производству поршневых колец для автомобилей.

Поршневые кольца и война

Хонда понятия не имел о сложных процессах, которыми ему предстояло управлять. Месяцами он и его помощники буквально жили на фабрике, проводя там все дни и ночи. Хонда, с отросшими волосами и бородой, превратился в настоящего отшельника. Его сбережения закончились. Чтобы продолжать дел о, пришлось продать драгоценности жены, но Хонда не отступал, понимая, что в случае провала его семье придется голодать. После ряда неудач Хонда обратился к специальным техническим знаниям, в которых он испытывал острый недостаток, поскольку в свое время бросил учебу. Болезненно пережив поступление в Высшую технологическую школу Хамамацу, - он был на десять лет старше всех своих однокашников, беспрецедентный случай для Японии, где с таким почтением относятся к возрасту, - Хонда расстроил и ее руководство, посещая только интересующие его лекции. Он отказался держать экзамены, заявив, что диплом ценен не больше, чем билет в кино, а то и меньше того: в конце концов, купив билет, вы получаете гарантию, что увидите фильм.

Начав осваивать техническую и организационную сторону дела, Хонда нашел покупателей на поршневые кольца, но по качеству его продукция не могла сравняться с кольцами фирмы Toyota. Когда он хотел реконструировать свой завод, правительство, руководствуясь жесткой предвоенной экономической стратегией, отказало ему в выделении цемента. Хонда не только наладил собственное производство цемента, но и разработал специальное автоматическое оборудование, позволившее производить кольца, а позднее и воздушные винты высокого качества. Но предприятие Хонды было почти полностью разрушено во время американских бомбардировок и очередного землетрясения. Когда война закончилась, Хонда продал остатки оборудования. На вырученные деньги он купил цистерну медицинского спирта, сделал из него сакэ и целый год ходил по друзьям и, проводя время за застольными беседами, думал, что же делать дальше.

НАЧАЛО HONDA MOTORS

Послевоенные годы были очень тяжелыми. Японские города разрушены. Городские жители вынуждены ездить в деревни, чтобы купить хоть какую-то еду. Редкие поезда переполнены. Катастрофически не хватает горючего. Сам Хонда позже рассказывал: "Идея приспособить мотор на велосипед пришла мне в голову просто потому, что я не хотел давиться в переполненных поездах и автобусах, а пользоваться машиной не было возможности из-за отсутствия бензина". Используя маленькие бензиновые двигатели, предназначенные для обеспечения электропитания военных радиопередатчиков, Хонда сконструировал мотоциклы, которые мгновенно приобрели огромную популярность. Израсходовав весь свой запас военных моторов, Хонда разработал собственный двигатель, работавший на экономичном топливе из сосновой смолы. Для добычи смолы он купил целый сосновый лес, но почти целиком спалил его, пытаясь взорвать корень одного из деревьев, чтобы получить смолу.

Хонда понимал, что с постепенным восстановлением разрушенной войной японской экономики его мотоциклы перестанут пользоваться спросом. В 1949 г., насобирав у друзей около $3800, он создал другую модель мотоцикла - с двухтактным двигателем типа D мощностью в три лошадиные силы (объемом 98см3) и высококачественным металлическим корпусом. Этот мотоцикл Хонда окрестил "Мечтой". Вскоре он уже продавал по тысяче велосипедов и мотоциклов в месяц торговцам с черного рынка и мелким магазинам. Правда, некоторые клиенты Хонды исчезали, так и не расплатившись, или разорялись, не успев оплатить покупки. Но Хонду больше интересовал сам продукт и технология, нежели прибыли. Несмотря на хорошие темпы производства и сбыта, компанию ожидало неминуемое банкротство. По рекомендации одного знакомого Хонда пригласил заведовать финансами и маркетингом Такео Фуджисаву. Тяжелый и медлительный стиль работы Фуджисавы резко контрастировал с раздражительностью, нетерпеливостью, прямотой Хонды. Но очень скоро они стали друзьями.

Вдвоем они решили перевести компанию из Хамамацу, сонной обители сплетников, в Токио и попытались заручиться государственной поддержкой на ежемесячное производство трех сотен мотоциклов. Но чиновники М1Т1 - японского координационного совета по промышленности, технологии и торговле - были уверены, что никому не удастся продавать так много мотоциклов. Игнорируя их скептицизм, Фуджисава написал "под копирку" вдохновенное письмо в 18 тыс. розничных магазинов, торгующих велосипедами. В письме он представлял машину Хонды как слово техники будущего, обещал доставить товар по железной дороге и предоставлял гарантии ремонта. В то время как крупнейшие японские производители имели возможности только регионального распределения, Honda в короткие сроки создала национальную сеть из почти 5 тыс. верных ей дилеров.

Вместо того чтобы скопировать 4-тактную с боковым клапаном машину конкурентов, Хонда создал 4-тактный объемом 146 см3 верхнеклапанный двигатель мощностью в 5,5 лошадиных сил. При удвоении мощности этот двигатель типа Е оставался таким же легким, как у конкурентов, что и привлекло к нему внимание рынка, где прежде всего ценилось высокое качество. Той же цели, качеству, Хонда подчинил производство основных компонентов -двигателей, рам, цепей и приводных механизмов. Производство второстепенных деталей было поручено субподрядчикам, а для осуществления сборочных операций был приобретен старенький заводик швейных машинок. Испытывая недостаток в производственных мощностях и площадях, Хонда и его люди разработали специальное малогабаритное сборочное оборудование и просто не уходили с работы до тех пор, пока не выполняли тот или иной заказ.

Технология и качество

В то время как другие производители эксплуатировали свои лучшие модели на внутреннем рынке, Хонда не обольщался успехом своего двигателя типа Е: "Я изнурял свой мозг, пытаясь придумать такой двухколесник с мотором, который будет пользоваться бешеным спросом. Я решил, что должен создать мотоцикл, который заменит велосипед". Хонда разработал новый двигатель объемом 50 куб. см и - в расчете на неформальных пользователей - присоединил его к небольшой удобной раме. Видя, что ниша "курьерских" транспортных средств для мелких предпринимателей остается незанятой, Хонда разработал автоматическую коробку передач и систему управления, рассчитанную на работу одной рукой (чтобы в другой руке доставщик мог держать пакет). Рынок принял новую модель "Cub" на "ура", и Хонда впервые в жизни смог заняться крупномасштабным производством.

В 1951 г. главы крупнейших производственных компаний Японии пригласили Хонду и Фуджисаву на неофициальную встречу для определения политики стимулирования японского экспорта. Хонда отклонил приглашение, тем самым продемонстрировав свой принцип неприсоединения к центральным политическим и коммерческим силам, направляющим послевоенное восстановление Японии. Он считал, что качественным товарам неведомы национальные границы и не нужна поддержка такого рода.

Хонда никогда не пасовал и перед техническими проблемами, решая их с неизменной энергией и упорством. Если новая идея приходила ему в голову посреди ночи, он вставал и записывал ее, чтобы не забыть. Хонда был разговорчивым, энергичным, общительным - всегда увлеченный технологическими вопросами и новыми идеями и никогда (по словам г-на Фуджисавы) - "прибылью, которой нужнодобиться в следующем году". Но за свой беспокойный характер и некоторое сумасбродство Хонда заработал прозвище Каминари сан - господин Гром. Бульшую часть времени он проводил на заводе или прямо в цеху, рядом с рабочими. Те, кто знал его молодым, вспоминали, что он мог накричать на инженеров или ударить себя кулаком по голове, когда они допускали какую-нибудь ошибку. Однажды, увидев, что какой-то болт прикручен неправильно, он выхватил ключ у механика, ввинтил болт как следует, а потом стукнул механика этим ключом с криком: "Ты, чертов дурак! Вот как надо закручивать болты !"С тех пор, завидев Хонду с гаечным ключом в руках, люди предпочитали обходить его стороной.

Увеличение инвестиций

Финансовые проблемы Хонды разрешились уникальным образом. Увидев модель "Cub", дилеры были до того потрясены, что тут же предложили купить все, что только было на складах. Это шло совершенно вразрез с обычной практикой покупки моделей крупных производителей, которым приходилось затрачивать массу энергии и выдумки, чтобы заинтересовать дилеров. Фуджисава тут же смекнул, что такой ажиотаж им на руку. Он отдал продукцию только тем, кто смог заплатить вперед, и стал отказывать дистрибьюторам и дилерам, тянувшим с платежам и. Вскоре у Хонды была не только самая широкая, но и самая крепкая дилерская сеть по продаже мотоциклов во всей Японии.

С ростом сбыта Honda Motors увеличила темпы капиталовложений. Под будущее строительство Фуджисава приобрел несколько больших участков земли. Соиширо Хонда настаивал на покупке лучшего оборудования для своих заводов. Вдвоем с Фуджисавой они отправились в США, чтобы оценить американскую промышленность. В Штатах они пустились в "шоппинг" по-крупному, накупив всяких мыслимых и немыслимых устройств и инструментов. Имея капитал всего в $165 тыс., они приобрели оборудования на целый миллион. С 1952 по 1954 г. суммарные капиталовложения Honda превысили инвестиции более крупных производителей Toyota и Nissan. Как компании удалось профинансировать свое расширение? Никогда не полагаясь на помощь государства и не имея доступа на жестко контролируемые в Японии рынки ценных бумаг, Фуджисава вновь вынужден был воспользоваться хитрыми - но и в высшей степени рискованными - способами финансирования компании.

ЗАВОЕВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА

Настало время, когда Хонда решил: именно мотогонки покажут всему миру, что настоящим специалистом в конструировании мотоциклов является именно его фирма. После ряда неудачных стартов в международных состязаниях Хонда понял, что ключом к успеху станут еще более легкие и эффективные двигатели, выдающие больше мощности посредством более полного сгорания топлива. В конце долгих исканий инженеры компании разработали двигатель с кулачковым (распределительным) валом наверху - уникальное для того времени устройство верхнеклапанного двигателя - и сделали важнейшее открытие о смешивании газов в камере сгорания, что впоследствии привело к использованию в автомобилях Honda двигателей CVCC. Мотоциклы Honda выиграли командную гонку на Приз Производителей в 1959 г. и пять первых мест (в разрядах двигателей объемом 125 и 255 см3) в гонках на о-ве Мэн в 1961 г. В то время эти соревнования приравнивались к Олимпийским.

Время стратегического планирования

Пока г-н Хонда был целиком поглощен технологическими вопросами мотогонок, Фуджисава занимался долгосрочной стратегией компании. Он полагал, что рынок остро нуждается в небольших и безопасных мопедах, которые пришлись бы по вкусу тем покупателям, которые считают большие мотоциклы дорогими и опасными и ассоциирует их с "громилами в черных кожанках". По мнению Фуджисавы, маленькие мотоциклы с двигателем в 50 куб. см пригодились бы водителям-новичкам, молодым служащим и влюбленным парам. К началу 1958 г. Хонда придумал и сконструировал мотороллер "скутер". Фуджисава пришел в полный восторг от новой модели и предсказал ежемесячные продажи 30 тыс. штук - несколько самонадеянно для японского рынка двухколесных моторных транспортных средств, который в то время составлял не более 20 тыс. машин в месяц.

Новый мотоцикл - модель Т - получил название "Supercub". Революционная конструкция сделала "Supercub" удобным для женщин, придала ему легкость и стильный внешний вид. Кроме того, новая машина обладала и другими достоинствами: 3-скоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением и ВКД объемом 50 куб. см и мощностью - проверенной в гоночных экспериментах Хонды-в 4,5 лошадиные силы.

К концу 1959 г. "Supercub" обеспечил компании Honda лидирующее положение среди японских производителей мотоциклов, причем 60% ее сбыта приходилось именно на "Supercub". До него лучшая модель продавалась в количестве не более 3000 штук в месяц. В производство 30 тыс. машин "Supercub" Honda вкладывала 10 млрд йен ежемесячно - без всякой гарантии устойчивого сбыта. Фуджисава действовал интуитивно. Он описывал "Supercub" как "мотоцикл, более похожий на велосипед, чем на мотоцикл", и стал продавать его напрямую розничным продавцам, в основном ввело магазины. В 1959 г. Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире.

Американская Honda

В конце концов, Хонда и Фуджисава решили, что пришло время активнее добиваться выхода на мировой рынок. Наилучшими целевыми рынками руководители компании считали Европу и Южную Азию, поскольку, считали они, американцы слишком привязаны к автомобилю и у них сложился в целом малопривлекательный образ и самого мотоцикла, и его владельца. По прогнозам, "маленькой" компании вроде Honda пришлось бы серьезно побороться за проникновение на рынок США, куда ежегодно импортировалось не более 60 тыс. мотоциклов и где действовало всего 3000 дилеров, принимавших товар только на консигнацию. После нескольких лет попыток обосноваться на малоразвитых азиатских рынках, г-н Фуджисава, убежденный, что вкусы американцев задают моду всему миру, объявил главным целевым рынком Honda Соединенные Штаты Америки.

Рис. 1. Первый “Supercub” образца 1958 г.

Подобно многим другим иностранным производителям, в деле распространения своего товара в США Honda поначалу полагалась на одного агента, но вскоре предпочла отказаться от этой неэффективной практики. Фуджисава организовал заморское отделение компании, напрямую подчинявшееся головному японскому предприятию. Несмотря на тягостные ограничения на обмен валюты, установленные японским правительством, в июне 1959 г. возникла American Motor Co. во главе с вице-президентом Кихаширо Кавашимой.

Honda была вынуждена начать свои операции в США, имея всего лишь $250 тыс. Первое время казалось, что скептики были правы. Машины Honda в Америке не покупали; негативный образ мотоцикла укоренился там настолько, что японцам никак не удавалось его разрушить. Но Кавашима и два его помощника энергично взялись за работу. Они снимали одну на всех квартиру за $80, арендовали товарный склад в захудалом районе Лос-Анджелеса и собственноручно грузили ящики с мотоциклами, подметали полы и комплектовали наборы запчастей.

Начало 1960 г. было ужасным. От покупателей посыпались жалобы: на более протяженных, трудных и скоростных дорогах Америки у мотоциклов Honda часто происходила утечка горючего, и возникали серьезные проблемы со сцеплением. Кавашима сделал гениальный маркетинговый ход, который впоследствии стал политикой фирмы. Он отправлял машины самолетом в Японию, где инженеры Honda, работая сутками, искали причины поломок и через месяц возвращали полностью отлаженные мотоциклы.

Дальнейшие события разворачивались удивительным образом. Доопределенного момента руководители американской Honda продвигали большие мотоциклы класса "люкс", поскольку считали их более подходящими для рынка США. Не предлагая миниатюрный "Supercub" американским дилерам, сами японцы разъезжали по Лос-Анджелесу именно на этих машинах, привлекая к себе всеобщее внимание. Когда обнаружилось, что у больших мотоциклов много технологических проблем, American Honda решила переключиться на сбыт мотоциклов с двигателями малого объема (50 см3) -временно, только чтобы наладить движение денег.

"Supercub" произвел подлинный фурор на рынке США - преимущественно потому, что в розницу стоил всего $250, что еще более впечатляло на фоне больших американских и английских мотоциклов стоимостью от $1000 до $1500. Сотрудники American Honda крайне удивились тому, что среди покупателей оказалось немало "громил в черных кожаных куртках", хотя, по словам розничных продавцов, мотоциклы Honda приобретали нормальные средние американцы. Однако из-за ограничений, наложенных японским правительством, American Honda приходилось оперировать наличными деньгами, выстраивая свои материально-техническую, рекламную и распределительную системы без участия заработанных головным предприятием йен. Американскому филиалу Honda крайне не хватало наличности. Тем не менее к 1962 г. экспортные доходы Honda (от продажи мотоциклов) превзошли экспортную прибыль Nissan или Toyota. В 1965 г. American Honda продала мотоциклов на $77 млн, имея под своим контролем 63% этого рынка в США.

Гонки и инстинкты

Хонда пришел к выводу, что для выхода на рынок автомобилей его компания должна:

(1) разрабатывать и производить -на уровне лучших мировых образцов -гоночные автомобили и (2) создавать легковые машины, также отвечающие самым высоким мировым стандартам. Несмотря на то что MITI активно противостоял вступлению Honda на автомобильный рынок, на выставке Tokyo Motor Show'62 она представила свои модели легкого грузовика "Т-360" и спортивного автомобиля "S-500". "T-360" был первым в своем классе грузовиком, способным развивать высокую скорость. Обе модели воплощали собой технологические приоритеты Honda: мощность и высокая частота оборотов двигателя и полнота сгорания топлива.

Г-н Хонда каждый раз создавал особый двигатель для решения конкретной задачи. Поскольку наличных денег ему всегда не хватало, он разрабатывал небольшие двигатели - компактные, но мощные. Использовав технологию, ранее изобретенную им для мотоциклов, Хонда и его инженеры создали в 1964 г. гоночный автомобиль для соревнований "Формула I". Через год эта машина принесла компании Гран-при в Мехико. В 1966 г. в "Формуле II" победил автомобиль Honda с4-цилиндровым двигателем объемом 1,000 куб. см (мощностью 160л. с.). Но через несколько лет Honda перестала выс-тавлять свои автомобили (а потом и мотоциклы) в гонках, мотивируя это решение тем, что уже извлекла из состязаний всю запланированную выгоду - в смысле технологии и рекламы.

Вскоре технологические разработки Honda, предназначенные для гоночных машин, были адаптированы к легковым автомобилям массового производства. Первой такой машиной в 1967 г. стала модель "N-360" с охлаждаемым воздухом 2-цилиндровым двигателем и приводом на передние колеса - беспрецедентной системой для автомобилестроения того времени. На долю "N-360", с восторгом встреченной покупателями, всего через два месяца после появления на рынке приходилось 31,2% суммарного сбыта японских машин этого класса.

Новый чистый двигатель

В 1970 г. Конгрессом США был принят Закон о контроле над загрязнением воздуха, предусматривавший к 1976 г. обязательное 90%-ное сокращение выбросов в атмосферу углеводородов, угарного газа и оксида азота. Honda приступила к разработкам "чистого" автомобильного двигателя еще в середине 60-х. Этот двигатель должен был отвечать требованиям, сформулированным г-ном Хондой: высочайшая внутренняя эффективность и наилучшие "внешние характеристики" сточки зрения надежности и экологической безопасности. Понимая, что любая система, использующая механизм до очистки, неминуемо расходует потенциальную энергию топлива, инженеры Honda начали работать сразу над несколькими разными двигателями, способными полностью сжигать выхлопные газы.

К началу 1971 г. руководство компании остановилось на CVCC-двигателе простом по инженерному решению, но исключительно эффективном. CVCC мог быть адаптирован и к маленьким, и к большим машинам. Кроме того, это был единственный двигатель в мире, который еще с начала 70-х гг. отвечал будущим американским стандартам качества воздуха.

ВНИМАНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМ

Экспертная система

Признавая, что ни он сам, ни Хонда не могли бы преуспеть в типичной "пирамидальной" организации, г-н Фуджисава разработал оригинальную организационную схему, получившую известность как "экспертная система" Honda Motors. При такой системе творческим людям - экспертам, специалистам -предоставлялась возможность полностью себя реализовать и получать за это соответствующее вознаграждение. Фуджисава хотел создать такую горизонтальную организацию, в которой способный человек не зависел бы от своего непосредственного начальника. По словам одного из специалистов научно-исследовательского отдела Honda, в этой компании сколь угодно много людей могли занять высшие инженерные должности исключительно на основании их профессиональных, "экспертных" качеств.

В созданной Фуджисавой организации существовало уникальное отношение к фундаментальным исследованиям. Особая роль отводилась технологическому осмыслению проектов - часто абсолютно некоммерческих. Деятельность производственных отделений строго регулировалась. Инженерные подразделения, полностью независимые от исследовательских, основное внимание уделяли опытно-конструкторским разработкам.

Комплексные разработки

Работа над каждым проектом включала стадии исследования, проектирования, конструирования и опытного производства. Такая схема сводила к минимуму риск, сопровождающий введение нового продукта или технологического процесса. Особые методы координации, принятые в Honda, позволили сократить цикл создания продукта до 2-3 лет-против обычных для автомобильной отрасли 4 лет.

В основе процесса разработки продуктов Honda лежала система СКР (сбыт-конструирование-развитие). С помощью специальных программ и ознакомления с регулярными обзорами спроса руководство компании поощряло инженеров "думать как покупатели". Каждая проектная группа или команда выдвигала собственные аргументы относительно потенциала, недостатков и требований к новому продукту. Взаимодействие между группами строилось на принципе, который в компании называли "взаимной агрессией": каждый член группы должен был до конца -до принятия окончательного решения -отстаивать свою позицию. Исследовательские подгруппы соревновались в поиске оптимальных технологических решений. Развитие новых продуктов не предполагало "никакой пирамидальной или иерархической организации, но только инженеров и главных инженеров". В принятии решений исследовательской группой чины не имели ни малейшего значения: даже младший инженер-новичок мог "открыто спорить" с вышестоящими сотрудниками, вплоть до вице-президентов. Человек мог быть одновременно членом нескольких команд, параллельно участвуя в разработках разных продуктов.

Для каждого продукта существовал особый график работ, отступление от которого не позволялось ни при каких обстоятельствах. Реализация принятых компанией планов каждые три месяца проверялась комиссией СКР, причем ее специалисты, отвечающие за развитие, оценивали технологическое решение, за конструирование - соотношение качества и себестоимости продукта, за сбыт - соответствие проекта требованиям рынка. Поскольку новинки в первую очередь появлялись в Японии, они должны были зарекомендовать себя с наилучшей стороны на местном рынке.

Процессы разработки, характерные для Honda Motors, можно было определить как путь "проб и ошибок". К примеру, модель автомобиля с объемом двигателя 1300 куб. см, получившая всеобщее одобрение и представленная в 1970 г., "с треском" провалилась на рынке. И наоборот, совсем нестильная модель "Civic", относительно успеха которой у многих были серьезные сомнения, стала одним из популярнейших и многообещающих продуктов Honda.

Уникальным является тот факт, что рабочие Honda имели право выдвигать и реализовывать собственные технологические предложения. В цехах выделены специальные площади, где рабочие могут заниматься своими конструкторскими разработками и созданием опытных образцов. Ежегодно среди работников компании проводится "конкурс идей", победители которого награждаются солидными денежными премиями. Был случай, когда лучшей оказалась идея трехколесного "вездеходного" мотоцикла, положившего начало целой производственной линии.

Производственная организация

Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу - по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться "коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно" растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других компаниях человеку требуется 5-10 лет.

В Honda проповедуется равенство. Оно подчеркивается даже обязательной и одинаковой для всех униформой. Все независимо от ранга сотрудники обедают в общей столовой. В компании нет отдельных кабинетов. Служебные помещения представляют собой открытые площади, где за обыкновенными письменными столами бок о бок работают менеджеры, координаторы, рядовые служащие и технический персонал. У менеджеров и инженеров есть свои рабочие места и в цехах. Соиширо Хонда был глубоко убежден, что хороший руководитель должен уметь выполнять любую работу и делать это с удовольствием. Рабочие неоднократно были свидетелями того, как их босс подметает полы в цехах, выбрасывает окурки из пепельниц в холлах, пополняет запасы бумажных полотенец в туалетных комнатах.

Сотрудников Honda всегда поощряют высказываться по волнующим их вопросам. Например, в американском отделении по предложению служащих обеденный перерыв был сокращен до 30 мин и укорочен рабочий день. Служащие сами решают, как эффективнее использовать рабочее время, и выбирают, какие дни недели сделать выходными. Работники, получившие взыскание, вправе обратиться в арбитражный суд, члены которого случайным образом избираются из служащих компании.

Д-р Роберт Гест, известный в мире специалист по автомобильным организациям, так описывает принятую в Honda практику:

Почти все руководители Honda начинали свою карьеру в цеху или магазине, как и 65% торговых представителей компании. Продвижение рабочих по служебной лестнице - обычное дело для компании. Каждый понимает, что выполнение самых сложных операций должно быть автоматизировано. Большинство оборудования Honda разработано ее же инженерным подразделением, которое своим созданием обязано неиссякаемому потоку ценных идей, поступающих от рядовых сотрудников и рабочих компании. Но в связи с постоянным совершенствованием производства никого из них не пугает перспектива технологической безработицы.

Рабочие нормы вырабатываются самими служащими. Honda отказалась от американской системы научной организации труда, когда обнаружилось, что ее рабочие снижают темпы работы в условиях жесткого расчета времени и постановки целей сверху. Г-н Хонда, с его талантом и характером, был "человеком из цеха", который всегда заботился о продукте, деталях производства и особенно о той роли, которая отводится рабочим и их творческому потенциалу.

Структура организации

В 1973 г., в 25-ю годовщину основания компании, 68-летний Соиширо Хонда и 62-летний Такео Фуджисава ушли из "высшего менеджмента", но, согласно своему принципу "никогда не терять честолюбия и молодости", остались в фирме в качестве "советников". Президентом Honda Motor Company стал г-н Кавашима, а затем г-н Тадаши Куме. Все высшее руководство компании обосновалось на имеющем открытую планировку третьем этаже штаб-квартиры Honda в Токио - 32 директора работали вместе в одном огромном офисе. У старших менеджеров, в том числе и у г-на Куме, были свои рабочие столы в открытых модулях, а младшие менеджеры не сидели на месте, находясь в постоянных разъездах между дилерами и поставщиками. Хотя все решения, принимаемые на высшем уровне, обсуждались в этой комнате всеми присутствующими, г-н Куме, инженер, некогда оппонент Хонды в вопросах разработки двигателя воздушного охлаждения, был, без сомнения, первым среди равных. Этот человек, пылкий и преданный компании, как и ее основатель, порой мог повысить голос, чтобы быть услышанным... В числе своих увлечений он называл и посиделки в кругу друзей с бутылочкой сакэ, но автомобили, или, точнее, двигатели, были его настоящей страстью.

Структура у правления компании имеет три уровня. Высший уровень-совет из 24 директоров, включая двух "верховных советников". В рамках совета существует группа старших директоров-распорядителей, орган принятия решений, состоящий из президента компании (контролирует вопросы технологии), двух вице-президентов (отвечающих за сбыт и финансовую политику) и четырех главных директоров-распорядителей.

На корпоративном уровне эта группа контролирует три группы специалистов из директоров-распорядителей, простых директоров и глав полузависимых дочерних компаний. Группы специалистов отвечают за "людей, материальные ресурсы и деньги". Секторы и отделы несут ответственность за текущие операции и конкретные направления деятельности. Они подчиняются группам специалистов, на которых, помимо прочего, лежит обязанность контролировать все новые проекты компании.

На организационном уровне, с точки зрения специализации, Honda представляет собой мировую функциональную организацию. Например, Североамериканское торговое отделение подчиняется напрямую головной группе по сбыту, располагающейся в штаб-квартире Honda в Токио, зарубежные производственные подразделения - головной группе по производству, зарубежные научно-исследовательские отделения - головной группе той же специализации. Тем не менее все подразделения, связанные с разработкой и производством двигателей и некоторых важных сборочных узлов, всегда оставались в Японии. Одни продукты разрабатываются и производятся в Японии, но отправляются и на экспорт; другие производятся в Японии и модифицируются для экспорта; третьи полностью производятся в зарубежных филиалах.

HONDA В КОНЦЕ 1980-х

В конце1980-хгг. Honda стала четвертым по величине американским производителем автомобилей. В 1979 г. было решено построить в США сборочный завод на 150 тыс. единиц продукции в дополнение к уже имевшемуся заводу по производству мотоциклов. В 1985 г., когда мощностей завода уже нехватало, Honda расширила его для производства популярной модели "Civic" - самой маленькой и дешевой из машин Honda, продаваемых в США.

В Америке Honda активно работала над созданием имиджа компании с помощью тщательно продуманной рекламной программы. По мнению экспертов, американские потребители воспринимали название Honda как синоним качества. Качество машин Honda, произведенных в Японии, стало легендарным. В 80-х гг. в рейтингах автомобильных журналов почти всегда в числе лидеров оказывалась Honda Accord. К примеру, эксперты издания "Road and Track" самыми лучшими назвали "Mercedes-Benz 190Е" (166 баллов) и "Honda Accord SE-1"(163 балла).

Ноndа в Японии

В 1983 г., опередив компанию Mazda, Honda стала третьей - после Toyota (41%) и Nissan (26%) - крупнейшей японской фирмой с 8%-ной долей рынка. В то время какдругие японские производители испытывали определенные трудности на внутреннем рынке, продажи Honda неуклонно росли и достигли 18% -лучший показатель среди автомобилестроителей. В Японии Honda представила новую модель мини-автомобиля, названного "Citi". Его сбыт в короткое время составил 99 тыс. штук - уровень, почти вдвое превысивший успех популярнейшей модели "Civic". В 1983 г. двухместный автомобиль "CRX", корпус которого частично изготавливался из специального пластика, стал в Японии Автомобилем Года, обойдя всех соперников по показателю прибыльности. В США модель "CRX" получила высшую оценку Управления по охране окружающей среды как машина с самым экономичным расходом топлива - 1 галлон (4,54 л) на 51 милю.

Хотя в начале 80-х гг. на мотоциклы приходилось всего 25% $10-миллиардного сбыта Honda, именно из этого направления выросла вся компания. Гибкость, присущая сфере производства мотоциклов, пронизала все стороны деятельности Honda. Однако, к сожалению, Honda - как и ее конкуренты - не могла зарабатывать большие деньги в Японии. В середине 80-х жесткая конкуренция между десятью автомобилестроительными компании не позволяла поднимать цены. Продавая свои машины в Японии относительно дешево, на заморских рынках японские производители устанавливали на них высокие цены. Например, в 1984 г. модель "Prelude" компании Honda продавалась в США за $9,995, а в Японии вполовину дешевле. Honda получала самые высокие прибыли (8,6% на консолидированные продажи в 1983 г.) по сравнению с Toyota (6,9%) или Nissan (5,8%). Но согласно действующей в США системе квот, Honda могла продавать в Америке не более 350 тыс. автомобилей, тогда как Toyota и Nissan позволено было продавать 500 тыс. и 450 тыс. машин соответственно.

Ноndа в Америке

Самым грозным японским конкурентом Honda была, конечно же, Toyota-как на внутреннем рынке, так и на мировом. Toyota, третий по величине мировой производитель автомобилей (после Ford и GM), строила новые заводы в США и Канаде (см. рис. 1) и в соответствии со своим стратегическим планом "Global 10" предполагала завоевать 10% мирового автомобильного рынка.

Хотя существовало мнение, что главная цель Honda - стать крупнейшим автомобилестроителем Японии, руководство компании хранило молчание на сей счет. Тем не менее в прессе постоянно муссировались слухи о том, что перед Honda стоит задача к началу 90-х гг. продавать в Соединенных Штатах 1 млн машин в год.

Honda тщательно взвешивала все свои расходы в США. Перенеся туда принципы оплаты труда, действующие на ее японских заводах, Honda платила рабочим, не состоящим в профсоюзе, $14 в час, в то время как члены профсоюза получали около $23. Honda также использовала менее дорогие по сравнению с американскими производителями комплектующие для своих машин -и при этом часто добивалась более высокого качества за меньшие деньги. Примерно половина всех комплектующих поставлялась из Японии, поскольку там их производство обходилось дешевле или они были качественнее. Руководство Honda планировало использовать больше деталей, произведенных в США, "но некоторые поставщики считали, что их дело - поставить нам детали, а о проверке качества должны позаботиться мы сами... Мы же отвечали, что так не пойдет. Нам нужна стопроцентная гарантия качества". В 1985 г. Honda могла собрать и укомплектовать модель "Accord" за $8 тыс., что на тысячу-полторы меньше затрат General Motors на сравнимые модели "Buick" или "Olds".

Справившись с некоторыми возникшими поначалу проблемами (с окраской, защитой от коррозии, тормозами и кондиционированием воздуха), Honda добилась того, что ее американская продукция получила наивысшую оценку Союза потребителей США. Специальные издания писали, что модернизированный "Accord 1985" стал "самым удачным примером усовершенствования классической модели автомобиля". В конце 80-х гг. машины этой серии стали бестселлером американского автомобильного рынка.

Планы на будущее

Возглавляемая г-ном Куме компания по-прежнему, как и при Соиширо Хонде, отдавала приоритет технологии. К примеру, в 1984 г. спортивная модель СДХ на 60% состояла из металла, в связи с чем г-н Куме заявил, что его цель -добиться, чтобы корпус машины был целиком пластмассовым. В планах компании было также создание "керамического двигателя", над чем, к слову сказать, работали все японские производители, поскольку для подобных двигателей характерны высокий термический КПД, коэффициент уплотнения и экономное расходование топлива. Керамические двигатели также открывают возможности избавиться от радиаторов с водяным охлаждением и других тяжелых и сложных литых стальных блоков двигателя.

В табл. 1 представлены некоторые сравнительные данные крупных американских и японских автомобилестроителей по показателям сбыта, производства и экспорта, табл. 2 содержит сравнительные финансовые данные этих компаний на конец 1980-х гг. Табл. 3-7 отражают структуру европейского и мирового автомобильных рынков.

Продажи автомобилей в Японии были ограничены проводимой правительством политикой кредитования, нехваткой шоссейных дорог, непомерно высокими расходами на оборудование парковок. В 1988 г. в Японии на каждую тысячу жителей приходилось всего 243 автомобиля (для сравнения, в Великобритании эта цифра равнялась 370, в Германии -454, в США - 588). Однако смещение акцента в японской экономике на внутренний потребительский рынок привело к снятию некоторых кредитных ограничений и решению расширить главные автомагистрали (с 2,700 миль в конце 80-х до 8,700 миль к 2010 г.). Экспорт автомобилей из Японии сдерживался ее "намеренно сдержанными" соглашениями с Соединенными Штатами.

Хотя Honda занимала первое место среди японских производителей в Америке, ей "в затылок дышали" Nissan, Toyota, Mazda, Suzukiu Subaru. К 1991 г. завод Honda ежегодно производил полмиллиона машин в год, из которых предполагалось 50 тыс. экспортировать из Америки в Японию. На заводе Nissan собиралось 450 тыс. автомобилей в год. Всего же к 1991 г. японские производители ежегодно изготовляли в США 2,9 млн машин и экспортировали из Японии еще 2 млн штук. Для сравнения, в начале 90-х гг. Ford и General Motors ежегодно производили на своих заводах 4,3 млн небольших автомобилей.

Американские автомобилестроители добились значительных успехов, но в среднем на их заводах на изготовление одной машины уходило 24 часа против 20,3 часа у японцев. Стремительный рост йены сократил преимущество японских по затратам у себя в стране всего до $300. Оплата труда и дополнительные льготы составляли на заводах Большой американской тройки (Ford, GM, Chrysler) $30 в час, а на заводах Toyota (самая высокая оплата среди японских компаний) - $24. По оценкам, в стоимость каждой машины, сходившей с конвейеров Большой Тройки, было вложено от $300 до $500 затрат на программы по охране здоровья -значительно больше, чем в японские машины. Американцы отвечали на успехи японцев планами завоевания рынка дорогих машин высшего класса, хотя серьезным препятствием на этом пути явились установленные государственные нормы "экономичного расходования горючего" до 1 галлона на 27,5 мили.


Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ

ГЛАВА 5. СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ

В завершающей часть первую гл. 4 были изложены связанные с нашей центральной темой (что такое стратегия, как она должна создаваться и как она в действительности разрабатывается, а также в чем состоят характер труда и задачи ключевой фигуры этого процесса - генерального менеджера) основные понятия. Глава 5 открывает часть II, в которой мы рассмотрим еще один необходимый каждому менеджеру ряд понятий, объединенный под общим заголовком "Организация", ибо все они имеют отношение к способам создания и управления организациями.

В гл. 5 рассматриваются процессы создания организационных структур и совершенствования систем координации и контроля. В гл. 6 речь пойдет о культуре - идеологическом "цементе", который скрепляет в единое целое различные организации, расширяя их возможности в следовании определенной стратегии, с одной стороны, и подготавливая предпосылки стратегических изменений - с другой. Мы также рассмотрим проблему власти, ее устройства и то, каким образом организация использует ее в отношениях с внешней средой.

Взаимосвязи структуры и стратегии в чем-то напоминают "отношения" правой и левой ног человека: каждая из них существует отдельно, но при этом влияет на другую. Очень часто принятие организацией принципиально новой стратегии не требует радикальных изменений структуры. Но не следует забывать, что выбор новой стратегии во многом определяется реалиями и возможностями существующей организационной структуры. В самом деле, это обстоятельство в неявной форме признается и в классической модели формулирования стратегии (требование учета сильных и слабых сторон организации, см. гл. 3). Вне всякого сомнения, достоинства и недостатки организации во многом связаны с ее структурой и в известной мере являются ее частями. А потому мы рассматриваем здесь структуру и связанные с нею административные системы как чрезвычайно важные для разработки стратегии факторы. Позднее, когда мы будем обсуждать разнообразные контексты, в которых функционирует организация, мы также поговорим о способах взаимодействий стратегий и структур.

В начале главы вы познакомитесь с отрывком из книги Г. Минцберга "Структурирование организаций", в которой автор анализирует организационные структуры, включали их формальные системы. По его мнению, комплексное рассмотрение проблемы предполагает определение базовых измерений организации и исследование различных их сочетаний для идентификации различных типов организаций, или "конфигураций". Такие измерения включают в себя механизмы, осуществляющие координацию действий, параметры, которые необходимо учитывать при разработке структур, и оказывающие влияние на их выбор ситуационные факторы. Кроме того, автор предлагает вашему вниманию отображение организаций различных типов не в виде привычных структурных схем или кибернетических потоков, а в форме визуальной комбинации важнейших их компонентов. Затем эти измерения объединяются в ряд конфигураций, каждой из которых дается краткая характеристика. Более подробно мы обсудим их в последующих главах. Идентифицированные нами конфигурации и определяют дальнейший порядок глав - предпринимательский, зрелый диверсифицированный, профессиональный и инновационный контексты (оставляя несколько в стороне два последних, которые мы будем анализировать в интернациональном измерении и аспекте стратегических изменений). Изучение гл. 5 поможет вам более глубоко разобраться в представленных в части III материалах.

В дальнейшем вы познакомитесь с относительно давно известными организационными формами, значение которых в последнее время существенно возросло. Мы имеем в виду "альянсы" различных компаний (имеющих как общих, так и различных владельцев). Изменение их роли было связано с тем, что такие союзы оказались весьма эффективными в конкурентной борьбе на международной арене или при удовлетворении потребностей рынков, находящихся в различных частях мира. Вторая статья гл. 5 "посвященная, конкурентному сотрудничеству" еще раз обращается к теме такого рода альянсов. Она принадлежит "перьям" авторов не так давно увидевшей свет одноименной книги - двух сотрудников компании McKinsey&Co. Джоэла Блика и Дэвида Эрнста, которые накопили обширный опыт в подготовке различных стратегических союзов. На смену старому стилю конкурентной борьбы, утверждают авторы, приходят методы, предполагающие взаимное сотрудничество компаний. Победа над соперниками требует от современной компании трезвой оценки своих навыков, возможностей доступа к рынкам и капиталам и осуществления гибких стратегий.

СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg,The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983).

Доминирующий в настоящее время "единственно верный подход" к анализу организационных структур сформировался еще в начале XX в. В соответствии с ним существуют лишь два способа организационного дизайна - правильный и ошибочный. В то же время множество разнообразных провалов и неудач неоспоримо доказали, что, например, те или иные системы долгосрочного планирования или программы организационного развития хороши в одних случаях и совершенно не подходят для других ситуаций. А потому современная теория менеджмента постепенно отказывается от "верной дороги", предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции "все зависит от...", более известной под названием "ситуационной теории". В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации - например, длительность ее существования, размеры, тип производственных систем, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д.

Нам представляется, что концепция "все зависит от..." недостаточно радикальна, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структур является "третий путь", основывающийся на принципе "собираем все вместе" конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых "складывается" организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.

Если пересмотреть в свете наших выводов результаты множества исследований организационных структур, очевидной становится их конвергенция вокруг нескольких конфигураций, различающихся структурными планами, ситуациями, в которых они обнаруживаются, и даже историческими периодами, в которых они впервые возникают.

Для того чтобы разобраться в особенностях этих конфигураций, мы должны определить элементы, их составляющие. Соответственно, первые четыре раздела данной статьи мы посвятим анализу базовых составных частей организации, механизмам координации действий, учитываемым при разработке структур параметрам, а также ситуационным факторам. И в последнем разделе мы кратко рассмотрим структурные конфигурации, каждая из которых будет более подробно обсуждаться в части III настоящего издания.

БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основа любой организации-операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.

По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют "штатной". Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.

И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная "культура"). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают "плоть" на "скелет" структуры.

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 1). Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного "ствола", что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

Рис. 1. Шесть базовых частей организации.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной мере пассивно (типичный пример держатели акций корпорации с распыленным акционерным капиталом или члены крупного профсоюза). Иногда в ней доминирует одна активная фигура влияния или группа действующихсообща фигур (например, сторонний владелец коммерческой фирмы или местное сообщество, которое намеревается внедрить определенную философию в систему школьного образования). В некоторых других случаях внешняя коалиция может выступать в разобщенном виде, поскольку разные группы руководствуются различными мотивами и оказывают разнонаправленное давление на организацию (например, в тюрьме, персонал которой разделился на два лагеря, один из которых видит главную задачу тюремного заключения в наказании преступников, а другой - в их перевоспитании и социальной реабилитации).

ШЕСТЬ БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ

Всякая организованная человеческая деятельность - от изготовления глиняных горшков до полетов на Луну - задает два фундаментальных и противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и потребность в его координации в рамках целостного процесса. А потому организационные структуры могут определяться и в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности.

Рис. 2. Базовые механизмы координации.

1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в виде двунаправленной стрелки между двумя операторами. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.

2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. Точно так же команде по американскому футболу необходим задающий игре тон квотербек. На рис. 2 (б) изображен лидер, отдающий распоряжения другим сотрудникам (направленные к операторам стрелки).

Координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми сотрудниками правил. Можно указать четыре формы стандартизации - стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандартизация знаний и навыков на "входе" рабочего процесса; стандартизация норм как более общее руководство деятельностью.

3. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Как показано на рис. 2 (в), такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру под разделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продажна 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика (см. рис. 2 (г)).

5. Стандартизация навыков - еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации - например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду (см. рис. 2(д)). В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как "входное условие" профессии. Когда врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли они будут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого надзора). Просто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и коллега, чем и достигается координация действий врачей.

6. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий (см. рис. 2(е)). Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.

Перечисленные нами координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее - стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти.

ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА

Сущность организационного дизайна состоит в манипулировании набором параметров, определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них относятся к дизайну индивидуальных позиций, другие - к дизайну суперструктуры (всей отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи - к дизайну конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые - к дизайну системы принятия организационных решений. Ниже мы приводим перечень основных параметров структурного дизайна в их соотношении с координационными механизмами.

• Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но не вертикально. "Обогащение содержания труда" представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих - горизонтальном и вертикальном - направлениях.

• Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа - как органические.

• Тренинг - это использование для установления и стандартизации необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна во всех тех действиях, которые мы называем профессиональными. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности.

• Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений.

• Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Первый из них (см. рис. 3) относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управления, второй (см. рис.4) имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри рабочего процесса, или "взаимозависимости". Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, механики, обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых навыков и т. п. В-третьих, это взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу. И наконец, это социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием для их объединения. Понятно, что для группировки на основе функций первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в несколько меньшей степени - социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Функциональная группировка способствует специализации, позволяя, например, назначить менеджером группы специалистов человека одной с ними профессии. Но объединение по функциональному основанию несколько сужает перспективы, фокусируя внимание, скорее, на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения специализированных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких затрат. Од повременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства, а также предполагает дублирование ресурсов. Однако организация получает возможность выполнения относительно разнообразных задач, облегчается ее "переналадка" от одной задачи к другой в соответствии с потребностями конечных рынков. А потому, если для организации существенное значение имеют взаимозависимости внутри рабочего процесса, которые не могут быть усилены посредством стандартизации, она предпочтет, скорее, рыночную группировку, что позволит ей добиться повышения действенности взаимной подгонки и прямого надзора. Но если трудовой процесс имеет разовый, нерегулярный характер (как в мастерской ремесленника) и если стандартизация легко может вобрать в себя важнейшие взаимозависимости трудового процесса или же существенное значение имеют процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация будет склоняться в сторону специализации или группировки на функциональной основе.

Рис. 3. Группировка на функциональной основе: культурный центр.

Конечно, для какой-нибудь совсем небольшой организации существенное значение имеет вопрос не основания группировки, но ее порядка. Подобно тому, как один из методов укладки дров в костер ("колодец") предполагает, что поленья располагаются сначала в одном направлении, а потом в другом, так и в процессе строительства организации могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все многообразие существующих взаимозависимостей.

Рис. 4. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады.

• Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Мы не используем здесь эквивалентный термин "норма управляемости", поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля. Например, в тех случаях, когда эксперты координируют свою деятельность экстенсивным образом на основе взаимной подгонки (инженерная команда в космическом агентстве), они группируются в малые организационные единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости, несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс труда является высокостандартизированным (либо через формализацию, либо через тренинг), размер организационных единиц может быть достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции регламентируются чрезвычайно жесткими инструкциями.

• Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например, необходимость просверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы контроля за исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись (например, объем продажа подразделении должен ежегодно возрастать на 10%).

• Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.

- Объединяющие позиции - это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию.

- Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором - постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес темы.

Менеджеры-интеграторы - сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуации -менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.

Рис. 5. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости.

Рис. 6. Постоянная матричная структура в международной фирме.

Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На рис. 5 приведены различные способы использования подобных "остаточных взаимозависимостей". Так, на различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Например, между функциональным и рыночным основаниями (когда рынки одного типа соотносятся с рынками другого типа - скажем, региональный рынок с рынком определенного товара), что достигается с помощью создания двойной структуры властных полномочий. Данная структура предполагает, что два (или более) менеджера, организационные единицы или индивида совместно и на равноправной основе отвечают за принятие определенного рода решений. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некоей гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных командах, как это происходит в NASA (см. рис. 7).

Рис. 7. Подвижная матричная структура в программе NASA. Источник: подготовлено на основе Delbecq and Filley, 1974: 16.

• Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация структуры. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Мы выделяем шесть форм децентрализации: (1) горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации; (2) ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ; (З) ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений; (4) вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры; (5) селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии; (6) чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

На выбор параметров дизайна оказывают влияние (и наоборот) различные обстоятельства или ситуационные факторы - продолжительность существования и размер организации, технические системы производства (различные характеристики ее внешней среды, такие как стабильность и сложность), системы власти (например, в какой степени она контролируется внешними фигурами влияния). Ниже мы кратко излагаем основные гипотезы.

Продолжительность жизни и размер организации

• Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы-все-это-уже-видели". Со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.

• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же, как и в случае с организациями "в возрасте", чем более крупной является организация, тем более формализованы ее действия. ("Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано".)

• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т. е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее административные компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским прическам, а маленькая - нет.) А в результате такая организация широко внедряет специализацию (или "дифференциацию") организационных единиц, что, впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).

• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется размерами организаций, так как: (1) поведение организации становится более формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.

• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных дорог, - структурам другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое - один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.

Техническая система

Техническая система относится к числу инструментов, используя которые операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от "технологии", которая относится к базе знаний организации.)

• Чем интенсивнее регулятивная деятельность технической системы - т. е. чем в большей степени она контролирует работу операторов, - тем более формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов - например, на линии массовой сборки продукции, - который становится все более рутинным и предсказуемым, что способствует его формализации и специализации, что, в свою очередь, создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.

• Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует сложное оборудование, ей требуются способные создавать и обслуживать его квалифицированные работники. А затем она должна наделить сотрудников достаточными полномочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относительно этого оборудования и обеспечить средствами установления связей для взаимной подгонки.

• Автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. В ситуации преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает актуальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандартизацию.

Внешняя среда

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям и т.д.

• Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит никаких существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных условиях она в большей мере полагается на координацию на основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются динамично- когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, - организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной структурой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.

• Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации структуры является то обстоятельство, что информация, необходимая для принятия решений, не может "обрабатываться" в одной, единственной "голове". А потому в тех случаях, когда деятельность организации строится на основе сложного корпуса знаний, возникает потребность в децентрализации процесса принятия решений. Помните, что и простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но, тем не менее, знает, что он будет делать).

• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группирована основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить определенные рынки - по географическому признаку, на основе общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, - она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структурирование организационных единиц высокого уровня именно на этом основании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полномочия в управлении собственной деятельностью (что называется "ограниченной вертикальной децентрализацией"). Проще говоря, диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.

• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере, временно. В случае исключительно враж-

дебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации - прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.

Власть

• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.

• Разделение внешней коалиции впечет за собой появление внутренней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому, как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.

• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером, техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и соображения "моды", когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы "высокой структуры", которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.

КОНФИГУРАЦИИ

Мы рассмотрели ряд организационных атрибутов -их компоненты, механизмы координации, параметры дизайна, ситуационные факторы. Как все они сочетаются между собой?

Мы продолжаем настаивать на существовании ограниченного числа организационных конфигураций. Мы уже затрагивали в нашем исследовании шесть базовых компонентов организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть основных типов децентрализации. Похоже, что между этими шестерками существуют определенные взаимосвязи, которые могут быть объяснены с позиций ряда оказывающих давление на организацию со стороны каждого из шести компонентов импульсов (см. рис. 8). Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.

Предпринимательская организация

Название говорит само за себя, а приведенный выше рисунок полностью раскрывает суть организации. Мы имеем дело с предельно простой структурой - единственная организационная единица, включающая в себя одного или нескольких высших менеджеров, один из которых доминирует над остальными, и группу выполняющих основную работу операторов. Поведение такой организации в наименьшей степени формализовано, роль планирования, тренинга и особых приемов поддержания связей минимальна. Отсутствие стандартизации означает, что ее структура органична, а потому потребность в штатном аналитике незначительна. Аналогичным образом в предпринимательской организации необходимы лишь несколько менеджеров срединной линии, поскольку основная координация деятельности осуществляется на апексе. В целях сохранения размеров численность вспомогательного персонала сведена к минимуму. Такая организация отличается высокой гибкостью.

Необходимость поддержания гибкости обусловливается динамичностью среды, когда решения принимаются зачастую интуитивно, поскольку лишь таким образом организация может "перехитрить" бюрократию. Однако это возможно лишь в том случае, если внешняя среда и производственная система достаточно просты. В противном случае высшее руководство не в состоянии удерживать в своих руках основной объем властных полномочий. Такие организации обычно весьма "молоды", отчасти потому, что время подталкивает структуру к бюрократии, отчасти из-за того, что исключительная простота структуры делает ее уязвимой и в итоге приводит к распаду организации. Большинство предпринимательских организаций невелики по размерам, поскольку увеличение организационных масштабов также подталкивает их в сторону бюрократизации. Не столь уж редко высшее руководство намеренно сохраняет скромные размеры организации для того, чтобы сохранять личный контроль над нею.

Политика импульса к обособлению

Рис. 8. Основные воздействующие на организацию импульсы.

Классический вариант такой конфигурации небольшая предпринимательская фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. В некоторых случаях, правда, под руководством сильного лидера организация может увеличиваться в размерах. Организации предпринимательского типа можно обнаружить и в других секторах, например, сильный лидер некоего министерства может лично контролировать ряд агентств, причем зачастую таких, которые были основаны при его непосредственном участии. Иногда в критических условиях крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме, что увеличивает шансы сильного лидера на удержание ее "на плаву".

Механистическая организация

Механистическая организация - порождение промышленной революции, когда рабочие места стали высокоспециализированными, а сам процесс труда был в значительной степени стандартизирован. Как видно на приведенном выше рисунке, в отличие от предпринимательской механистическая организация имеет развитую административную систему. Во-первых, она требует крупной техноструктуры, ответственной за разработку и поддержание систем стандартизации (в особенности тех из них, которые формализуют ее собственное поведение и планирование действий). Благодаря зависимости от этих систем техноструктура приобретает значительную неформальную власть, выражающуюся в ограниченной горизонтальной децентрализации, отражающей импульс к рационализации. Для контроля за высокоспециализированной деятельностью операционного ядра требуется иерархия менеджеров срединной линии. Такая иерархия на всем своем протяжении структурируется на функциональной основе, где, собственно, и находятся реальные координационные механизмы. А потому структура тяготеет к высокой вертикальной централизации.

Высшее руководство в механистической организации поддерживает централизованный контроль лишь в том случае, если и внешняя среда, и производственная система в достаточной мере просты, причем последняя регулирует деятельность операторов, но сама не является автоматизированной. В самом деле, организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству. Интересно отметить, что структуры механистического типа доминировали в основном в период от промышленной революции вплоть до первой половины XX в.

Профессиональная организация

Мы имеем дело еще с одним примером бюрократической конфигурации. Однако, поскольку профессиональная организация в качестве основного механизма координации полагается преимущественно на стандартизацию навыков в рабочем процессе или же результатов деятельности, она разительным образом отличается от механистической. Полагаясь преимущественно на хорошо подготовленных профессионалов- т. е. высокоспециализированных сотрудников, способных нести ответственность за процесс своего труда (врачи в больнице или преподаватели в университете), - организация такого рода вынуждена для нормального функционирования значительный объем власти делегировать самим профессионалам или их ассоциациям, а также институтам, которые готовят и подбирают работников высокой квалификации. А потому профессиональные структуры оказываются в высокой степени децентрализованными в горизонтальном отношении. Право принятия многих как оперативных, так и стратегических решений "перетекает" вниз по иерархии к профессионалам операционного ядра.

Над операционным ядром мы обнаруживаем в значительной степени уникальную структуру. Здесь нет необходимости в большой техноструктуре, поскольку стандартизация в основном является результатом подготовки профессионалов, что происходит вне пределов данной организации. А поскольку профессионалы работают в значительной мере самостоятельно, операционные единицы могут достигать значительных размеров, причем для управления ими требуется сравнительно небольшое число линейных менеджеров. Штат вспомогательного персонала, необходимый для обеспечения нормальной работы высокооплачиваемых профессионалов, обычно также относительно велик.

Организации профессионального типа возникают в условиях стабильной, но сложной среды. Сложность требует децентрализации в пользу хорошо подготовленных профессионалов, а стабильность позволяет применять стандартизованные навыки, когда процесс труда осуществляется с высокой степенью автономности. Однако самостоятельность возможна только тогда, когда производственная система не является излишне зарегулированной, чрезвычайно сложной или автоматизированной.

Диверсифицированная организация

Как и организация профессионального типа, диверсифицированная организация может рассматриваться как множество автономных образований, собранных под "крышей" единой административной структуры. Однако если в организациях профессионального типа эти единицы обладают значительной долей самостоятельности, то в диверсифицированной они обычно находятся на срединной линии и, как правило, носят название "отделений", что содержит в себе значительный импульс в сторону "балканизации" общей ситуации. Данная конфигурация отличается от остальных прежде всего незавершенностью структуры; она является скорее структурой частичной, накладываемой на другие (в каждом отделении имеется своя собственная структура).

Причина диверсификации организации - различия в производственных линиях, которые имеют место в самых крупных зрелых компаниях, уже использовавших все имевшиеся возможности на традиционных рынках (или же им просто скучно). Такого рода диверсификация подвигает их на реорганизацию, когда на место подразделений, образованных на функциональнойоснове, приходят отделения, созданные по рыночному принципу, в соответствии с каждой товарной линией (см. рис. в начале раздела). При этом каждое из отделений наделяется значительной автономией, в результате чего возникает ограниченная форма децентрализации.

Каким же образом центральной структуре удается осуществлять контроль над отделениями? До некоторой степени используется прямой надзор. Однако излишний контроль быстро входит в противоречие с потребностями отделений в самостоятельности. А потому штаб-квартира полагается скорее на системы контроля над исполнением заданий (иными словами, на стандартизацию результатов деятельности). Как правило, в головном офисе создаются небольшая техноструктура (что отражено и на нашем рисунке) и вспомогательные отделы, выполняющие некоторые общие функции (юридическая помощь, связи с общественностью). А поскольку контроль со стороны штаб-квартиры является по отношению к отделениям внешним, то в соответствии с одной из наших гипотез о власти, структура в целом тяготеет в сторону механистической организации.

Инноваторская организация

Ни одна из обсуждавшихся нами организационных структур не соответствует современным требованиям, и прежде всего таких отраслей, как аэрокосмическая, нефтехимическая, наукоемких производств и киноиндустрии, успех в которых во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация. В передовых же отраслях требуются "проектные структуры", способные собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекватна пятая из рассматриваемых нами конфигураций - иннноваторская организация, или "адхократия" (от латинского ad hoc – для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.

Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи - менеджеров-интеграторов, постоянных комитетов, временных комиссий и матричных структур. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

Как видно из приведенного выше рисунка, инноваторская организация обладает принципиально отличной от рассмотренных нами ранее структурой. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к "размыванию" границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации (как, например, при разработке нового комплекса в нефтехимической фирме). В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов (как в исследовательско - консультационной фирме при разработке инженерных прототипов), когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, "моложе", поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии. (В дальнейшем мы более подробно рассмотрим эти два основных типа адхократии. Э. Тоффлер использовал термин "адхократия" в своей популярной книге "Future Shock", однако его можно было встретить в более ранних публикациях, по крайней мере, с 1964 г.).

Миссионерские организации

Наша шестая конфигурация представляет собой существенно иную комбинацию элементов, нежели те, что мы обсуждали до сих пор. Доминирующая идеология способствует сплочению ее членов, а потому роль разделения труда, равно как и специализации рабочих мест, снижается. Одновременно уменьшается и значение различных форм дифференциации, рассмотренных нами в предыдущих конфигурациях, - отделения стратегического апекса от остальной части организации, вспомогательных частей от линейных, администрации от операционного ядра, возрастанию различий между операторами, отделениями и т. д.

Такие соединяющие миссионеров скрепы, как стандартизация норм, общие ценности и верования - способствуют повышению уровня координации их действий. Ключевым моментом в этом процессе оказывается их социализация, проходящая под влиянием такого важного параметра дизайна, как индоктринация. Коль скоро новый член организации прошел индоктринацию - т. е. приобщился к общей для всех ее членов вере, - ему может быть предоставлена значительная свобода в принятии решений. Таким образом, эффективная индоктринация оказывается наиболее последовательной формой децентрализации. А поскольку необходимость в каких-то иных формах согласования действий отсутствует, миссионерские организации избегают мер, направленных на формализацию деятельности, равно как и широкого использования плановых и контролирующих систем, что выражается в наличии весьма незначительной техноструктуры. Аналогично "миссионеры" избегают и внешней профессиональной подготовки, которая могла бы поставить организацию под контроль внешних по отношению к ней сил.

Таким образом, миссионерская организация представляет собой аморфную массу членов с незначительной специализацией рабочих мест, низкой дифференцированностью частей и небольшими различиями в статусах ее членов.

Среди миссионерских организаций преобладают "возрастные", поскольку для институционализации убеждений в идеологию требуется определенное время, но до "старости" им еще "жить и жить" (кроме таких исключений, как, например, религиозные ордена). Миссионерские организации по самой сути своей не могут быть слишком крупными, поскольку основываются на личных контактах членов (некоторые из них образуют дополнительные анклавы в виде относительно независимых групп, разделяющих ту же идеологию). В случае миссионерских организаций ни окружающая среда, ни техноструктура не могут быть чересчур сложными, поскольку в этом случае потребовалось бы участие высококвалифицированных специалистов, что придало бы последним определенную власть и статус и, в свою очередь, способствовало бы дифференциации структуры. А потому миссионерские организации отличаются простейшей техноструктурой (в религиозных орденах или примитивных фермерских кооперативах она вообще отсутствует).

Политическая организация

И наконец, мы подошли к такой форме организации, которая в большей степени характеризуется (по крайней мере в структурном отношении) тем, чего она не имеет. Когда в организации отсутствуют доминирующие части, превалирующие координационные механизмы, равно как и стабильные формы централизации или децентрализации, у нее возникают проблемы с разрешением возникающих в среднем звене конфликтов, что ведет к формированию организации, известной как политическая, "раздираемой" на части центробежными импульсами (см. рис.).

Политические организации существуют в различных формах. Некоторые из них носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более устойчивыми, возможно потому, что организация сталкивается с внутренними конкурирующими силами (скажем, между по необходимости сильными маркетинговым и производственным отделами), а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то политическая "гниль", но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы справиться с ней (например, обладает какого-либо рода монополией или находится под защитой правительства).

В анализе организационных конфигураций мы использовали значительный объем наших знаний об организациях. Однако еще раз подчеркнем, что каждая из таких конфигураций является идеальной конструкцией, упрощением, почти карикатурой на реальность. Реальная организация не похожа в точности ни на одну из перечисленных нами - некоторые в достаточной мере близко подходят к образцам, другие же представляют собой определенного рода комбинацию, а иногда - переходную форму от одного типа к другому.

Первые пять конфигураций являются наиболее распространенными формами организаций, а потому мы используем их в качестве основы для соответствующего раздела книги, посвященного контекстам, названным нами предпринимательским, зрелым, диверсифицированным, инновационным и профессиональным. Рассмотрению каждого из них будут посвящены отдельные главы, в которых рассматриваются структуры, функции, условия, процессы разработки стратегии. Остальные статьи в этих главах будут посвящены рассмотрению функционирования определенных стратегий в каждом из этих контекстов, отраслевым условиям, стратегическим методам и т. д.

Две другие конфигурации - миссионерская и политическая - встречаются реже и относятся скорее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы. А потому мы обсудим их в следующей главе - "Культура и власть".

ЧЕРЕЗ КОЛЛАБОРАЦИЮ К ПОБЕДЕ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ. Джоэл Блик и Дэвид Эрнст

(Печатается по: Joel Bleeke and David Ernst, "Collaborating to Compete", Directors and Boards, Winter, 1994. Печатается с разрешения McKinsey & Company).

Для подавляющей части делового мира времена неприкрытой, хищнической конкуренции канули в прошлое. Стандартные ходы - стравить одну компанию с отраслью в целом, науськать одного поставщика на другого, дистрибьютора на дистрибьютора и т. д. - уже не гарантируют ни снижения издержек, ни наилучшего качества товаров и сервиса, ни наиболее высоких доходов для победителей в этой дарвинской борьбе за существование. В таких отраслях, как фармацевтика, производство реактивных двигателей, банковское дело и производство компьютеров, менеджеры давно убедились, что длительное лобовое столкновение обескровливает их компании в финансовом и интеллектуальном отношении, делает их весьма уязвимыми перед лицом новых конкурентных и инновационных "волн".

Многие мультинациональные компании делают ставку на новый подход - коллаборацию (сотрудничество). Его высокая эффективность (как для потребителей, так и для собственников компаний) обеспечивается возможностью избирательного разделения компанией управления, издержек, капитала и доступа к рынкам, информации и технологий с конкурентами и поставщиками. При этом конкуренция как таковая не исчезает. Рынки компьютерной техники и коммерческого авиастроения по-прежнему остаются в высшей степени конкурентными.

Отказываясь от "слепой" конкурентной борьбы, компании соперничают лишь в тех областях, в которых они обладают устойчивыми преимуществами, или же там, где их присутствие необходимо для сохранения отрасли или поднятия котировок акций. В производстве товаров в упаковке ключевым является контроль над каналами распределения, в фармацевтической отрасли - обладание лекарством - "блок-бастером" и контроль над доступом к врачам. Многие менеджеры начинают приходить к мысли, что некоторые необходимые элементы глобального бизнеса обходятся настолько дорого (как, например, исследования и разработки в сфере полупроводниковых приборов), либо столь тривиальны (как сборка), или столь непроницаемы (как некоторые азиатские рынки), что конкуренция в традиционном смысле утрачивает смысл. Наилучший выход из ситуации - поиск партнеров, которые уже обладают необходимыми вам денежными средствами, масштабами, навыками или же доступом к тем рынкам, на которые вы стремитесь войти.

Если же компания оперирует в различных странах, то ее готовность к коллаборации становится основным условием успеха. Чем более равноправным предполагается партнерство, тем более радужны перспективы на будущее. Это означает, что оба партнера должны быть в достаточной мере сильны как в финансовом отношении, так и с точки зрения той продукции или функции, которые являются предметом сотрудничества. Из 49 альянсов, деятельность которых мы анализировали, ^з из тех, которые представляли собой союзы в одинаковой степени сильных партнеров, достигли успеха, в то время как около 60% альянсов, основывавшихся на неравноправном партнерстве, потерпели фиаско. Тоже самое относится и к собственности. Наибольшие шансы на успех во всех обследованных нами деловых структурах имели именно те партнеры, которые имели равные доли собственности - 50 на 50.

Три темы

Потребность в более ясном понимании сути международных альянсов и поглощений постоянно возрастает. Международные отношения переживают явный подъем, что обусловливается процессами глобализации, открытием стран Восточной Европы и азиатских рынков и ростом потребности во внешней торговле для покрытия увеличивающихся расходов на развитие высокотехнологичных отраслей. Ориентированные на одиночные усилия стратегии требуют слишком значительного времени, слишком высоких затрат или же не способны обеспечить прорыв на выбранный рынок. В то же время большая часть стратегических альянсов и международных поглощений терпит фиаско. Когда мы проанализировали международные альянсы и приобретения 150 самых крупных компаний США, Европы и Японии, то обнаружили, что лишь половина из них оказалась успешной. Средняя ожидаемая продолжительность жизни для них составляет около семи лет. Анализ опыта большого числа компаний позволяет идентифицировать некоторые общие правила успешности подобных международных стратегий. В целом можно выделить три основные темы.

• Во-первых, как мы уже отмечали, компании начинают осознавать: условием реализации планов является сотрудничество. А коллаборация, в свою очередь, требует несколько иного понимания самого термина "успех", отличного от принятого в условиях традиционной конкуренции.

• Во-вторых, альянсы между компаниями, которые являются потенциальными конкурентами, дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы, выступают как своего рода арбитраж Для достижения успеха чрезвычайно важно поддержание правильного баланса между этими компонентами.

• В-третьих, менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не разовую акцию, предпринимаемую в целях получения сиюминутных конкурентных или финансовых выгод. В дальнейшем мы более детально рассмотрим эти проблемы...

Прежние меры, такие как финансовые барьеры и стратегические цели, имеют смысл лишь в новом контексте сотрудничества. По мере того как рыночная конкуренция все более интенсифицируется, менеджеры все чаще оценивают успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов (включая сюда навыки и доступ на рынки) отнюдь не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках максимальное повышение уровня мастерства и расширения доступа на рынки достигается только в том случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются oт их собственных. Конечный успех все более зависит от готовности организации принимать существующие в нашем мире различия.

Успешная коллаборация требует гибкости. Большинство оказавшихся жизнеспособными альянсов определяли свое положение в терминах географического или товарного поля деятельности. Число успешных союзов, которые изменили со временем сферы деятельности, более чем вдвое превосходит количество альянсов, сферы деятельности которых не менялись. Союзы, которые включают в себя юридические или финансовые структуры, не допускающие подобных изменений сферы деятельности, обречены на поражение. (См. рис. 1 на стр. 286, где приводятся советы Кеничи Омае по совершенствованию сотрудничества.)

Альянс как арбитражирование

Если бы все рынки были равнодоступны, все менеджеры в равной мере квалифицированы, информация циркулировала бы свободно, а все балансовые отчеты были бы в равной степени надежны, не было бы и необходимости в сотрудничестве конкурентов. Но, поскольку перечисленные нами условия не выполняются, компании все чаще извлекают выгоду, продавая свои "козыри" за рубеж.

Представленное в международных альянсах и поглощениях глобальное арбитражирование развивается несколько медленнее, чем на рынках капитала, но механизм его тот же самый. Каждый игрок использует как разнообразные уловки, иррациональные отличия и неэффективность действий на рынке, так и преимущества компании, причем ко взаимной выгоде. Эта концепция в большей степени относится к альянсам, но и международные поглощения могут рассматриваться как предельный вариант арбитражирования: все деньги или акции - от покупателя, а все навыки, продукция и доступ на рынки -от партнерской компании...

В удачных альянсах для снятия вполне естественного напряжения при арбитражировании с потенциальными конкурентами партнеры используют ряд схем. Для начала они подходят к фазе переговоров с позиции "победитель-победитель". Как сказал директор одной компании: "На переговорах необходимо думать не о заключении сделки, а об установлении связей между компаниями..."

В успешных альянсах партнеры используют различные механизмы разрешения конфликтов - как, например, энергичный и влиятельный совет директоров (для совместных предприятий), регулярные коммуникации между высшим руководством родительских компаний и альянса. Руководители родительских компаний должны четко представлять себе, в каких областях они могут рассчитывать на коллаборацию и взаимопомощь, а где будут действовать "старые правила" конкуренции.

Рассматривая альянсы как своего рода арбитражирование, менеджеры так или иначе осознают, что со временем ценность их "козырей" изменяется. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени укрепить свои позиции на переговорах- т. е. значимость вклада компании в союз - и при этом всегда быть готовым, если потребуется, к повторным переговорам. В некоторых из наиболее успешных альянсов существовали "встроенные" правила оценки вклада каждого из партнеров в настоящее время и в будущем.

Последовательность действий

Помимо сотрудничества и арбитражирования, присутствующих и в сделках, осуществляемых индивидами, в международных альянсах и поглощениях необходимо предусмотреть не только отдельные разовые трансакции, но и определенную последовательность действий в контексте стратегии в целом. Компании, которые исповедуют исключительно финансовый или ориентированный на заключение определенных сделок подход к международным альянсам и приобретениям, вскоре оказываются в сложном положении.

При подготовке международных слияний и поглощений (СИП) наиболее успешные компании производят серию приобретений, нацеленных на то, чтобы со временем обеспечить свое присутствие в ключевых отраслях избранной страны. Так, одна из производящих потребительские товары американских компаний создала в выбранной ею стране своего рода "якорь", т. е. приобрела лидирующую национальную торговую марку, что позволило ей создать "плацдарм" на важнейшем европейском рынке, а затем использовать развитую сеть распределения для внедрения приобретенных впоследствии марок.

Наши исследования международных программ поглощений компаний Триады (Азия, Европа, Северная Америка) показали, что наиболее успешные из них предполагали вдвое больше приобретений среднего уровня, чем программы, потерпевшие, в конечном счете, фиаско. Через ряд начальных приобретений действующая компания оттачивает свою программу СИП и создает, используя СИП для международной экспансии, более комфортные условия деятельности. Завершая последовательный ряд трансакций, особенно если они осуществляются в одном и том же регионе, компания получает возможность добиться посредством интеграции операций и устранения дублирования функций существенной экономии.

Готовность к повторному пересмотру

Чрезвычайно важно рассматривать международные альянсы и поглощения как всего лишь один из шагов в некоей более общей цепочке действий. Большинство альянсов изменяются со временем, так что первоначальные договоренности и контракты через несколько лет утрачивают значение. А поскольку наша жизнь состоит, скорее, из синяков и шишек, чем из пирогов и пышек, а также потому, что 2/3 всех альянсов такого рода испытывают проблемы с управлением в течение первых нескольких лет, интересы поддержания их жизнеспособности требуют от партнеров готовности к пересмотру условий, исходя из которых они заключались, и, если потребуется, к изменению первоначальных договоренностей - причем на постоянной основе.

К альянсу следует относиться как к промежуточному стратегическому приему, действенному в определенной ситуации. Приблизительно половина всех международных альянсов прекращает существование в течение семи лет, а потому чрезвычайно важно, чтобы менеджеры с самого начала задавали себе вопрос: "А что же дальше?"

В большинстве случаев одна из сторон полностью выкупает долю партнера по альянсу, что отнюдь не означает фиаско сотрудничества. Однако процедура "развода" стоит дорого, а это означает, что партнеры должны с самого начала взвесить, какая роль им больше подходит - покупателя или продавца, поскольку вероятность того, что кто-то из них выступит либо в одном, либо в другом качестве, весьма велика.

Компании, которые способны принести наибольшую взаимную выгоду альянсу в краткосрочной перспективе, в долгосрочном периоде могут оказаться вашими непосредственными конкурентами. А потому, если программа управленческих действий не предусматривает продажу бизнеса, возможно, следует с самого начала подыскать другого, более подходящего партнера. Понимание вероятной последовательности операций имеет большое значение при подборе партнера по альянсу, даже на самых ранних его стадиях. Как напоминают нам японские коллеги, наибольший риск международных альянсов и поглощений связан со взаимодействиями с партнером, который постоянно "смотрит на сторону".

Постскриптум: будущее альянсов

Глобальные корпорации будущего формами своими будут, скорее всего, напоминать амеб (одноклеточный организм, одна из древнейших форм жизни на Земле), которые получают все необходимые им питательные вещества непосредственно из окружающей среды через мембраны в оболочке. Оболочка отделяет организм от внешней среды, но она же позволяет значительной части того, что находится вовне, проникать внутрь организма. Амебы постоянно изменяют форму, вновь и вновь находя компромисс с окружающей средой, но они неизменно сохраняет целостность и тождество в качестве единичного, уникального существа.

Для того чтобы быть по-настоящему глобальными, а не просто очень большими, организации будущего должны сохранять "проницаемость", свойство, которое становится одним из важнейших их качеств. Когда менеджеры вступают на новый рынок, они прежде всего должны ответить на такие вопросы, как: "Чем этот бизнес отличается от того, чем мы занимались прежде? Чему я должен здесь научиться?" Они должны найти таких партнеров, которые будут готовы разделить и бремя расходов, и накопленные навыки и знания, а также облегчить вход вашей компании на новые рынки. На подвижном и неустойчивом глобальном рынке ни одна из организаций не должна и не может рассматриваться как самодостаточная сущность. Цена будущего - коллаборация, а потому именно альянсы являются наиболее адекватной ему структурой.

Все эти обстоятельства оказывают существенное влияние на корпоративную стратегию. Наш мир все более и более усложняется и универсальных, пригодных для всех рынков правил не существует. Как показали наши исследования, альянсы основываются на уникальных различиях между рынками и партнерами, а потому какого-то единого подхода к решению данной проблемы не существует. Менеджеры корпоративного центра должны быть готовы терпимо относиться и даже поощрять многообразие: 10 различных рынков, 10 различных партнеров, 10 различных договоренностей между организациями, 10 систем отчетности и т. д. Политика и процедуры должны быть столь же подвижными и гибкими. Со словом "шизофрения" обычно связаны негативные ассоциации, но именно оно ухватывает подлинную суть по-настоящему глобальной организации. Последней приходится иметь дело с двумя по видимости исключающими друг друга аспектами - сильной идентичностью и одновременно открытостью различным стилям ведения бизнеса, ценностям разных культур и регионов.

Такого рода двойственность является важнейшей проблемой, с которой сталкиваются большинство современных "глобальных" организаций. Компании, ориентированные преимущественно на объем продаж, большая часть менеджеров которых идентифицируют себя прежде всего со своей организацией, ожидают непростые времена в нашем новом ориентированном на коллаборацию мире. Такие компании делят весь мир на "мы" и "они". Они отвергают идеи, проникающие к ним из внешнего мира. Им тяжело жить без стандартизации. Они не желают идти на сотрудничество. В глубине души они стараются переделать всех на свой собственный лад.

Такое жестко заданное поведение чревато постоянными конфронтациями. Менеджеры не понимают, как можно взаимодействовать с внешним миром на его собственной основе. Они не способны уподобиться амебе с ее насыщенной мембранами оболочкой клетки-организма и изменяющейся формой, ее открытостью к окружающей среде. Такие компании безусловно велики, обладают огромной силой, им еще "жить да жить", но в лидерах им не бывать.

Рис. 1. Кеничи Омае о совершенствовании коллаборации


ГЛАВА 6. КУЛЬТУРА И ВЛАСТЬ

В 1980-х гг. тема культуры пронеслась по "равнинам" менеджмента подобно дальневосточному тайфуну. В консалтинговых кругах стало модным "продавать" культуру так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье. И новомодный товар в форме "управления по целям" или "тотальных информационных систем" разлетался как горячие пирожки. Дополнительный импульс был придан известнейшей книгой Т. Питерса и Р. Уотермана "В поисках совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"), в которой утверждалось, что одними из важнейших характеристик успешной организации являются высокая культура, устойчивые системы ценностей и убеждений. С нашей точки зрения (как, впрочем, и сточки зрения Т. Питерса и Р. Уотермана), культура - отнюдь не предмет моды, а сущностная черта "характера" организации. Или, в терминах предложенных нами ранее определений, стратегия не есть произвольно выбранная позиция или аналитическим образом разработанный план, а глубоко укорененная перспектива, определяющая способ усвоения организацией новых идей, восприятия и оценки мнений и реакции на изменения во внешней среде.

Культура пронизывает все важнейшие аспекты процесса выработки стратегий. Но наиболее значимыми здесь выступают методы подбора, воспитания, установления взаимосвязей и вознаграждения членов организации. Те способы, какими организация привлекает к себе новых сотрудников, методы, при помощи которых они наиболее эффективно устраняют возникающие проблемы и общаются друг с другом, зависят от установившейся в организации культуры, а также поддерживающих ее паттернов и систем.

В некоторых организациях культура настолько развита, в такой степени доминирует надо всем, что мы имеем все основания охарактеризовать ее как "идеологию". В первой статье данной главы Г. Минцберг рассматривает три стадии развития культуры: ее берущие начало в определении миссии корни, ее развитие через традиции и саги, ее подкрепление через различные формы идентификаций. Автор кратко рассматривает организацию миссионерского типа (см. гл. 5), а затем показывает, как другие организации (например, обычные коммерческие фирмы) дополняют богатой культурой традиционные формы деятельности.

Авторы второй статьи, Кристофер Бартлет из Гарвардской школы бизнеса и Сумантра Гошал, профессор международного менеджмента из Лондонской школы бизнеса, развивают биологическую метафору, согласно которой формальная структура представляет собой анатомию организации, тогда как межличностные отношения и процесс управления - ее физиологию, а общее видение ситуации вкупе с общими нормами и ценностями - психологию. Они утверждают, что развитие организационных возможностей крупными, глобальными фирмами требует внимания не только к структуре, но и формированию видения ситуации, ценностей и процессов, создающих особого рода "матрицу" в сознании их менеджеров.

Представленные в предыдущих главах идеи и концепции имели преимущественно функциональную ориентацию, т. е. организация рассматривалась по преимуществу как рациональный и располагающий к сотрудничеству инструмент. Предполагается, что стратегии, формулируются ли они аналитическим путем или же возникают спонтанно в процессе обучения, равно как и связанные с ними структуры, системы и культура, направлены на упрочение положения организации. По Дж. Куинну, в процессе разработки и внедрения стратегий хороший менеджер должен учитывать возможности потенциального сопротивления. А значит, он обязан мыслить и в политических терминах. В то же время проблемы использования власти и организованных политических акций пока находились вне сферы нашего внимания.

Многие исследователи придерживаются мнения о том, что стратегический процесс должен анализироваться как взаимодействие властных систем, в некоторых случаях излишне политизированных. Если большинство ученых рассматривают организацию как устойчивую, согласованную и гармонизированную систему высокой степени интеграции, направленную на достижение определенных традиционных целей (а именно доведение товаров и услуг до потребителей и получение прибыли – так, по крайней мере, обстоит дело в частном секторе), то "политики" исходят из существенно иных предпосылок. Они считают, что цели и направления деятельности организации определяются прежде всего властными потребностями их членов. Возникает ряд интересных вопросов: для кого существуют организации? Какие цели они преследуют? Возможно ли эффективное управление политическими образованиями? Ответам на них и посвящены последние две статьи гл. 6.

Наилучшее изложение политической перспективы содержится в работе Грэхема Аллисона (Allison, 1971) из Гарвардской школы управления имени Кеннеди, посвященной известному Карибскому кризису. По мнению автора, процесс принятия решений в организациях должен рассматриваться в трех аспектах: (1) с точки зрения модели "рационально действующего лица" (например, реакция лидеров США на действия советской стороны); (2) с точки зрения модели "процесса организации" и (3) с позиций модели "бюрократического политика" (обе они, как считает Г. Аллисон, могли бы помочь американцам лучше понять действия Советов). В первой модели власть сосредоточена в сравнительно рациональном центре действий, а процесс разработки стратегии во многом напоминает рассматривавшийся нами в гл. 3. Во втором случае власть "распылена" по различным департаментам и отделам, каждый из которых преследует свои собственные цели. В третьей модели "политики" действуют в полную силу, когда действия индивидов и групп определяются их частными интересами.

В статье Г. Минцберга рассматривается третья модель Г. Аллисона и элементы второй, в ней анализируются основные политические силы организации, суть политики, а также политические "игры", в которые играют ее члены. Затем автор анализирует различные формы организаций с доминирующими политическими силами, а также крайнюю форму политики, называемую им "политической ареной", или "политическим поприщем", а в завершение - функциональную роль политики.

Четвертая статья вновь возвращает нас к вопросам стратегии, но уже в политическом ключе. Мы можем вспомнить одно из определений стратегии в гл. 1, которое более не рассматривалось нами, а именно - стратегия как хитрости и уловки. Оно возникает в связи с проблемой "конкурентного маневрирования" - разнообразных приемов, направленных на введение конкурентов в заблуждение. Статья основывается на двух небольших фрагментах работ Брюса Хендерсона из книги "Хендерсон о корпоративной стратегии" - собрания коротких, энергичных и довольно самоуверенных воззрений на проблемы менеджмента. (Б. Хендерсон - основатель Бостонской консультационной группы, превративший ее в одну из ведущих международных сил в области консультирования по вопросам менеджмента.)

Если Г. Минцберг рассматривает организационные власть и политику как маневрирование различных действующих лиц с целью увеличения своего влияния, то Б. Хендерсон обращает внимание на маневрирование организации в целом, с позиции одного и другого конкурента. А затем контекст расширяется и распространяется помимо конкурентов вообще на любые фигуры влияния в организациях (иногда их в отличие от акционеров (shareholders) называют "представителями заинтересованных групп" (stakeholders)). По мнению некоторых обозревателей, организации представляют собой не просто инструмент по производству товаров и услуг, но и стремящуюся к расширению своей власти политическую систему. Мы будем называть подобный подход макрополитикой (в отличие от микрополитики внутри организации).В заключительной статье, автором которой также является Г. Минцберг, проблема власти обсуждается скорее на макроуровне: для кого существуют крупные коммерческие корпорации? Г. Минцберг предлагает читателю целый ряд ответов, выстраивая их в виде "концептуальной подковы". Таким образом он надеется примирить главные разногласия между исследователями, которые рассматривают организации как агентов экономического соревнования, и теми, кто относится к ним как к инструментам общественной воли, или же политическим системам, обладающим определенными правами. Здесь же обсуждается понятие социальной ответственности - одна из традиционных тем любого учебного курса по проблемам политики и стратегии, но не в филантропическом или этическом ключе, а с позиций менеджера или организации. В статье поднимаются вопросы корпоративной демократии, регулирования и кампаний давления, а также "свободы" в понимании Милтона Фридмена.

ИДЕОЛОГИЯ И МИССИОНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг

(Печатается по; Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c) Prentice-Hall, 1983, ch.11,21).

Все мы знаем, что 2+2=4. Однако в соответствии с общей теорией систем, опирающейся на понятие синергизма, результат может быть равен и 5 (целое больше суммы частей). По отдельности фотоаппарат со вспышкой и батарейка - не более чем куски пластмассы и железа, а вместе (при правильном подсоединении, конечно) они образуют рабочую систему. Аналогичным образом организация является такой рабочей системой, которая позволяет добиться от ее членов гораздо больших результатов, чем если бы каждый из них работал по отдельности - более высокое рабочее напряжение, большее творчество, большие объемы выпуска (правда, возможно, что и меньше). Данное обстоятельство может иметь стратегическое значение, и зависит оно оттого, каким именно способом сочетаются между собой части организации. Или же оно может послужить мотивирующим фактором, когда принято говорить, что группа смогла создать у себя соответствующие "настроение" или "атмосферу". Применительно к организациям используются такие термины, как "стиль", "культура" или "характер". Каждый, кому доводилось побывать в коридорах корпорации IBM, мог почувствовать царящую в ней особую атмосферу. А "климат" компании Hewlett-Packard существенно отличен от "погодных условий" Texas Instruments, несмотря на то что организации занимаются близкими видами бизнеса.

Все эти термины используются для того, чтобы описать нечто неосязаемое, но тем не менее весьма реальное, то, что находится как бы поверх всех отдельных частей организации. Мы называем это явление идеологией, под которой понимается система ценностей, убеждений, воззрений по поводу организации, которые разделяются всеми ее членами и отличают ее от других образований. Первостепенный интерес для нас представляет объединяющая способность идеологии: она связывает индивидов в единое целое организации, порождает корпоративный дух (esprit de corps), "осознание миссии" - такую интеграцию индивидуальных и организационных целей, которая и выражается в синергетическом эффекте.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ

В своем развитии идеология организации проходит три основные стадии. Она "пускает корни" тогда, когда группа индивидов объединяется вокруг лидера и на основе осознания своей общей миссии образует новую энергичную организацию или же придает дополнительные силы уже существующей. Со временем идеология через установление и развитие традиций претерпевает определенные изменения. И наконец, существующая идеология получает дополнительное подкрепление, когда к организации присоединяются новые члены, идентифицирующие себя с доминирующей системой убеждений.

Стадия 1: Корни идеологии в осознании миссии

Как правило, организация возникает тогда, когда некий инициативный человек определяет свою собственную миссию - производство определенной продукции или услуг - и для ее реализации собирает вокруг себя группу единомышленников. Конечно же, некоторые организации возникают и иным образом - например, когда создается новое правительственное агентство или же процесс создания организации субсидируется некоей корпорацией. Но и здесь возможна идентификация стоящего в центре событий энергичного инициатора.

Группирующиеся вокруг такого лидера индивиды делают это не случайно - их объединяют некие общие, ассоциирующиеся со становящейся организацией ценности. Или же, по крайней мере, они видят в этих ценностях и убеждениях нечто значимое для себя. В некоторых случаях помимо миссии как таковой присутствует еще и "осознание миссии" - т. е. некое общее чувство, скрепляющее группу в единое целое, нацеленность на создание чего-то необычного, потрясающего, небывалого. Чувство миссии рождается, как правило, на начальных этапах становления организации, что обусловлено рядом причин.

Во-первых, не будучи связаны процедурами или традициями, новые организации оставляют своим членам широкую свободу маневра. Во-вторых, они обычно невелики по размерам и позволяют всем членам устанавливать и поддерживать личные взаимоотношения. В-третьих, "отцы-основатели" такой организации часто разделяют общие достаточно сильные убеждения, в частности уверенность в том, что они хотят работать вместе. В-четвертых, основоположники новых организаций часто оказываются "харизматическими лидерами", способными заразить своей энергией остальных сотрудников и связать группу воедино. Термин "харизма" в том смысле, в каком его употреблял М. Вебер (Weber, 1969:12), означает "личную приверженность" лидеру, причем именно из-за его индивидуальных качеств, а не в силу формального положения. Люди собираются вместе и остаются в пределах одной организации по причине преданности лидеру и его миссии. А потому корни сильных идеологий следует искать в самом процессе основания организации.

Конечно, "чувство миссии" может возникать и в уже существующих организациях, но по изложенным выше соображениям вероятность его "рождения" существенно уменьшается. Такие организации уже связаны определенными процедурами и традициями, многие из них уже имеют значительные размеры, общение сотрудников носит преимущественно безличный характер, а принятые в них убеждения препятствуют возникновению новых. И тем не менее при появлении сильного харизматического лидера "возрастные" организации могут получить достаточный для создания новой идеологии заряд энергии.

Ключевым моментом в создании организационной идеологии - во вновь возникающей или уже существующей организации - является присутствие лидера, который искренне верит в собственную миссию и абсолютно лоялен к своим сотрудникам, с помощью которых он рассчитывает достичь поставленной цели. Если руководитель умеет лишь произносить правильные слова, не подкрепляя их делами, в организации возникает лишь видимость идеологии. Только искреннее чувство, являющееся важнейшей частью феномена лидерства и каким-то образом ощущаемое другими людьми, способно достаточно прочно укоренить новую идеологию. Только тогда оно становится "якорем", позволяющим организации устоять и при вступлении в "игру" иных сил (как, например, безличная административная власть, т. е. бюрократия или политика).

Стадия 2: Развитие идеологии через традиции и саги

По мере становления новой организации или изменения системы ценностей уже существующей они должны принимать такие решения и совершать такие действия, которые впоследствии воспринимаются какобязательства и прецеденты. Со временем формирующееся поведение самоподкрепляется, а все действия организации проникаются определенными ценностями и возникает идеология в собственном смысле слова. Ее упрочению способствует передача из уст в уста различных историй (саг), которыми "обрастают" важнейшие для организации события. Все они: прецеденты, обычаи, мифы, саги, история образуют общую основу традиций, разделяемых членами организации и консолидирующих ее идеологию. Постепенно организация превращается из ничего собой не представляющего "инструмента" для реализации определенных извне поставленных целей в "институт", систему, живущую своей собственной жизнью, "приобретающую лицо, свою собственную сущность" (Seiznick, 1957).

Аналогично Б. Кларк описывает "колледж, обладающий собственным лицом" (dark, B.R., 1970). В институтах создается то, что мы называем "организационными сагами (преданиями) - коллективное понимание уникальности достижений, основанное на исторических событиях", которые связывают прошлое и настоящее организации и "превращают формальное учреждение в дом родной" (Reed, Antioch, Swarttmore, 1972:178). Предания порождают приверженность, преданность сотрудников институтам (dark, B.R.,1970: 235).

Стадия 3: Подкрепление идеологии через идентификацию

Присоединяющийся к подобной организации новый сотрудник попадает не в случайное собрание индивидов, а, напротив, оказывается в живом организме со своей собственной культурой. Безусловно, каждый человек приходит в организацию с определенной системой убеждений и ценностей, но нет никакого сомнения, что культура организации будет оказывать серьезное влияние на его последующее поведение. Это особенно заметно в случаях, когда организация обладает богатой культурой (в ней возникает или доминирует идеология). Именно в таких случаях идентификация индивида с лояльностью организации может быть особенно сильной. Такая идентификация возникает в перечисленных ниже случаях.

• Наиболее простая ситуация, когда идентификация развивается естественным образом, поскольку индивид разделяет организационную систему убеждений.

• Идентификация, осуществляемая на основе отбора новых членов с учетом их убеждений так, чтобы они соответствовали главенствующим в организации принципам. Более того, отбор на руководящие посты осуществляется среди сотрудников, продемонстрировавших наибольшую приверженность организационным убеждениям.

• Идентификация может быть вызванной (благоприобретенной). Когда потребность в лояльности особенно велика, организация использует для подкрепления естественно возникшей или осуществляемой на основе отбора приверженности данной системе убеждений неформальные механизмы социализации и формальные программы индоктринации.

• И наконец, идентификация по расчету, когда индивиды усваивают определенные убеждения не в результате естественного их принятия или потому, что должны непременно их разделять, и даже не потому, что прошли через процессы социализации или подверглись индоктринации. Мы имеем в виду ситуацию, когда им выгодно отождествлять себя с организационными верованиями (им нравится работа, социальная группа, заработная плата, они мотивированы к труду карьерными соображениями и т. п.). Конечно же, подобная идентификация не отличается прочностью и может трансформироваться в соответствии с изменениями интересов индивида.

Очевидно, что чем более высокое место занимает тип идентификации индивида в нашей классификации, тем более вероятно, что он будет поддерживать сильную идеологию или, по крайней мере, идеология будет для него приоритетной. Таким образом, наличие сильной организационной системы убеждений определяется по присутствию естественной идентификации. Внимание к выборочной идентификации также свидетельствует о наличии идеологии, поскольку ее принятие, равно как и предпринимаемые меры по социализации и индоктринации, отражает усилия организации по поддержанию идеологии. Последние два типа идентификации используются в организациях, отличающихся сложной системой убеждений. Если неформальный процесс социализации функционирует нормально (возможно, при помощи программ индоктринации), правомерно говорить о том, что в организации присутствует сильная идеология. Если же организация вынуждена полагаться в основном на индоктринацию или "скатывается" к идентификации по расчету, мы имеем дело с ослабленной идеологией (если она вообще присутствует).

МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Определенная доля идеологии может быть идентифицирована практически в любой организации, но степень ее присутствия варьируется в весьма широких пределах. На одном полюсе находятся организации с сильной идеологией (религиозный орден или радикальное политическое движение), идентификация членов которых носит преимущественно естественный или селективный характер. Дж. Эдварде (Edwards, 1977) называет такие организации "стилистически богатыми", а Ф. Селзник (Seiznick, 1957) -"институтами". Именно наличие идеологии позволяет им "вести собственную жизнь", быть "живыми социальными институтами" (Seiznick, 1949 :10). На другом полюсе-организации со сравнительно слабыми идеологиями, "стилистически бесплодные". Иногда это коммерческие организации с сильной утилитарной системой подкреплений, в которых ценности, саги и традиции не имеют особого значения. В отсутствие естественных форм идентификации для части их членов для достижения интеграции индивидуальных и организационных целей такие организации делают ставку на процесс индоктринации, но, как правило, им приходится довольствоваться идентификацией по расчету и формальными методами контроля.

Нам представляется правомерным называть "стилистически богатые" организации миссионерскими, так как принятые в них системы убеждений во многом напоминают ценности религиозных организаций. Миссия - это прежде всего цель сохранять нечто, расширять или совершенствовать его. Такие миссии обычно: (1) ясны и фокусированы, а потому члены организаций легко самоидентифицируются с ними; (2) вдохновляют членов организации, а значит, процесс труда способствует углублению их самоидентификации; (3) имеют уникальный, отличный от других характер, а потому организация и ее члены оказываются в единственной в своем роде нише, в которой создаются условия для "процветания" идеологии. В силу приверженности миссии члены такой организации оказывают сопротивление любым попыткам изменить ее, пренебречь традициями. Организационные миссия и идеология должны сохраняться любой ценой.

Для миссионерской организации характерны высокая внутренняя интеграция и особая, отличная от всех остальных конфигурация структуры. Степень целостности такой организации и ее конфигурация задаются стандартизацией норм деятельности ее членов, т. е. общностью их ценностей и убеждений. Как мы отмечали, такая общность может развиваться посредством таких неформальных методов и процессов, как естественный отбор или социализация. Однако, с точки зрения перспектив дизайна структуры, ключевым моментом является индоктринация - формализованные программы, направленные на создание или подкрепление идентификации сотрудников с определенной идеологией. И коль скоро новый член был отобран, подвергся социализации и индоктринации, он становится полноправным партнером. Таким образом, в предельных своих формах миссионерская организация достигает наиболее полной децентрализации: все ее члены в полной мере разделяют объем властных полномочий.

Что отнюдь не означает отсутствия контроля. Скорее, наоборот. Вне зависимости оттого, сколь тонкими методами он осуществляется, контроль у "миссионеров" отличается исключительной жесткостью. Но организация контролирует не столько поступки людей, сколько их души. Если механистическая организация "покупает" внимание "рабочих" через ряд налагаемых правил, то миссионерская - подчиняет себе сердца своих членов через систему общих ценностей. Как отмечает в работе "Менеджмент и Макиавелли" А. Джей, наставление к молодым иезуитам "возлюбить Господа и делать, что нравится" не означало бесконтрольности; напротив, они обязаны были действовать в строгом соответствии с принятыми в ордене правилами (Jay, 1970:70).

А потому естественным завершением развития миссионерской организации является аморфная масса объединенных общей идеологией членов при минимуме специализации в исполняемых функциях, дифференциации частей и различий в статусе. В предельном случае все-менеджеры, вспомогательный персонал и операторы, однажды отобранные, прошедшие социализацию и индоктринацию, - все выглядят на одно лицо и попеременно занимают позиции друг друга (в организации осуществляется постоянная ротация).

Классический пример миссионерской организации - израильские киббуцы. В зависимости от сезона днем все их члены выполняют рабочие задания, а вечером участвуют в решении административных вопросов. Должность менеджера существует, но обычно ее занимают на ротационной основе, так что никто не остается без формальных обязанностей слишком долго. Аналогичным образом периодически замещаются и должности вспомогательных работников (каждый время от времени работает не только в поле, но и на кухне). Однако развитие промышленности в значительной степени подрывает идеологию киббуцев. Эгалитарная идеология прекрасно совместима с сельскохозяйственным трудом, но современное промышленное производство немыслимо без постоянного повышения технологического уровня, специализации и особой роли высококвалифицированных работников, что определяет потребность в административной иерархии и функциональной дифференциации. Впрочем, члены движения киббуцев постепенно преодолевают возникающие проблемы.

М. Рознер проводит сравнение "принципов организации-киббуца" (классический пример миссионерской организации) и "бюрократической организации", или, в наших терминах, механистической организации (Rosner, 1969).

Мы можем выделить некоторые особые формы чисто миссионерских организации. Прежде всего, это организации-реформаторы, члены которых собираются изменить мир. Причем предметом реформ может быть что угодно: от свержения правительства до призыва обеспечить всех домашних животных "приличной" одеждой. Других миссионеров можно назвать шлифовщиками, поскольку их кредо состоит в опосредованном изменении мира через привлечение новых членов и работу с ними. Разницу между этими двумя типами организаций иллюстрирует пример Союза трезвости христианок и Общества "Анонимные алкоголики". Итог их развития оказался схожим, но если первые пытались бороться с алкоголизмом через всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, то вторые - через индивидуальную работу с новыми членами организации. Еще один тип миссионерских организаций - монастыри, которые нацелены не столько на изменение миропорядка, сколько на предоставление своим членам возможности ведения желаемого образа жизни. Есть множество примеров полностью отгороженных от внешней среды монастырей, равно как и примеров групп, отправляющихся в удаленные районы и основывающих в них изолированные колонии.

Конечно, ни одной организации не удастся "закрыться" полностью. В действительности все организации-миссионеры испытывают двойственное давление: одно - в сторону изоляции, а другое - в сторону ассимиляции, что увеличивает их уязвимость. С одной стороны, им угрожает опасность изоляции, роста внутрь, цель которого - защита уникальной идеологии от давления мира профанов до тех пор, пока организация, в конце концов, не умрет от отсутствия притока "свежей крови". С другой стороны, их подстерегает опасность ассимиляции, возможности слишком далеко зайти при продвижении идеологии, когда организация рискует пасть жертвой собственных компромиссов. В этом случае сама организация, быть может, и уцелеет, но ее идеология, как правило, обречена, а конфигурация подвергается изменениям (обычно в сторону механистической организации).

ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Но кроме такой предельной формы идеологической организации, как миссионерская, существуют и другие структурированные организации с сильными идеологиями. Подобные структуры могут быть вполне работоспособны в каком-нибудь киббуце, в отдаленном уголке пустыни Негев, но они вряд ли будут адекватны условиям деятельности таких корпораций, как Hewlett-Packard или McDonald's (не говоря уже о том, что киббуцы находятся под неусыпной опекой Тель-Авива).

Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными структурами - скорее всего, механистическими, как в случае с McDonald's, или инновационными (Hewlett-Packard). Их миссия может быть вполне прозаической - готовить гамбургеры, например, разрабатывать и производить инструменты или компьютеры - однако ее выполняют с огромной дозой идеологического пыла и преданности делу.

Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации, и прежде всего - Toyota. У. Оучи и А. Джаггер сопоставляют в приводимой ниже таблице черты типичной крупной американской корпорации (тип А) с их японскими партнерами (тип J) (Ouchiand Jaegger, 1978:308):

В качестве примера У. Оучи и А. Джаггер рассматривают "столкновение" классической японской идеологически ориентированной компании и традиционной американской бюрократической организации.

Во время посещения одним из авторов Японского банка в Калифорнии его президент (японец) и вице-президент (американец) обвинили друг друга в неспособности четко формулировать рабочие задачи. По мнению американца, президент не смог или не захотел поставить перед ним эксплицитные, количественно определенные цели на следующие три-шесть месяцев, тогда как, по мнению последнего, его подчиненный оказался не способен, коль скоро ему была представлена философия компании, самостоятельно вывести из нее надлежащие задачи для той или иной конкретной ситуации (Ouchiand Jaegger, 1978:309)..

В проведенном совместно с Б. Джонсоном исследовании У. Оучи (Ouchi and Johnson, 1978) рассматривает традиционную американскую корпорацию, которая во многом напоминает тип J (в более поздней работе она именовалась как тип Z (Ouchi, 1981)). Ученые пришли к выводу, что для такого типа организаций характерна значительная степень лояльности сотрудников, сильная коллективная ориентация, несколько меньший уровень специализации и приверженность методам неформального контроля. Например, "эффективность нового менеджера остается на относительно низком уровне 4-5 лет; столь длительный срок адаптации обусловлен желанием членов организации убедиться в соответствии новичка предъявляемым требованиям". Данная практика являет собой разительный контраст с "аукционной атмосферой" типичной американской фирмы (кажется, что "можно чуть ли не каждый день набирать по сотне администраторов и инженеров со всей страны случайным образом, и организация будет работать точно так же, как и прежде" (Ouchi and Johnson, 1978:302)).

Тенденции развития американского бизнеса на протяжении нескольких последних десятилетий - "профессиональный" менеджмент, техницизм, рациональность и прагматичность - делают весьма маловероятным распространение конфигураций миссионерского типа на Западе, и прежде всего в США. Однако в некоторых бизнес-ситуациях роль идеологии существенно возрастает, что подтверждает успешный опыт японских фирм в их лобовом столкновении с американскими корпорациями, построенными по механистическому и диверсифицированному типу и не обладающими сильной культурой. По крайней мере, надстройка идеологии над традиционными формами западных организаций представляется нам вполне возможной. Но не следует забывать, что подобные действия (мы надеемся, что наше исследование доказывает это) могут иметь двоякий результат.

МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review).

Руководство многих занимающих лидирующие позиции в своих сферах бизнеса современных корпораций утрачивает контроль над своими компаниями. Проблема состоит отнюдь не в том, что менеджмент неверно оценил изменения, инициируемые постоянно усложняющейся средой и возрастающей ее турбулентностью, и даже не в том, что он не смог разработать адекватные новому вызову стратегии. Просто стратегическое мышление постепенно перестало соответствовать организационным возможностям многих компаний...

В последние годы, по мере того как все большее число менеджеров осознают стратегическую опасность чрезмерных упрощений, они склоняются к той точке зрения, что решение состоит не в уклонении от проблем, а в освоении науки управления сложностью. Но тогда возникает другой организационный тупик, когда в качестве ответа на возрастающую сложность среды выбирается увеличение степени многообразия организационных структур.

Наиболее удачным организационным решением для стратегий, которые предполагали возможность множественного, одновременного управления, оказалась завоевавшая большую популярность в конце 1970-х-начале 1980-х гг. матричная структура. Данная структура предполагает, что установление параллельной системы отчетности признает наличие разветвленных, конфликтующих между собой потребностей функциональных, товарных и географических управленческих групп и создает формальный механизм для их разрешения. Множественные информационные каналы позволяют матричной организации получать и анализировать поступающие из внешней среды данные. Ее избыточная надежность специально предназначена для того, чтобы преодолевать узость и ограниченность интересов отдельных организационных групп, и позволяет компании обрести необходимую гибкость.

Но, как показала практика, матричные структуры весьма сложны в управлении, особенно в международном контексте. Двойная система отчетности порождает конфликты и недоразумения. Быстрое разрастание числа каналов (пролиферация) привело к информационным заторам, а увеличение числа комитетов и отчетов затягивало организацию в настоящую административную трясину. Взаимное наложение зон ответственности инициировало дискуссии об их разделении, что в конечном счете вело к потере управляемости организации. Будучи разделены барьерами пространства, языка, времени и культуры, многие менеджеры оказались не способны разобраться во всех этих недоразумениях и конфликтах.

... В течение многих десятилетий мы относились к генеральному менеджеру как к стратегического гуру, главному "архитектору" организации. Но по мере нарастания турбулентности внешней среды, когда характер конкуренции становится все более непредсказуемым, квалифицированных исполнителей этой роли становится все меньше. Поскольку на смену формальным, иерархическим структурам приходят сети личных взаимоотношений, которые действуют через каналы неформальных, горизонтальных коммуникаций, образ генерального менеджера как человека, который где-то там у себя в углу кабинета двигает ящики стола и рисует линии на диаграммах, становится все более анахроничным.

Парадоксальным образом, по мере того как организации и стратегии становились все более сложными и изощренными, высшее руководство компаний постепенно отказывалось от традиционной позиции концентрации на основных вопросах стратегии и структуры в пользу обращения к деталям управления людьми и процессами. Главным стратегическим требованием становится не разработка все более изобретательных и хорошо скоординированных планов, а построение более жизнеспособных и гибких стратегических процессов. Ключевой задачей организации является не создание наиболее "элегантной" структуры, а умение задействовать все возможности индивидов, мотивировать сотрудников организации к совместному согласованному ответу на вызов сложной динамичной внешней среды.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Длительное время внимание теоретиков бизнеса было сосредоточено на исследованиях стратегических инноваций в ущерб сопутствующим организационным проблемам. Но многие организации до сих пор не могут выбраться из ловушек усложнения собственных структур, а значит, не способны быстро и гибко реагировать на новые стратегические требования.

Для тех же компаний, которые внедрили матричные структуры, проблема состояла вовсе не в способе определения целей. Они совершенно верно почувствовали потребность в создании соответствующей реальной сложности окружающей среды многомерной организации. Действительная же трудность состояла в том, что они определяли стоящие перед ними организационные задачи исключительно в структурных терминах. Но формальная структура описывает лишь общую "анатомию" организации. А как же организационная "физиология" -системы и взаимоотношения, обеспечивающие информационный "кровоток"? Не следует забывать и об организационной "психологии" - общих нормах, ценностях и убеждениях, определяющих способы мышления и действия менеджеров.

Руководство компаний, которые попались в подобную организационную ловушку, считало, что изменение формальной структуры (анатомии) автоматически вызовет и соответствующие изменения в межличностных отношениях и процессе принятия решений (физиология), которые, в свою очередь, приведут к изменениям и индивидуальных подходов и действий отдельных менеджеров (психология).

Однако (и многим компаниям пришлось в этом убедиться на собственном опыте) перестройка формальной структуры - далеко не самый удачный, а иногда и откровенно грубый способ осуществления перемен. Внедрение новой структуры, возможно, повлечет за собой и установление новых, более эффективных управленческих взаимосвязей, но для того, чтобы она стала эффективным инструментом приобретения нового опыта и осуществления процесса принятия решений, требуются месяцы, а то и годы. А поскольку новые требования могут привести к разочарованию и отчуждению или же просто к растерянности большого числа менеджеров, перемен в индивидуальных подходах и действиях придется ждать еще дольше.

Поскольку компаниям необходимо идентифицировать такие способности организации, которые, скорее, отражают, нежели упрощают сложность внешней среды, хороший менеджер скорее рано, чем поздно откажется от поисков внедряемой сверху вниз идеальной структурной схемы. Он сконцентрирует усилия на выстраивании подходов и навыков отдельных работников и объединении их на основе тщательно разработанного процесса и системы взаимоотношений. Иными словами, внимание менеджеров должно быть сконцентрировано не на выстраивании новых структур, а на построении организации.

Действительно, компании, которые больше других преуспели в создании многомерных организаций, в нашей последовательности анатомия>физиология> психология, начинают с ее последнего этапа, рассматривая в качестве основной задачи изменение организационной психологии (широкого спектра корпоративных убеждений и норм, которые определяют собой восприятие и действия менеджеров). А затем, обогащая и проясняя процессы коммуникаций и принятия решений, компании подкрепляют психологические изменения совершенствованием организационной "физиологии". И лишь после этого они приступают к консолидации и закреплению достигнутого прогресса через реорганизацию "анатомии" на основе преобразований формальной структуры организации.

Ни одной из известных нам компаний не удалось отыскать способа быстрого и простого изменения организационной психологии и способов понимания, идентификации и убеждения работников. Но мы обнаружили три, общие всем тем компаниям, которые наиболее успешно справились с этой задачей, принципиальные характеристики:

1. Формирование четкого корпоративного врдения и коммуникации относительно него.

2. Направленное на расширение индивидуальных перспектив и идентификацию врдения сотрудников и целей корпорации эффективное управление человеческими ресурсами.

3. Интеграция индивидуального мышления и деятельности в широкую корпоративную программу при помощи процесса, который мы называем кооптацией.

Формирование общего видения

Пожалуй, основная причина, по которой менеджеры крупных диверсифицированных компаний замыкаются в узких мировоззренческих рамках, состоит в том, что они "вращаются" исключительно в круге специфических должностных обязанностей. Единственный способ вырваться из круга - выработка ясного понимания целей и задач корпорации, причем такого, которое проникало бы в каждый уголок компании и задавало бы контекст и смысл всем действиям и поручениям каждого менеджера. Причем мы говорим не о лозунгах, какими бы точными и броскими они ни были. Мы говорим об общем видении компании, которое должно быть ясным и четким, обеспечивать преемственность, быть последовательным и устойчивым. Ясность выражения делает задачи компании понятными и осмысленными; преемственность действий подчеркивает устойчивость ее целей, а последовательность по отношению к бизнес-единицам и географическим границам обеспечивает единообразие организационного подхода.

Ясность

Условиями достижения ясности корпоративного видения выступают простота, актуальность и подкрепление. Заявленная корпорацией NEC необходимость интеграции компьютеров и коммуникационных средств (К-и-К) является, пожалуй, наиболее удачным примером того, как простота изменяет фокус видения компании. Высшее руководство NЕС использовало идею К-и-К максимально эффективно, превратив ее в выражение делового фокуса компании, невоспроизводимый источник ее конкурентных преимуществ перед такими корпорациями, как IBM и AT&T, квинтэссенцию ее стратегических и организационных императивов.

Второй ключевой момент – актуальность - означает соединение широких задач с конкретной повесткой дня. Когда Виссе Деккер занял пост исполнительного директора Philips, он поставил перед компанией простую, четкую и актуальную задачу- победа в соревновании с Японией. Новое видение было сформулировано следующим образом: Соединенные Штаты оставили поле битвы, Philips является последним оплотом Европы в борьбе с "мятежными" японскими электронными компаниями...

Третий ключевой момент - непрерывное подкрепление видения со стороны высшего руководства, развитие и интерпретация ядра видения, что позволяет избежать его превращения в отвлеченный, абстрактный термин. Основатель корпорации Matsushita Коносуке Мацушита сформулировал рассчитанное на 250-летнюю перспективу видение компании. И в то же время видение компании сохраняло непосредственную актуальность. На так называемых "Семи духах Мацушита" основывались все заявления руководства компании о ее политике. В январе каждого года оперативные задачи компании соотносились с всеобъемлющей концепцией видения и выражались в специальном лозунге. При всей величественности и всеохватности задач К. Мацушита удавалось поставить перед менеджерами компании непосредственные конкретные цели.

Преемственность

Несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса, компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и организационных ценностей. В отсутствие такого рода преемственности объединяющее всех корпоративное видение могло бы быть с таким же успехом сформулировано и в терминах квартальных задач.

В силу отсутствия должной преемственности компания General Electric постепенно утратила некогда прочные позиции на рынках бытовых электроприборов многих стран. Многочисленные изменения в руководстве компании (на протяжении 20 лет) не позволили ей добиться последовательности стратегий в области производства потребительских товаров... Бразильская дочерняя компания GEB 1960-х гг. развивала производство телевизоров до тех пор, пока сверху не поступило распоряжение о его закрытии; в начале 1970-х гг. штаб-квартира сделала ставку на производство крупных бытовых электроприборов, а затем было прекращено финансирование и этой программы; впоследствии поступила команда об организации выпуска домашней утвари, и наконец материнская компания приняла решение о продаже всего бизнеса.

Компания Unilever, напротив, невзирая на неблагоприятные перемены в деловом климате, предложила своим дочерним фирмам в Бразилии вдохновляющие перспективы. Ее президент Флорис Мальерс подчеркивал: политические и экономические кризисы не оказывают влияния на оценки долгосрочного делового потенциала крупнейшего латиноамериканского рынка...

Последовательность

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips. Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita. Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, - не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы развития человеческих ресурсов компании.

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Руководство любой компании обычно признает свою ответственность за развитие и распределение неких ограниченных активов и ресурсов, имея в виду финансы и технологии. Но зачастую в тени остается важнейший из ресурсов - работоспособные менеджеры. Если мы попытаемся выделить ключевой метод восстановления контроля над компанией в условиях стремительно изменяющейся среды, то это, безусловно, способность высшего руководства использовать восприятие, возможности и взаимоотношения отдельных менеджеров как организационные "строительные блоки".

Самой распространенной проблемой компаний, руководители которых лишены или не смогли в должной мере проявить такие способности, является их неумение дать почувствовать менеджерам, что их индивидуальные позиции влияют на корпоративное видение (в широком смысле). Возрастающая сложность внешней среды и развитие стратегического арсенала ускорили и увеличение физически и организационно изолированных друг от друга специалистов. А потому задачу преодоления неизбежной узости их интересов и определенной зашоренности нельзя возлагать на клерков, ответственных за реализацию и внедрение системы заработной платы и программ поощрения административных сотрудников. Высшее руководство организации должно быть лидером и в кадровой политике, открывать и развивать особый жизненный дух компании в отношении человеческих ресурсов.

Рекрутирование и отбор

Первый шаг на пути успешного управления сложными системами состоит в том, чтобы в полной мере задействовать все имеющиеся в организации таланты. Если исторически сложившиеся диспропорции в национальных и функциональных факторах менеджерской группы ограничивают возможности тех или иных людей при приеме на работу и последующем продвижении по служебной лестнице, это является серьезной ошибкой руководства. В условиях современного глобального рынка ориентация на собственные кадры при приеме на работу ограничивает возможности компании капитализировать мировой опыт менеджмента и оказывает негативное воздействие на принятый в ней процесс принятия решений...

Компании должны не только расширять круг сотрудников, которые могут получить назначения на высшие руководящие посты, но им придется пересмотреть сами критерии отбора наиболее перспективных специалистов. Поскольку в силу усложнения управленческих задач прошлые заслуги не являются более подтверждением квалификации менеджеров, отбор кандидатов на руководящие посты должен быть ужесточен. В компании Matsushita отбор кандидатов на высшие руководящие посты в различных международных подразделениях осуществляется в соответствии с методикой SMILE (Speciality, Management ability, International flexibility, Language facility, Endeavor). Имеются в виду специальность (необходимые навыки, способности и знания) сотрудника, его менеджерские способности (в особенности мотивационные), интернациональная гибкость (готовность учиться и способность адаптироваться), языковые способности и энергичность (жизненная стойкость, способность сохранять присутствие духа в трудных условиях). Предъявляемые в Matsushita требования к менеджерам во многом совпадают с критериями отбора руководителей в таких компаниях, как NЕС и Philips.

Тренинг и развитие

Определение кандидатов на руководящие посты ставит перед организацией новую задачу-развитие потенциала наиболее перспективных менеджеров. Цели, которые ставятся в наиболее удачных программах повышения личностного потенциала (внедрение общих ценностей и понимания целей организации, расширение перспектив и возможностей менеджеров, установление контактов и формирование взаимоотношений между ними), выводят их далеко за пределы задачи простого совершенствования навыков (как это принято в классических тренингах).

В течение первого этапа пребывания в компании, который длится шесть месяцев и называется "культурная и духовная подготовка", "белые воротнички" Matsushita уделяют значительную часть рабочего времени установлению общего понимания целей и ценностей, видения организации, изучают кредо компании -"Семь духов Matsushitay> - и философию ее основателя К. Мацушита. Затем они должны научиться использованию усвоенных принципов в повседневной практике и при принятии оперативных решений. Часть западных специалистов называют такого рода интенсивные культуросозидающие занятия японским "мумбо-юмбо", утверждая, что в других национальных контекстах они неэффективны. Однако как тогда оценить первоначальное обучение в компаниях Philips ("тренинг организационной сплоченности") и (Unilever ("индоктринация")?

Вторая задача - расширение перспектив менеджмента - предполагает обучение специалистов работе в сложных условиях. Для того чтобы в корне изменить традиции "двух- и трехголовых" менеджерских команд, состоящих из технических, коммерческих, а иногда и административных специалистов, Philips приняла решение о максимальной деспециализации программы подготовки стажеров на высших руководящих должностях. В дополнение к традиционному набору специальных курсов и функциональных программ в компании был введен интенсивный курс общего менеджмента, что позволило компании Philips приступить к замещению управленческих команд менеджерами, которые ценят и уважают мнение специалистов.

Третья цель - установление контактов и взаимоотношений - представляет собой нечто большее (как справедливо отмечает старший менеджер по кадрам компании Unilever), чем просто побочный продукт хорошего бизнес-образования:

Устраивая встречи менеджеров из разных стран и сфер бизнеса в нашей школе "Четыре акра" (международный колледж по переподготовке специалистов компании Unilever), мы помогаем им завязать контакты и установить связи, чего невозможно добиться каким-либо иным путем. Бюджет программ переподготовки компании равен расходам на ИИР, и не только потому, что обучение несет с собой непосредственную отдачу в форме повышения уровня навыков и знаний. Обучение играет ключевую роль в процессе индоктринации менеджеров в клуб Unilever, в котором личные взаимоотношения и неформальные контакты значат куда больше, чем формальные системы и структуры.

Управление развитием карьеры

Отбор кадров и их подготовка являются весьма важными функциями, но наиболее успешные компании признают, что наилучшим способом раскрытия новых перспектив и преодоления стереотипов мышления менеджере в является их личный опыт. Перемещение менеджеров по различным функциональным, деловым и географическим подразделениям способствует взаимному обогащению сотрудников идеями, а также помогает им приобрести опыт, позволяющий успешно бороться с возрастающей сложностью.

Руководство компании Unilever уже в течение длительного времени рассматривает человеческие ресурсы как один из важнейших инструментов завоевания долгосрочных конкурентных преимуществ. В начале 1930-х гг. компания отдавала предпочтение при приеме на работу в зарубежных отделениях местным кадрам для того, чтобы заменить занимавших все ключевые посты представителей материнской компании (так называемая кампании "-зации" - индианизации индийских компаний, австрализации австралийских и т. д.).

Новые талантливые сотрудники получили шанс на продвижение в организации, но руководство Unilever вскоре пришло к выводу, что сокращение притока менеджеров из материнской компании лишает организацию тех мощных "скреп", которые объединяли в единое целое разнообразные организационные группы и операции. Решение проблемы лежит в формализации второй фазы процесса "-зации". Продолжая осуществлять, например, индианизацию, Unilever одновременно реализует программу переподготовки индийских менеджеров в рамках собственной доктрины.

Помимо того что ежегодно в школе "Четыре акра" проходят переподготовку 300-400 менеджеров, (Unilever приглашает 50-100 сотрудников из числа наиболее многообещающих управленцев зарубежных отделений на временную и постоянную работу в центральную штаб-квартиру. Такая политика не только привносит в корпоративный процесс принятия решений "свежую кровь", ощущение непосредственно связанных с рынком перспектив, но и формирует у приглашенных менеджеров обостренное чувство стратегической позиции и организационных ценностей Unilever. По словам одного из таких менеджеров, "новый опыт вводит вас в клуб Unilevers и позволяет ясно почувствовать те нормы, ценности и стиль поведения, которые отличают наших сотрудников, причем настолько сильно, что, я уверен, наши люди всегда могут узнать друг друга среди всех прочих менеджеров".

В дальнейшем обладающие наиболее высоким потенциалом менеджеры последовательно перемещаются на различные функциональные, производственные и географические позиции (ротация осуществляется каждые 2-3 года). Высокопоставленные руководители отслеживают продвижение около 1000 наиболее перспективных сотрудников (примерно 5% от общего числа менеджеров Unilever). В процессе ротации создается сеть неформальных связей и взаимоотношений, которая играет центральную роль в процессах принятия решений и обмена информацией в Unilever.

Принятая в компании практика способствует идентификации менеджеров с миссией корпорации. Однако по большому счету одной идентификации мало. Для сохранения контроля над реализацией глобальных стратегий Unilever должна поддерживать сильную и устойчивую приверженность своих членов корпоративному видению и задачам организации, кооптировать их энергию и амбиции на благо корпорации.

КООПТАЦИЯ УСИЛИЙ МЕНЕДЖЕРОВ

По мере возрастания сложности организации увеличивается и склонность ее менеджеров и групп управления к специализации и изоляции. Их внимание концентрируется на непосредственных оперативных обязанностях настолько, что менеджеры реагируют на все происходящее лишь через призму своих узкофункциональных интересов. Даже тогда, когда на карту поставлены интересы корпорации в целом. Классический пример тому - описанный нами ранее случай, когда североамериканское подразделение Philips, специализирующееся на производстве бытовой электроники, отказалось от выпуска разработанной в материнской компании модели видеомагнитофона.

Практически в то же самое время PMps, как и многие другие компании, попыталась добиться трансформации интеллектуального понимания менеджерами корпоративных целей (а в случае с Philips- это почти евангелическая решимость избавиться от засилья японцев в электронике) в стойкую личную убежденность. Philips пришла к выводу, что необходимо кооптировать отдельных индивидов и организационные группы в рамках общего видения корпорации, предлагая им принять участие в разработке различных планов компании и возлагая на них прямую ответственность за реализацию предложений.

Перед лицом интенсификации конкуренции с японскими поставщиками руководство Philips осознавало необходимость повышения степени координации действий национальных подразделений в области разработок и производства потребительской электроники. Но усиление центральных производственных отделений не должно было ограничить инициативу работоспособных национальных менеджерских команд.

Philips ответила на конфликт потребностей двумя международными инициативами. Во-первых, по инициативе компании был учрежден Совет по мировой политике в области видеобизнеса, в который вошли наиболее авторитетные менеджеры корпораций, оперирующих на таких стратегических рынках, как Германия, Франция, Великобритания, США и Япония. Руководство Philips отдавало себе отчет, что в результате длительной "автономизации" ее национальных отделений местные менеджеры весьма неохотно реагировали на поступающие из штаб-квартиры распоряжения (что в некоторых случаях достаточно разумно,так как большая часть наиболее опытных экспертов компании по маркетингу и технологиям находилась в зарубежных подразделениях). Через деятельность в Совете компания сумела заручиться поддержкой менеджеров зарубежных отделений при принятии важнейших решений относительно товарной политики и размещения новых производств.

Во-вторых, Philips удалось распределить ответственность за реализацию принятых решений между национальными отделениями, которые прежде были сконцентрированы исключительно на решении местных проблемах. Штаб-квартира предоставила NAP ведущую роль в развитии проекционных телесистем Philips и предложила ей координировать разработку и производство всех телевизоров для США и Азии. Один из старших менеджеров NAP тaк описывал настроения американских менеджеров: "Наконец-то мы стронулись с мертвой точки. Зависимость от принимаемых исключительно в Эйндховене решений тяготила нас". Кооптация позволила превратить оборонительный, сугубо территориальный подход менеджеров ЛМР в значительно более позитивный настрой, выразившийся в важном вкладе в развитие глобальной стратегии корпорации...

МАТРИЦА В СОЗНАНИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Со времен Второй мировой войны корпоративная стратегия претерпела ряд болезненных трансформаций и приобрела в итоге столь необходимые ей подвижность и силу. К сожалению, реальное развитие организаций не поспевало за развитием стратегического мышления, а практика менеджмента отставала еще на шаг. В результате корпорации оказались не способны реализовывать теперь уже хорошо разработанные стратегии по одной простой причине: невозможно воплотить в жизнь стратегию третьего поколения, имея в распоряжении организации второго и менеджеров первого поколения.

В наше время наибольшего успеха добились именно те компании, руководство которых осознало, что современным условиям внешней среды и конкурентной борьбы отвечают не поиски некоей идеальной структуры, а всемерное развитие способностей, поведения и навыков деятельности отдельных менеджеров...

ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c)Prentice-Hall, 1983, ch.13,ch.23).

В чем причины возникновения организационных конфликтов и каковы их последствия? Не так давно специалисты по стратегическому менеджменту избегали подобного рода вопросов. Однако в последние лет десять проблемы конфликтов и неразрывно связанной с ними политики стали довольно модной темой дискуссий. Но в научной литературе эти вопросы рассматривались весьма фрагментарно. В предлагаемой вашему вниманию статье мы проанализируем природу различных политических "игр" и рассмотрим их в контексте того, что может быть названо политической организацией, т. е. такой организацией, в которой доминируют политика и конфликты.

ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что мы имеем в виду, говоря о "политике" в организациях? Организация может быть описана как функционирующее на основе определенных систем влияния (системы власти и полномочий, идеологии, экспертной системы и политики) образование. Первые три из них могут рассматриваться как в некотором смысле легитимные системы: система полномочий основывается на легально санкционированной власти, идеология - на общепринятых убеждениях, полномочия экспертной системы также имеют формальное подтверждение. Напротив, политика отражает власть технически нелегитимную (или, точнее, алегитимную) по используемым ею средствам и иногда по получаемым результатам. Иными словами, политическая власть в организации (неправительственной) не имеет формальных полномочий, всеобщего признания или же официального подтверждения. А в результате политическая деятельность обычно ведет к разобщению сотрудников и конфликтам. Ее результатом становится недовольство индивидов и отдельных групп легитимными системами влияния и, если подобные системы достаточно слабы, сталкивает их друг с другом.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Политическую деятельность в организациях иногда описывают как своего рода "игры". Политолог Грэхем Аллисон, например, характеризует их как "тонкие и запутанные, существующие одновременно и накладывающиеся друг на друга", но, тем не менее, подчиняющиеся определенным правилам. "Некоторые из этих правил носят эксплицитный, другие - имплицитный характер; одни правила ясны и понятны, другие - весьма туманны. Одни из них остаются неизменными в течение длительных периодов времени, другие - непрерывно изменяются. Однако набор таких правил определяет характер игры" (Allison, 1971 :170). Ниже приводится краткое описание организационных политических игр вместе с их ключевыми игроками, причинами возникновения и возможными путями воздействия на остальные системы влияния.

• Мятеж предполагает противостояние официальному руководству (иногда противоборство с представителями экспертной системы или устоявшейся идеологией) и в некоторых случаях способствует осуществлению организационных перемен. Диапазон подобных игр - от "протеста до восстания" (Zaid and Berger, 1978: 841). Как правило, в них принимают участие "младшие партнеры" и рядовые сотрудники (Mechanic, 1962), т. е. именно те, кто в наибольшей степени ощущает на себе недостатки формального руководства.

• Контрмятеж. Обладающие легитимной властью менеджеры используют его для подавления инсургентов (например, проведение процедуры отлучения в церкви).

• Спонсорство. Цель игры состоит в создании индивидом основы власти, для чего он обращается к сотрудникам с более высоким социальным статусом, предлагая им свою лояльность в обмен на предоставление дополнительных полномочий.

• Создание альянсов. Игра равных - часто рядовых менеджеров, иногда экспертов. Заключается в выстраивании имплицитных обязательств по поддержке каждого из участников, что позволяет им развивать базу собственной власти и продвижения внутри организации.

• Построение империи. Игра рядовых менеджеров, цель которой - развитие основ собственной власти, но не в сотрудничестве с равными себе по статусу сотрудниками, а путем индивидуальных усилий и при помощи подчиненных.

• Игра в бюджетирование направлена на выстраивание фундамента власти. Отличается открытым характером и четко сформулированными правилами. Напоминает предыдущую, но не связана с таким количеством распрей и конфликтов, поскольку выигрышем в ней являются ресурсы, а не должности или подразделения как таковые, по крайней мере, не должности равных себе игроков.

• Экспертиза. Несанкционированное использование экспертных возможностей для создания собственной базы власти либо через симуляцию, либо через выпячивание себя напоказ. Иногда в нее играют действительно высококвалифицированные специалисты, эксплуатирующие свои технические навыки и знания, подчеркивающие уникальность, значимость и незаменимость проводимых экспертиз (Hickson et al., 1971). Возможно, они предпримут также попытку избежать жесткого программирования своих действий и использовать экспертные знания в собственных целях. Лжеэксперты стремятся к тому, чтобы выполняемые ими обязанности воспринимались окружающими как требующие высочайшей квалификации, в идеальном случае - как профессионально уникальные (так, что лишь они одни способны оценить их истинное значение).

• Игра в лордов. Попытка выстроить базу власти на основе легитимных полномочий, когда игрок неправомерно использует в своих интересах тех, кто такой власти лишен или обладает ею в меньшей степени (т. е. использование легитимной власти незаконным образом). Например, обладающий формальной властью менеджер может помыкать подчиненными, а чиновник- простыми гражданами. Члены миссионерской конфигурации нередко используют идеологию для того, чтобы помыкать всеми остальными, а эксперты применяют свои технические навыки, игнорируя интересы неквалифицированных работников.

• Линейные менеджеры против штатных экспертов. Игра соперников-близнецов, цель которой - отнюдь не расширение личной власти, а полный "разгром" противника. Предполагает инициацию конфликтов между линейными менеджерами, обладающими формальными правами на принятие решений, и штатными советниками-экспертами. При этом каждая из сторон пытается использовать легитимную власть незаконным образом.

• Соперничество равных. И вновь игра на поражение. Разворачивается в случаях, когда игры в "альянс" или в "построение империи" заканчиваются образованием двух мощных блоков власти (превращаясь из игры с n числом участников в игру по типу "два индивида", игра с "нулевой суммой"). Она, как правило, связана с наибольшим количеством распрей, а ее последствия носят самый разрушительный характер. Конфликты возникают между организационными единицами (например, отделами маркетинга и производственным в фирме), между соперничающими индивидами или конкурирующими миссиями (как, например, в тюрьме, когда персонал разделяется в зависимости от двух базовых вариантов понимания своей задачи: наказание заключенных или их реабилитация).

• Стратегические кандидаты. Цель игры состоит в инициации организационных перемен. Индивиды или группы используют политические средства для того, чтобы способствовать наиболее выгодным для себя переменам в стратегии организации. Обычно игроки(аналитики, операционный персонал, рядовые менеджеры и даже старшие менеджеры и высшее руководство, особенно в конфигурации профессионального типа) продвигают своих кандидатов политическими средствами до тех пор, пока не получат возможность придать им "ускорение" с помощью формальных средств. Игра часто сочетает в себе элементы других игр - "построение империи" (в отношении цели игры), "альянс" (для достижения победы в игре), "соперничество равных блоков", "линейные менеджеры против штабных", "экспертиза" (возникает по ходу игры), "мятеж" (следующая игра) и т. д.

• Игра в «свистелки» - обычно простая и короткая игра, цель которой также состоит в инициации перемен в организации. Один из сотрудников - обычно один из простых служащих - использует привилегированную информацию для того, чтобы "просигналить" влиятельному игроку со стороны о сомнительных или незаконных действиях организации.

• Младотурки - игра с самыми высокими ставками. В нее играют не для того, чтобы вызвать незначительные перемены или же противостоять легитимной власти как таковой, а для того, чтобы создать последней серьезные проблемы вплоть до ее свержения, что приводит к радикальным изменениям в организации. Небольшая группа "радикалов", близких к власти, но не входящих в ее центр, пытается переориентировать базовую стратегию организации, сменить основной состав ее экспертов, изменить идеологию или избавиться от засилья последней. М. Зальд и М. Бергер рассматривают одну из форм этой игры, которую они назвали "организационный переворот", цель которой состоит в том, чтобы "установить непредусмотренный порядок наследования власти" - заменить обладателей власти и сохранить при этом систему власти (Zald and Berger, 1978:833).

Некоторые из этих игр, такие как "спонсорство" или "в лордов", будучи формально алегитимными, могут сосуществовать вместе с сильными законными системами влияния (в организациях миссионерского типа и механистических). Более того, они просто не могут осуществляться вне подобных систем влияния. Другие политические игры - "мятеж" и "младотурки" - обычно ведут к повышению уровня конфликтности. Игроки занимают антагонистическую позицию по отношению к легитимной власти, стремятся кее разрушению или, по крайней мере, ослаблению. Третьи игры, такие как "соперничающие блоки", часто возникают тогда, когда легитимная власть ослаблена, и пытаются заменить ее собою (в организациях профессионального и инновационного типа).

В качестве вывода из наших рассуждений отметим, что конфликты разворачиваются, а политическая деятельность осуществляется на двух уровнях организации. Они могут присутствовать, но не доминировать, выступая как своего рода дополнение к организациям традиционного типа - что-то вроде "пятой колонны", действующей в интересах какой-либо влиятельной силы. Другой вариант- политика как доминантная система влияния и высокий уровень конфликтности, что приводит к ослаблению легитимных систем (возможна их активизация в период некоторой утраты влияния законных систем). Именно на этом втором уровне и возникают организации политического типа.

ФОРМЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Все политические организации отличаются недостатком порядка в том его виде, в каком он присутствует в традиционных образованиях. Другими словами, такие организации лучше всего описываются в терминах власти, а не структуры, причем власть эта с традиционной точки зрения представляется совершенно не легитимной. А потому отсутствуют как доминирующий метод достижения координации, так и превалирующие компоненты организации; невозможно четко определить тип децентрализации. Все определяется неуловимыми движениями неформальной власти, направленными на достижение каких-то индивидуальных целей.

Как возникают организации такого типа? Этим вопросам посвящено сравнительно небольшое число опубликованных работ, поэтому наши соображения излагаются в порядке рабочей гипотезы. Во-первых, выше мы описали некоторые варианты возникновения организационных конфликтов, к примеру, между двумя отделами (например, маркетинговым и производственным) или же между влиятельной внешней группой и влиятельным же администратором внутри организации (одним из собственников предприятия и его директором). Такие конфликты могут быть как внезапными, так и постепенно "вызревающими". В некоторых случаях они постепенно разрешаются, но в случаях, когда интенсивность конфликта возрастает, он распространяется вширь, в результате чего в него в той или иной степени, на той или иной стороне вовлекаются и другие фигуры влияния. Поскольку лишь очень немногие организации способны выдержать интенсивную политическую активность в течение длительного периода, со временем ее накал должен ослабевать (если прежде он не приведет организацию к краху). Но в своей хронической форме конфликт может продолжаться даже тогда, когда он пронизывает собой всю организацию, по крайней мере до тех пор, пока она способна наверстать упущенное (если она находится в некой привилегированной позиции, как в случаях раздираемого конфликтами контролирующего органа, который существует за счет государственного бюджета, или же политизированной корпорации, действующей в составе безопасного для нее картеля).

Итак, можно указать на две пары характеристик конфликта: (1) умеренный или интенсивный (хронический или острый), (2) ограниченный или всеобщий. Третья пара характеристик - длительный или скоротечный - по существу объединяет в себе две первые (острые конфликты, как правило, оказываются одновременно и скоротечными, а умеренные (хронические)-довольно часто носят длительный характер). Анализ различных сочетаний этих измерений позволяет нам выделить четыре основные формы политической организации.

• Конфронтационная (лобовое столкновение) - интенсивный, ограниченный, скоротечный (нестабильный) конфликт.

• Неустойчивый альянс - характеризуется умеренным, ограниченным и, возможно, продолжительным типом конфликта (относительно стабильным).

• Политизированная организация отличается умеренным, всеобщим, возможно, продолжительным конфликтом (относительно стабильным, поскольку он поддерживается привилегированной позицией организации).

• Полная политическая жизнь - характеризуется конфликтом интенсивным, всеобщим и скоротечным (нестабильным). (Нам представляется, что умеренный, ограниченный и скоротечный конфликтно "заслуживает" включения его в раздел политических организаций).

Последняя из этих форм получила название "полной" потому, что лежащий в ее основе конфликт имеет интенсивный всепроникающий характер, когда внешние фигуры влияния находятся в разладе между собой. Они пытаются заключать союзы с некоторыми из членов организации, но при этом постоянно мешают друг другу. Внутренняя деятельность также носит конфликтный характер по причине высокой вовлеченности членов организации в различные политические игры. Распределение организационных и экспертных полномочий, идеология - все подчинено игре политических сил. Это организация, которая политизирована до такой степени, что не может сколько-нибудь устойчиво преследовать ни одну из целей. В лучшем случае она стремится (непоследовательно) к достижению комплекса целей, а в худшем - ее члены отдают все свои силы и энергию диспутам и дебатам, утрачивая способность довести до конца хоть что-нибудь. В сущности, полная политическая жизнь (война всех против всех) является ничуть не более организованной формой, чем обыкновенная "куча-мала". А потому такой тип организации встречается достаточно редко или же по крайней мере оказывается исключительно нестабильным.

В отличие от него другие формы политической организации являются неполными. Первая предполагает смягчение конфликтов и их перевод в умеренную форму, вторая - их сдерживание, а третья - то и другое вместе. А в результате они оказываются гораздо более стабильными, нежели полная форма, а потому и более распространенными, хотя наиболее жизнеспособными являются лишь две из них.

В конфронтационной организации конфликт может быть в достаточной мере интенсивным, однако он ограничен рамками двух вовлеченных сторон. Типичной является ситуация захвата власти, когда, например, сторонний акционер пытается перехватить контроль над закрытой корпоративной системой у ее руководства. Еще один пример - уже упоминавшаяся нами ранее ситуация двух подходов к пониманию задач пенитенциарного учреждения: одна группа воспринимает тюремное заключение как наказание, а другая - как средство реабилитации заключенных.

Неустойчивый союз обычно возникает тогда, когда две или более системы влияния или центра власти находятся в неустойчивом равновесии. В симфоническом оркестре, например, обычно приходится сочетать сильную личную власть дирижера (предпринимательский тип ориентации) с профессиональным опытом и мастерством музыкантов (профессиональная ориентация). Как показал Ф. Феллини в своем великом фильме "Репетиция оркестра", подобный союз, хотя и не лишен неудобств и напряжения (профессионалы никогда не чувствуют себя слишком хорошо перед лицом авторитарной власти), все же является необходимым условием существования такой организации. Обычной в наши дни является ситуация, когда профессиональная организация, действующая в общественном секторе, вынуждена поддерживать отношения с экспертами и государственными чиновниками, причем одна группа подталкивает ее вперед, к профессиональной автономии, а вторая - назад, к технократическому контролю.

И наконец, последняя форма - политизированная организация - характеризуется умеренным уровнем конфликта, который охватывает систему власти в целом. Подобная схема описывает положение, в котором находится большинство современных крупных организаций, и прежде всего оперирующие в общественном секторе. С одной стороны, их полномочия - у всех на виду, а с другой - отличаются противоречивым характером (большинство контрольных органов и коммунальных компаний). Обычно конфликт носит относительно устойчивый характер в силу протекции правительства или монопольного положения организации. Подобная форма все чаще и чаще встречается и в частном секторе среди самых крупных корпораций, которые могут долго "держаться на плаву" благодаря своей экономической мощи и, в некоторых случаях, поддержке государства.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Политические конфликты оказывают дисфункциональное воздействие на организации; осуществляемые в их рамках действия ведут к усилению разобщенности сотрудников и обходятся весьма дорого. Они поглощают огромное количество энергии, которая в ином случае могла быть направлена на конструктивную деятельность, что приводит к разного рода аберрациям. Политика часто используется для продления "жизни" устаревших систем власти, а иногда - для внедрения новых систем, эффективность которых неочевидна. Политический процесс нередко заканчивается полным параличом деятельности организации, что вряд ли соответствует интересам участвовавших в нем сторон. Ведь цель деятельности организации - производство товаров и услуг, а не создание условий для борьбы людей друг с другом.

Однако куда большего внимания заслуживают не столь очевидные моменты политики, а именно условия, при которых политика и политические организации играют функциональную роль.

В общем, политические системы в организациях позволяют корректировать определенные недостатки последних, легитимизировать системы влияния и, кроме всего прочего, поддерживать гибкость, которой недостает всем другим системам. Другие системы влияния мы назвали легитимными, поскольку их средства - власть, идеология или профессиональный опыт (экспертные навыки) - имеют в основе своей формальную законность. Но иногда они используются для достижения нелегитимных целей (как в примере с игрой в лордов, когда законная власть неразумно выставляется напоказ). Напротив, политические системы, средства которых являются алегитимными (по определению), иногда могут преследовать законные цели (в играх в свистелки или младотурок политическое давление используется против официальной системы власти для того, чтобы добиться устранения безответственных сотрудников или повышения эффективности ее действий). По этому поводу мы можем сделать четыре важных замечания.

Во-первых, действие систем влияния может носить характер дарвинского отбора, обеспечивая достижение вершин власти лишь наиболее сильными членами организации. Официальная система власти предполагает лишь одну командную цепочку, что позволяет слабому лидеру подавлять сильных подчиненных. С другой стороны, политический процесс обеспечивает альтернативные каналы информации и продвижения, как это происходит в игре спонсорство, когда появляется возможность перескочить через "голову" слабого лидера (McCleland, 1970). Более того, поскольку эффективные лидеры испытывают потребность во власти, политические игры могут послужить своего рода испытанием, демонстрирующим потенциал руководителя. Возможно, псевдолидеру удастся выйти победителем из небольшой "потасовки", но только подлинный руководитель способен выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Политические игры не только позволяют понять, кто есть кто, но и добиться ухода со сцены относительно слабых соперников.

Во-вторых, политический процесс гарантирует надлежащее рассмотрение всех аспектов проблемы, тогда как все остальные системы влияния делают акцент лишь на отдельных их сторонах. Собирая всю информацию на вершине иерархической пирамиды, система власти способствует принятию какой-то одной точки зрения (обычно той, которую разделяет руководство). Аналогичен механизм и идеологической системы, когда каждое событие интерпретируется сточки зрения "Писания", т. е. господствующей системы убеждений. Что же касается экспертной системы, то многие из нас действительно склонны полагаться на мнение специалиста по каждому отдельному вопросу. Однако и экспертам свойственно замыкаться в круге собственных представлений, новые же идеи обычно появляются у них после прохождения программ переподготовки. Политический же процесс заставляет "ответственного человека... бороться за то, в справедливости чего он уверен" (Allison, 1971 :145), и позволяет выявить весь спектр мнений по каждому вопросу. Кроме того, поскольку каждое такое мнение подпадает под критику оппонентов, его носитель вынужден подавать свои аргументы и выражать предложения так, чтобы они, по крайней мере, были соотносимы с интересами организации в целом, а не только с узкими предпочтениями отдельной группы ее членов. Как замечает Т. Берне:

 Невозможно удержаться и не процитировать наблюдения, которые приводит в своей работе Ф. Корнфорд (F. M. Cornford, Guide for the Young Academic Politician): все работы "подразделяются на два класса - Моя работа и Твоя работа. Моя работа направлена исключительно на всеобщее благо, но при этом она требует-так уж получается (к моему великому сожалению)-продвижения по службе моего личного друга или (к еще большему моему сожалению) меня самого. Твоя же работа - это не более чем сторонние интриги, связанные со стремлением обеспечить тепленькое местечко тебе и твоим приятелям, и все это, конечно же, в ущерб общественным интересам".

(Bums, 1961-2:260)
В-третьих, политические системы часто просто необходимы для того, чтобы "подтолкнуть" перемены, которые блокируются легитимными системами влияния. Внутренние перемены обычно угрожают "законным интересам" корпорации. Система управления предполагает концентрацию всей власти на вершине пирамиды, зачастую в руках именно тех, кто в первую очередь несет ответственность за установление принятой организационной стратегии. В нее также входят направленные на поддержание status quo встроенные системы контроля. Аналогичным образом экспертные системы концентрируют власть в руках старших, признанных специалистов, а не младших, которые как раз и могут быть носителями необходимых навыков. Инновации сдерживаются и глубоко укорененными в прошлом, в традициях, идеологическими системами. Перед лицом такого рода препятствий именно политика выполняет роль своего рода "невидимой руки" (точнее было бы говорить о "невидимом локте") перемен через такие игры, как стратегические кандидаты, свистелки и младотурки.

В-четвертых, политические системы облегчают реализацию принятых решений. Старшие менеджеры, например, часто используют политические методы для того, чтобы получить одобрение своих решений, разыгрывая игру стратегический кандидат, позволяющую избежать гораздо более рискованной и конфликтной игры в контрмятеж. Для того чтобы проложить дорогу планируемым решениям, они убеждают потенциальных противников в их правильности, ведут переговоры и выстраивают союзы.

В завершение отметим, что хотя автор не является горячим сторонником организационной политики и не испытывает ни малейшего желания работать в политической организации, он настаивает - и надеется, что сумел убедить в этом читателя, - на позитивном характере некоторых политических процессов. Организационная политика часто вызывает раздражение, но нередко приносит весьма ощутимую пользу.

КОНКУРЕНТНОЕ МАНЕВРИРОВАНИЕ. Брюс Хендерсон

(Печатается по: Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, MA, Abt Books, 1979, pp. 27-33. Публикуется с разрешения издателя).

БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И ЕГО МЕСТО В БИЗНЕСЕ

Многие бизнесмены уверены в том, что предпринимаемые ими действия должны быть логически выверенными. В действительности наиболее важным фактором оказываются эмоциональные склонности руководителя организации. Некоторые бизнесмены и студенты рассматривают конкуренцию как нечто безличное, объективное, бесцветное - компании борются между собой, подобно тому, как игроки в гольф сражаются за медали. Представление о деловой конкуренции как о грандиозном сражении, в котором принимают участие множество соперников, возможные действия каждого из которых приходится учитывать, несколько ближе к действительности. Победа же достигается (если достигается) скорее в сознании конкурентов, чем на экономическом поле битвы.

Подчеркнем два момента. Во-первых, оптимальное руководство предполагает умение менеджмента компании убедить каждого из конкурентов добровольно отказаться от борьбы, не доходя до крайних пределов, что позволяет обеим сторонам сохранить клиентов и прибыли. Во-вторых, возможность этого определяется эмоциональными и интуитивными факторами, а не анализом и дедукцией.

Мастерство переговорщика состоит в том, чтобы быть капризным и деспотичным настолько, насколько это необходимо для достижения возможного компромисса, не нарушая при этом основ добровольного сотрудничества. Здравый смысл подсказывает нам несколько правил поведения в таких ситуациях:

1. Удостоверьтесь, что ваш соперник в достаточной мере сознает, какие выгоды ему принесет сотрудничество, и что он потеряет в случае отказа.

2. Избегайте любых шагов, которые могли бы вызвать эмоциональную реакцию конкурента, поскольку для вас важно, чтобы он вел себя логично и разумно.

3. Постарайтесь убедить оппонентов в искренности вашей позиции, в том, что вы уверены в ее разумности.

Стоит подчеркнуть, что, если ваш конкурент логичен, объективен и рационален, вы получаете максимальный гандикап, так как он будет сотрудничать с вами до тех пор, пока уверен в выгодности взаимодействий с соперником. В самом деле, если он действует полностью логично, то не откажется от выгод сотрудничества до тех пор, пока в нем усматривается хоть какая-нибудь польза.

Дружественные конкуренты

Большинству бизнесменов рассуждения о сотрудничестве с конкурентами могут показаться весьма странными. Однако столь же трудно представить себе ситуацию, когда конкуренция приводит к полному уничтожению соперника. Во всяком случае, всегда выгоднее снизить накал противостояния - при том условии, что соперник сделает то же самое. Подобное взаимное самоограничение и является определенного рода сотрудничеством, отдаем мы себе в этом отчет или нет.

Без кооперации со стороны хотя бы части конкурентов была бы невозможна отраслевая стабильность, что прекрасно иллюстрирует пример международных отношений в мирное время, когда-то и дело имеют место некие недружественные шаги или акты агрессии. В конце концов, соперники должны либо прийти к добровольному самоограничению, либо перейти к взаимному уничтожению. А потому у международной дипломатии есть только одна цель-укрепление сотрудничества между независимыми государствами на возможно более благоприятной основе. Дипломатию еще можно определить как искусство быть упрямым, капризным, деспотичным и неразумным, не вызывая ответной эмоциональной реакции.

В чем состоит сходство экономической конкуренции и международных отношений в мирное время? И в том и в другом случае цель состоит в достижении добровольного и взаимовыгодного самоограничения соперников, которые при любых иных условиях проявляли бы агрессивность. Полностью исключить конкуренцию невозможно. Целью даже самых "горячих" экономических войн является установление мирного сосуществования, а не взаимное уничтожение. Конкуренция и взаимные посягательства при этом не прекращаются, они извечны, но соперники обязаны проявлять определенную сдержанность.

Тактика "холодной войны"

Если обе стороны настойчиво придерживаются произвольных, к тому же несовместимых друг с другом позиций, срыв переговоров неизбежен. Однако в бизнесе существуют такие области, в которых только определенная степень произвольности и капризности позволяет соблюсти интересы компании. Это значит, что ее руководству необходимо уметь балансировать буквально на грани (термин вошел в обиход в эпоху холодной войны, однако он вполне применим и в экономической сфере).

В условиях конфронтации частично конкурирующих, а частично сотрудничающих сторон принятие решения требует оценки степени непримиримости контрагента и в то же время часто оказывается плодом эмоций или настроения. Цель же состоит в том, чтобы убедить противоположную сторону, что вы капризны, деспотичны и чрезвычайно эмоциональны, и в то же время попытаться определить приемлемые для нее условия компромисса. Если известно, что ваш конкурент руководствуется холодным расчетом, вы получаете очевидное преимущество, так как, исходя исключительно из логики, он идет на компромисс до тех пор, пока сотрудничество приносит хоть какую-то выгоду. Напротив, эмоциональность, иррациональность и вспыльчивость соперника дают ему заведомые преимущества.

Последствия

Основное назначение экономической стратегии компании - побуждение конкурентов либо к самоограничению, либо к движению в выгодном для вас направлении (как в дипломатии и в военном искусстве).

Считается, что наиболее действенный способ побуждения оппонента к сотрудничеству - демонстрация готовности к использованию превосходящих сил. Особое стратегическое мастерство для этого не требуется. Однако есть одна проблема: как убедить конкурента в своей силе, не прибегая к ее использованию (что было бы слишком дорого и затруднительно)?

К тому же в большинстве случаев конкуренты не обладают подавляющим превосходством, и при возникновении открытого конфликта пострадают обе стороны. Если же они пойдут по пути сотрудничества, выигрывают также обе компании, хотя и не обязательно равным образом, в особенности если один из конкурентов намеревается изменить сложившееся положение.

Если каждая из сторон способна нанести ущерб другой, то перспективы достижения соглашения зависят от трех вещей:

1. Каждая из сторон готова пойти на определенные потери.

2. Каждая из сторон уверена, что ее конкурент также готов к потерям.

3. Степень рациональности поведения каждой из сторон.

Если эти выводы правильны, то какие преимущества и потери сопряжены с деловой конкуренцией?

Во-первых, неготовность руководства компании принять риск возможных потерь почти наверняка приводит либо к реальным утратам, либо ко все более и более обременительным условиям сотрудничества (при том что конкуренты правильно оценивают ситуацию).

Во-вторых, именно наши предположения относительно действий соперников в будущем определяют характер конкурентного сотрудничества. Иными словами, они относятся не к оценке текущей ситуации, а к возможностям ее развития при тех или иных условиях.

В-третьих, чем менее рациональным и предсказуемым представляется поведение конкурента, тем большими преимуществами он располагает при установлении выгодного для себя конкурентного баланса. Его выгоды ограничены лишь стремлением избежать ситуации, когда соперник будет загнан в угол или возникнет эмоциональный антагонизм, который может побудить его к иррациональным действиям.

Алогичные стратегии

Цель стратегии в бизнесе, дипломатии, военном деле состоит в установлении выгодных, прежде всего, вам стабильных взаимоотношений (при том условии, что соперники позволят получить желаемые преимущества). Самоограничение соперников есть, по определению, сотрудничество, которое должно выглядеть привлекательным. Любая конкуренция, если она не заканчивается полным устранением соперника, должна в итоге привести к сотрудничеству с ним в целях стабилизации ситуации. Соглашение обычно подразумевает неагрессивное поведение. Альтернативой ему является лишь "смерть" одного из соперников. Стабильное конкурентное состояние требует достижения соглашения сторон о самоограничении, которое не может быть построено только на основе логики. Условием его достижения является эмоциональный баланс сил. Именно поэтому так важно, чтобы конкуренты воспринимали поведение представителей вашей компании как иррациональное. По той же самой причине ваши сотрудники должны попытаться произвести на переговорах с клиентами и поставщиками впечатление неразумных, взбалмошных людей.

В реальной жизни конкуренция и сотрудничество идут буквально рука об руку. В противном случае конфликт может завершиться только полным устранением одного из соперников. В конфликтных ситуациях существует такая точка, в которой заключающие мир стороны выигрывают больше (несут меньшие потери), чем они рассчитывают получить в случае возможной полной победы. За этой гранью сотрудничество более выгодно, чем конфронтация. Но каким же образом можно разделить эти выгоды?

В конфликтной ситуации в менее выгодной позиции находится тот участник, который ведет себя холодно-логичным образом. С сугубо логических позиций он может идти на компромисс до тех пор, пока остается еще какая-то надежда на получение выгоды от сотрудничества. Тот же переговорщик, который ведет себя иррационально, откровенно капризничает, получает дополнительные преимущества, особенно в том случае, если он уверен в рациональном поведении оппонента. Капризный и иррациональный конкурент может потребовать себе долю, значительно превосходящую ту, на которую он может рассчитывать исходя из баланса сил, и при том его рациональный оппонент предпочтет разрыву отношений компромисс.

Отсутствие монополии в бизнесе требует добровольного ограничения конкуренции. В некоторый момент времени можно достичь молчаливого соглашения о прекращении борьбы. До тех пор пока это самоограничение приемлемо для всех конкурентов, результирующая агрессия неизбежно приведет к устранению самого неэффективного из соперников. Все антимонопольное законодательство и законы о добросовестной торговле являются попыткой ограничить конкуренцию.

Полное разорение конкурентов никогда не приносит выгоды до тех пор, пока соперник не готов пойти на мировую. В наших повседневных делах, в международных отношениях и в бизнесе у нас всегда гораздо больше возможностей нанести друг другу удары, чем мы готовы это сделать в действительности. Аналогичными возможностями обладают и наши соперники относительно нас самих. Единственное, что стоит между нами и полным устранением с арены борьбы кого-то из участников, наша подразумеваемая готовность ограничить потенциальную агрессию. И военные, и дипломатические средства в одинаковой мере направлены на установление и поддержание добровольного самоограничения всех участников борьбы. Конфликт продолжается, однако, в пределах очерченной области соглашения о сотрудничестве.

Все это задает четкие границы полю, на котором конкуренты ожидают установления равновесия или же готовы вести переговоры с целью прямо или косвенно нарушить баланс. Деспотичный, враждебный или агрессивный подход порождает аналогичную реакцию. Эмоциональные реакции являются, в свою очередь, основой для нелогичных же, произвольных действий. Таким образом, можно сказать, что нелогичное поведение является самоограничивающим.

Мы определяем искусство дипломатии как умение быть неразумным, не вызывая при этом чувства обиды и негодования противной стороны. Напомним, что задачей дипломатии является установление сотрудничества, однако на условиях несколько более выгодных для вас, чем для вашего оппонента, избегая при этом реального применения силы.

Основные экономические победы одерживаются в головах конкурентов, а не в лабораториях, фабриках и на рынках. Убежденность конкурента в том, что вы - эмоциональны, догматичны, или в том, что ваша деловая стратегия совершенно нелогична, может оказаться вашим главным козырем. Эта же убежденность может привести к тому, что многие ваши действия останутся без ответной реакции, что в иных условиях было бы совершенно немыслимо. И нечто еще более важное: ожидание нелогичных и несдержанных реакций с вашей стороны может существенно умерить агрессию конкурентов.

Выводы для стратегов

Если попытаться перевести все те условия и силы, о которых мы говорили выше, в форму рекомендаций, я мог бы предложить вашему вниманию пять основных правил:

1. Вы должны знать (возможно, более точно) "ставки" вашего конкурента. Речь идет не о том, что выигрываете или теряете вы, а об ограничивающих возможности поиска компромисса "прибылях и убытках" соперника.

2. Чем меньше ваши конкуренты знают о ваших "ставках", тем меньше у них преимуществ. Не имея соответствующей точки отсчета, они не смогут даже понять, насколько вы неразумны.

3. Очень важно еще до начала переговоров знать характер, подходы, мотивы и привычки конкурентов.

4. Чем более произвольны и капризны ваши требования, тем сравнительно более сильной является ваша конкурентная позиция (при условии, что они не порождают ответной эмоциональной реакции).

5. Чем менее произвольными кажутся ваши требования, тем более произвольным может быть ваше поведение.

Именно эти правила составляют искусство хождения по "лезвию ножа" в бизнесе. Именно они обозначают дорогу к выигрышным стратегиям в сознании участников конкурентной борьбы. И если они окажутся удачными, ваша победа в конкурентной борьбе выразится в объемах продаж, затратах и прибылях.

КТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ КОРПОРАЦИЮ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Who Should Control the Corporation, California Management Review, Fall 1984, pp. 90-115. (c) 1984 by The Regents of the University of California. Публикуется с разрешения издателя).

Кто должен контролировать корпорацию? Как? И каким образом это можно сделать? Исторически сложилось так, что контроль над деятельностью корпораций осуществлялся их собственниками - если не через непосредственное участие в управлении, то через контроль над принимаемыми менеджментом решениями, что и обеспечивало достижение экономических целей. По мере распространения и распыления акционерного капитала контроль со стороны собственников ослабевал. Одновременно увеличение размеров корпораций детерминировало возрастание социальных последствий их экономической деятельности. Роль имплицитного контроля менеджмента над гигантскими корпорациями с большим числом акционеров и распыленным акционерным капиталом постоянно возрастала. Параллельно широкое распространение (в качестве основания легитимизации деятельности) получила концепция социальной ответственности корпораций, т. е. добровольного соблюдения ими в процессе движения к частным экономическим целям общественных интересов.

Некоторым участникам дискуссии (включая "ближний круг" менеджмента) данная позиция представлялась наиболее приемлемым для крупных корпораций соглашением. Кредо данной группы выражает лозунг "Доверяй!". Имеется в виду, что руководствующийся доброй волей менеджмент всегда способен достичь желаемого баланса между социальными и экономическими целями.

Другая группа участников дискуссии уверена в том, что подобное основание контроля является нелегитимным по сути своей. Корпорации слишком велики, слишком влиятельны, а последствия их деятельности слишкомзначительны для того, чтобы предоставить их самим себе, без непосредственного и согласованного влияния сторонних фигур. Часть представителей данной группы убеждены в необходимости прямого внешнего контроля над принимаемыми менеджментом решениями. Их позиция выражается одним словом "Национализируй!", что предполагает передачу контроля в руки правительства как единственного способного обеспечить соблюдение общественных интересов института. Приверженцам "госконтроля" противостоят представители другого "полюса" политического спектра, отстаивающие тезис о необходимости "восстановления" непосредственного контроля над корпорацией со стороны акционеров, так чтобы ее действия осуществлялись строго в рамках частных экономических целей.

Позиции прочих участников дискуссии не столь радикальны. Часть них отстаивают лозунг "Демократизируй!", имея в виду необходимость доступа к управлению крупными, влиятельными корпорациями множества заинтересованных групп - если и не рабочих, то по крайней мере потребителей, борцов за сохранение природной среды или представителей меньшинств. Определенную популярность получил и девиз "Регулируй!", в основе которого лежала следующая предпосылка: соблюдение определенных общественных интересов обеспечивает лишь совместный контроль над деятельностью корпорации со стороны ее менеджмента и правительственных организаций. Кроме того, часть участников дискуссии заявляла о необходимости непосредственного контроля над менеджерами в том случае, если он сглаживается иными, менее формальными формами влияния. "Оказывай давление!" - требовало поколение социальных активистов, требующих учета корпорациями общественных интересов. Им возражали приверженцы той точки зрения, что коль скоро корпорации являются экономическими инструментами, то и мотивировать их необходимо при помощи экономических стимулов, позволяющих учитывать социальные потребности. Их лозунг звучал как "Побуждай!"

И наконец, были и те, кто ставил под сомнение правомерность самой дискуссии: невидимая рука рынка устраивает все таким образом, что экономические корпорации в конечном счете сами по себе действуют социально ответственным образом. Их неявный девиз - "Игнорируй!"

Данная статья написана для того, чтобы прояснить одну из самых значительных проблем современности, пожалуй, самую значительную проблему частного сектора: кто должен контролировать корпорации (прежде всего крупные и социально влиятельные), каким образом и для каких целей? От наших решений во многом зависит устройство общества, в котором будем жить мы и наши дети...

Все множество позиций по поводу того, кто и как должен контролировать корпорацию составляет континуум, на одном полюсе группируются сторонники национализации, а на другом - восстановления влияния акционеров. Однако сточки зрения менеджмента обе эти крайние позиции не столь уж далеки друг от друга, так как предполагают непосредственный контроль над действиями менеджеров в одном случае со стороны правительства (для того, чтобы гарантировать соблюдение социальных интересов), а в другом - акционеров (обеспечение выполнения экономических задач). Дальше всего от крайних вариантов находятся как раз умеренные позиции - и прежде всего та, которая предполагает доверие корпорации и ее менеджерам. А потому мы можем "свернуть" континуум в напоминающую подкову фигуру.

На рис. 1 представлена концептуальная "подкова", на концах которой расположены позиции "Национализируй!" и "Восстанавливай!" В центре находится позиция "Доверяй!", поскольку она предполагает естественный баланс между социальными и экономическими целями. Позиции "Демократизируй!", "Регулируй!" и "Оказывай давление!" расположены елевой стороны подковы, так как их сторонники стремятся к "смягчению" последствий экономической деятельности посредством постановки социальных целей. Приверженцы лозунгов "Побуждай!" и "Игнорируй!" предполагают верховенство экономических, а не социальных целей, а потому мы расположили их справа.

Рис. 1. Концептуальная подкова.

Концептуальная "подкова" задает нам структуру, помогающую прояснить существо рассматриваемой нами важнейшей проблемы. В дальнейшем мы проанализируем образующие ее теории, "передвигаясь" по подкове слева направо. Каждая из этих позиций (за исключением одной) имеет логический контекст, поэтому мы имеем все основания (сохраняя менеджерскую перспективу) рассматривать их как своеобразный портфель, из которого общество могло бы "доставать" варианты решения вопроса о том, кто и как должен контролировать корпорацию.

НАЦИОНАЛИЗИРУЙ!

Само понятие "национализация корпораций" является в США своего рода табу. В общем случае, но не в частностях. Как только та или иная крупная корпорация попадает в трудную ситуацию (сталкивается с весьма реальной перспективой банкротства и последующим массовым сокращением рабочих мест), мгновенно следует реакция государства, вплоть до прямой национализации. Вспомним хотя бы, что американские путешественники пользуются услугами Amtrak, жители штата Теннесси в течение многих лет получали электроэнергию от государственных предприятий, а Почтовое ведомство США когда-то было частной компанией.

С точки зрения управленческой и организационной перспектив вопрос состоит не в том, является ли национализация законным, легитимным действием, а в том, насколько она эффективна (по крайней мере, при определенных обстоятельствах). Если мы исходим из тезиса о необходимости расширения социальной ответственности крупных корпораций, ответ на вопрос о целесообразности национализации, как нам представляется, должен быть отрицательным. Имеется множество свидетельств того, что решение социальных проблем зависит не столько от формы собственности, сколько от размеров организации и степени ее бюрократизации (Epstein, 1977; Jenkins, 1976). С другой стороны и в противоположность распространенным в США воззрениям, национализация отнюдь не обязательно ведет к снижению экономической эффективности корпораций. В течение ряда лет компания Renault, национализированная по решению французского правительства вскоре после Второй мировой войны, была одной из наиболее успешных автомобилестроительных компаний... Если общественность уверена, что государственная собственность означает расширение вмешательства чиновников в экономику, политизацию и низкую эффективность бизнеса, возможно, она не так уж далека от истины. Но если публика убеждена в том, что национализация должна работать, тогда государственным предприятиям необходимо создать условия, благоприятствующие привлечению лучших "голов" и "рук".

Однако экономическая эффективность не может быть более значимым основанием для национализации, чем социальная ответственность. Национализация, как нам представляется, имеет смысл, по крайней мере, при следующих обстоятельствах. Во-первых, в ситуации, когда необходимая сточки зрения общества миссия не может быть осуществлена частным сектором. Именно по этой причине в Америке существует Amtrak [а в странах третьего мира часто создаются государственные предприятия]... Во-вторых, когда деятельность организации должна быть столь тесно привязана к политике государства, что самым лучшим вариантом является непосредственное участие в управлении ею правительственных органов. Так, канадское правительство создало Petrocan как своего рода "окно" и эксперта в чрезвычайно чувствительной к политическим процессам нефтяной отрасли.

Таким образом, национализация - не только риторическая фигура, но и реальный инструмент, один из вариантов ответа на вопрос о том, кто должен контролировать корпорации. Безусловно, лозунг "Национализируй!" не должен рассматриваться как панацея, но и полностью отказываться от него резонов нет.

ДЕМОКРАТИЗИРУЙ!

Менее радикальной - по крайней мере в контексте американских дебатов - является концепция, сторонники которой призывают к использованию формальных средств расширения базы управления корпорациями. Они либо поддерживают точку зрения относительно законности контроля со стороны акционеров и говорят о том, что система власти в корпорации слишком узка, или же ставят под вопрос легитимность менеджерского контроля. Почему, спрашивают они, акционеры или "самопровозглашенные" менеджеры корпорации в отличие от рабочих, потребителей или местных сообществ имеют право контролировать принятие основополагающих решений?

По мнению сторонников "демократизации", практика участия работников в управлении отнюдь не является желаемым решением. Лозунг "Демократизируй!" базируется не на этических, а на юридических основаниях и затрагивает проблемы власти, а не благородства. Никто не предлагает менеджерам добровольно поделиться властью, речь идет, скорее, об официальном, юридически зафиксированном ее перераспределении, что делает данную позицию фундаментальной и одной из самых важных (в особенности для США, с их давними традициями плюралистического контроля над экономическими и социальными институтами).

Правда, дебаты вокруг проблемы демократизации корпораций иногда сбивают их участников с толку, поскольку часть предложений формулируется весьма расплывчато. Мы могли бы внести некоторый порядок, рассматривая два основных средства демократизации и соответственно два типа вовлеченных в нее групп в организационных терминах (см. рис. 2, на котором представлены четыре возможные формы корпоративной демократии). Один из способов заключается в избрании в совет директоров рабочих представителей - представительная демократия. Другой способ состоит в формальном, но непосредственном участии работников во внутреннем процессе принятия решений (участвующая демократия). Перемещение фокуса внимания на интересы работников корпорации или же неких внешних групп в перспективе ведет к плюралистической форме демократии. Таковы основные теоретические формы демократии. Приблизиться к ним на практике (не говоря уже о том, чтобы достигнуть), за одним исключением, - весьма непросто. Новее они представляют собой некую идеальную цель, к которой стремится группа, вдохновляемая лозунгом "Демократизируй!".

В Европе наибольшее распространение получили различные формы рабочей представительной демократии (в [бывшей] Югославии работники всех, вплоть до самых маленьких, фирм выбирали представителей в некое подобие совета директоров). В Германии в рамках системы так называемого Mitbestimmung (совместного управления) представители рабочих и акционеров в равных пропорциях составляют совет директоров.

Свидетельства в пользу данной формы корпоративной демократии достаточно устойчивы, однако их нельзя считать основанием ни для ее поддержки, ни для отвержения. Похоже, что больших различий в том, осуществляется ли представительство рабочих в органах управления тем способом или иным, не существует. Приоритетными для рабочих представителей являются вопросы зарплаты и благосостояния, а все прочие проблемы управления находятся в тени. Контролируемые рабочими фирмы (в отличие от государственных предприятий) не производят впечатления более социально ответственных, чем частные компании...

С другой стороны, представительная рабочая демократия имеет определенные достоинства. Говорят, что бывший канцлер Германии Гельмут Шмидт однажды заявил, что "ключ к экономическому чуду послевоенной Германии лежит в сложной системе участия рабочих в управлении предприятиями" (Garson, 1977: 63). И хотя мы не располагаем подтверждающими это заявление аргументами, очевидно, что система совместного управления не нанесла германской экономике сколько-нибудь существенного ущерба.

Система совместного управления придает германским корпорациям видимость легитимности, вовлекая рабочих (по крайней мере формально) в органы управления, а потому может способствовать дальнейшему развитию духа предпринимательства (оказывая весьма незначительное воздействие на реальный процесс принятия решений). Более существенное воздействие система совместного управления может оказать на возрастание взаимопонимания между менеджерами и членами профсоюзов, которым и принадлежит большинство мест в органах управления...

Рис. 2. Четыре базовые формы корпоративной демократии.

...Находящееся в эмбриональном состоянии обсуждение проблемы представительной демократии в США, похоже, движется в нескольких различных направлениях. В соответствии с традицией плюрализма в американских демократических институтах расширяется практика участия в органах управления корпорациями внешних директоров, которые представляют широкий спектр различных заинтересованных групп: потребителей, разнообразные меньшинства, защитников окружающей среды и т.д...

Критики... отмечают значительную сложность проблемы определения выборщиков и методов проведения выборов внешних представителей. Принцип "один человек - один голос", возможно, хорошо работает при проведении выборов среди рабочих, однако он вряд ли применим для отбора представителей потребителей, защитников природной среды, не говоря уже о выразителях тех или иных "общественных интересов". Однако если американцы "наваливаются" на проблему всем своим коллективным разумом, они находят решение удивительно быстро. Так, в соответствии с отчетом о конференции совета директоров компании Prudential Insurance, тот факт, что председатель Верховного суда штата Нью-Джерси предложил 6 из 24 членов совета Общественного надзора за правосудием в качестве внешних директоров, был расценен участниками собрания как "вполне работоспособное" решение (Bacon and Brown, 1975:48)... (См. также "Власть совета директоров".)

Власть совета директоров

Все предложения относительно представительной демократии - в частности, о национализации или восстановлении властных полномочий акционеров, - в равной мере основываются на предположении о власти совета директоров. А потому представляется разумным рассмотреть подробнее роль совета директоров корпорации и объем власти, которой он реально обладает.

В соответствии со всеми правилами и положениями, а также традициями бизнеса корпорацией управляет совет директоров. Но на самом деле корпорацией управляют менеджеры, хотя некоторые из них и могут оказаться в совете директоров. Тогда в чем же реально заключается роль совета и в особенности "внешних" директоров корпорации?

Наиболее ощутимо она проявляется (и четко определяется законом) в назначении и смещении высшего должностного лица компании, которое, в свою очередь, назначает и смещает остальных членов руководства. Вторая важнейшая роль совета - непосредственный контроль над деятельностью корпорации в периоды кризиса, когда, например, менеджмент явно не справляется с лидерскими функциями. Третья роль - это право пересмотра и отмены решений, принятых исполнительными органами, а также общая характеристика эффективности их деятельности.

Эти три момента и определяют роль совета директоров, по крайней мере, в принципе, поскольку есть немало свидетельств того, что советы испытывают трудности в эффективном осуществлении своих функций (и прежде всего внешние директора). "Почетные" директора заняты в совете лишь часть рабочего времени, а во время кратких визитов в корпорацию они должны принимать решения относительно деятельности сложной организации, управляемой высокоорганизованным отрядом менеджеров. В результате функции совета директоров сводятся лишь к назначению и смещению высшего руководства компании. В действительности же его члены ограничены и в этом праве, поскольку нельзя "ежедневно" менять высших менеджеров компании. В некотором смысле совет директоров подобен пчеле, которая кружит поблизости от человека, собирающего цветы. Ему приходится двигаться очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу, но в то же время человеку необходимо выполнить свою задачу. Если он все-таки потревожит насекомое, в ответ последует немедленная атака. Многие советы директоров только тем и озабочены, как бы "уличить" руководство компании в неспособности справиться с обязанностями и на этом основании принять решение о его замене.

Однако, если совет директоров оказывается относительно более слабым, чем мы ожидали, в осуществлении контроля над организацией, возможно, он проявит силу в сфере оказания помоги организации? В этом отношении члены совета могут сыграть одну из четырех ролей. Во-первых, они "кооптируют" влиятельные фигуры со стороны - организация использует статус члена совета директоров для того, чтобы заручиться поддержкой влиятельных персон (как в случае щедрых спонсоров, которых включают в попечительский совет университета). Во-вторых, членство в совете директоров может быть использовано для установления полезных контактов (например, когда отставной военный заседает в совете директоров компании-производителя вооружений), что будет способствовать получению выгодных контрактов. В-третьих, участие в заседаниях совета известных людей (космонавт или какая-то другая знаменитость) положительно влияет на имидж организации. И, в-четвертых, совет может быть использован для получения рекомендаций компетентных специалистов (например, когда его членами являются банкиры и адвокаты).

Насколько велика помощь советов директоров своим организациям, и в какой степени они контролируют последние? Конечно, некоторые советы директоров в полной мере осуществляют должный контроль, особенно если их члены представляют хорошо организованных выборщиков, как, например, одного из основных собственников корпорации. Но, как мы уже отмечали, в лучшем случае имеет место тенденция к утрате контроля (особенно если выборщики многочисленны).

Представлять всех - все равно что не представлять никого, особенно если вам приходится сталкиваться с высокоорганизованным менеджерским контингентом, который хорошо знает, чего он хочет. (С точки зрения индивида, если некий его представитель заседает в совете директоров компании, то это ни на йоту не приближает самого выборщика к реальному управлению компанией и мало что меняет в его повседневных делах- работа идет своим чередом, товары для дома покупаются и потребляются, а корпорации все равно сбрасывают отходы в когда-то чистые реки.) На уровне корпораций эти возражения вполне справедливы в том случае, если кто-либо из состава совета представляет множество мелких акционеров (равно как и рабочих или потребителей). В такой же ситуации оказываются даже представители государства, поскольку в целом все члены совета образуют лишь сбивающее с толку множество групп давления. Подобные советы становятся в лучшем случае рабочим инструментом организации, предоставляя ей ряд важных, упомянутых выше услуг. В худшем же - они выступают фасадом формального руководства.

Несмотря на все проблемы, представительная демократия в сравнении с практикой участия работников в управлении является просто кристально прозрачной. Отражение этой идущей снизу "корневой" демократии, когда рабочие имеют возможность непосредственно участвовать в принятии решений (а не наблюдать из кабинета совета директоров за тем, как их принимают менеджеры), а также избирать управленцев (которые становятся скорее администраторами, чем начальниками) - практика, которую французы называют "рабочим самоуправлением" (в отличие от "соуправления", или совместного управления). Однако подобного рода предложения неизбежно оказываются слишком размытыми, и автору никогда не приходилось слышать хотя бы о попытках внедрения рабочего самоуправления в крупной промышленной или сервисной компании (даже в тех компаниях, собственниками которых были бы рабочие или профсоюзы)...

Что препятствует участию рабочих в управлении корпорациями? Один из барьеров очевиден, а именно отсутствие структуры, в рамках которой делаются подобные попытки. Рабочую демократию в управлении, как и представительную демократию, пытаются внедрить в крупных организациях, большинство сотрудников которых заняты преимущественно рутинным, неквалифицированным трудом (массовое производство и сервис, т. е. то, что мы называем механистической бюрократией). Непременным же условием последней является жесткая координация, что достижимо лишь при условии централизованного управления. Так, например, мириады решений, принятие которых необходимо в процессе производства автомобилей "Volvo" на заводах в Кальмаре, были бы немыслимы, если бы ответственность за них была возложена на множество автономных групп. Принятие подобных решений требует наличия высокоорганизованных систем бюрократической координации. Именно по этой причине автомобилестроительные компании организованы по иерархическому принципу...

К участию в управлении действительно удается приблизиться в организациях иного типа... - автономных профессиональных институтах, таких как университеты и больницы, потребность которых в централизованной координации носит совершенно иной характер... Однако сторонников организационной демократии не интересуют изменения принципов управления в больницах или университетах. Почему-то их привлекают исключительно гигантские компании, занимающиеся массовым производством. А коль скоро управление подобными компаниями требует высокой организованности и профессионализма по самой своей природе, ничего похожего на демократию участия в управлении и не появляется.

В принципе плюралистическая форма участвующей демократии означает, что некое множество внешних для рассматриваемой корпорации групп имеют возможность каким-то образом непосредственно контролировать процесс принятия решений. На практике же это понятие оказывается еще более неопределенным, чем рабочая форма участвующей демократии. Единственный результат полного открытия корпоративного процесса принятия решений для посторонних - воцарение полного хаоса. Однако определенные ограниченные формы внешнего участия в делах корпорации не только возможны, но и желательны... Представьте себе, что руководство телефонной компании и ее клиенты пытаются найти компромиссное решение по поводу уровня оплаты в тиши рабочих кабинетов, а не на шумных публичных слушаниях.

В заключение отметим, что, хотя корпоративная демократия - представительная или участвующая - понятие сложное, отказ от нее нецелесообразен. Это не просто еще одна социальная кампания, вроде движения в защиту окружающей среды или равных возможностей. Она затрагивает одну из фундаментальных социальных ценностей. Наш социум есть сообщество организаций. Демократия обречена на утрату привлекательности, если нам не удастся распространить ее за пределы политических или юридических процессов в те сферы, с которыми мы сталкиваемся в нашей повседневной жизни - как работники, потребители или жители определенного района. Именно по этой причине мы еще не раз услышим призывы к "демократизации".

РЕГУЛИРУЙ!

Теоретически регулирование деятельности корпорации осуществляется настолько же просто, насколько сложным представляется процесс их демократизации. На практике же все обстоит по-другому. С точки зрения приверженцев регулирования, чувствительность корпорации к социальным потребностям повышается в случаях, если контроль над нею осуществляет высший авторитет. Таковым обычно выступает правительство (в лице контролирующих органов или через законодательство и судебную систему). В этих случаях принуждение носит внешний для корпорации характер, тогда как внутреннее руководство остается в руках менеджеров.

Проблема регулирования бизнеса восходит еще к законам Хаммурапи. В Америке интерес к ней возобновлялся волнами...

Для одних регулирование - грубый и неуклюжий инструмент, на который никогда нельзя полагаться полностью; для других- панацея для решения проблемы социальной ответственности. Но регулирование в обычном понимании в лучшем случае задает некий минимум, как правило, достаточно "сырых" стандартов приемлемого поведения. Превратить с их помощью некую фирму в социально ответственную организацию еще никому не удавалось. В силу своей жесткости регулирование внедряется весьма медленно и консервативно, а по отношению к изменениям общественного мнения обычно запаздывает. Кроме того, существуют определенные проблемы с подкреплением регулирования. Проблемы разного рода контрольных органов вошли в поговорку: ограниченные ресурсы и недостаток информации об отраслях, деятельность которых они призваны регулировать, и в итоге поглощение самих регуляторов "акульими стаями" рынка, и т. д. Если применять регулирование без учета специфики ситуации, то это либо приводит к немедленному фиаско, либо, если удается каким-то образом его сохранить, к полному опустошению и развалу через некоторое время.

Но в некоторых ситуациях регулирование представляется абсолютно уместным. Мы имеем в виду проблему "экстерналий" (заставить корпорации взять на себя бремя расходов по устранению проблем, которые привлекли внимание широкой общественности). Например, в тех случаях, когда для этого есть все видимые причины или же возможность бороться с вызывающими их причинами, расходы по борьбе с загрязнением природной среды или обеспечению здоровья рабочих могут быть возложены непосредственно на корпорации (и тем самым на их клиентов). Аналогичным образом регулирование может быть использовано в тех случаях, когда ожесточенная конкуренция грозит отбросить бизнес в эпоху "варварства", когда вполне благонамеренные менеджеры вынуждены игнорировать возможные социальные последствия принимаемых решений. В подобных ситуациях социально ответственное поведение состоит в том, чтобы способствовать явному и заметному для общественности регулированию. "Помогите нам помочь другим" - такова может быть позиция бизнесмена по отношению к правительству в подобных случаях...

Более всего обескураживают появившиеся несколько лет тому назад в печати откровения Теодора Левитта, который отмечает, что на протяжении всего нынешнего столетия, начиная с Закона об использовании детского труда, бизнес встречал в штыки любые попытки регулирования или разработки социального законодательства, несмотря на то что в основе своей они отвечали коренным его интересам (устранение гигантских трестов, создание более честного и более эффективного фондового рынка и т. д.). Однако "компьютер запрограммирован на то, чтобы всегда волком встречать любые подобные попытки" (Lewitt, 1968: 83)...

Отметим, что регулирование -действительно довольно грубый и неуклюжий инструмент, но не бесполезный. В тех ситуациях, когда деловое сообщество усваивает просвещенный взгляд на социальные проблемы, возможно аккуратное и эффективное использование регулирования. В итоге же нам не придется устраивать для устранения накопившихся проблем эти периодические чистки.

ОКАЗЫВАЙ ДАВЛЕНИЕ!

Приверженцы девиза "Оказывай давление!" стремятся устранить "недоделки" групп, собравшихся под знаменами "Регулируй!", а именно подтолкнуть корпорации к действиям, которые в принципе не поддаются регулированию. Мы имеем в виду ситуации, когда некие активисты осуществляют разовые кампании с целью побудить корпорацию или группу компаний к движению в определенном направлении, отвечающем пониманию социальных потребностей самими "общественниками"...

"Оказывай давление!" - исключительно американская позиция. Пока европейцы обсуждают свои теории национализации или корпоративной демократии где-нибудь в кафе, американцы уже читают в утренних газетах репортажи о подвигах Ральфа Надера "сотоварищи". Отметим, что в отличие от позиции "Регулируй!" позиция "Оказывай давление!" все же признает за менеджером право принимать окончательное решение. Возможно, поэтому она и получила наибольшую популярность именно в Америке.

Данная позиция не столь радикальна, как остальные, но отличается существенно большей эффективностью в деле повышения чувствительности к социальным нуждам... Различные группы активистов способны добиваться решения очень многих вопросов - от расчленения на части гигантских диверсифицированных корпораций до создания групп продленного дня для младших школьников. Особого упоминания заслуживает позиция "единства слова и дела", открывшая по существу новое поле социально-корпоративных вопросов. Однако эффективное использование давления не ограничивается лишь традиционными действиями "общественности". Так, президент Дж. Кеннеди использовал свое влияние для того, чтобы добиться снижения цен на сталь в США (после их взлета в начале 1960-х гг.), а в конце 1940-х гг. руководители металлургических корпораций Питтсбурга оказывали давление на менеджмент железнодорожных компаний, угрожая перенести свой "транспортоемкий" бизнес куда-нибудь в другое место, если последние не переведут локомотивы с угля на другую тягу, что способствовало бы снижению уровня выбросов в атмосферу.

В качестве средства изменения деятельности корпорации лозунг "Оказывай давление!" носит неформальный, гибкий и фокусированный характер, а потому довольно часто оказывается весьма успешным. Однако при всем том данный метод иррегулярен и ситуативен, а группы давления иногда выставляют менеджерам противоречивые требования. В сравнении со своими соседями справа в нашей концептуальной подкове позиция "Оказывай давление!", как и остальные позиции слева от нее, основывается в большей степени на конфронтации.

ДОВЕРЯЙ!

С точки зрения широкого и чрезвычайно шумного контингента, который группируется под вывеской "социальной ответственности", у корпораций нет никаких причин действовать безответственно, а потому какие-либо основания подвергать их национализации, демократизации с помощью различного рода комитетов и других образований, регулировать с помощью правительства или же оказывать давление с помощью "общественников" отсутствуют. В соответствии с воззрениями его представителей никто не имеет права поставить под сомнение заверения менеджмента корпораций о приверженности социальным интересам просто потому, что речь идет о несомненно благородном деле (noblesse oblige).

Мы назвали эту позицию "Доверяй!", или, точнее, "Доверьте корпорацию доброй воле ее менеджеров", хотя при взгляде со стороны лозунг можно интерпретировать и как "Социализируй!". Мы поместили ее в центр нашей подковы, поскольку только здесь постулируется наличие естественного баланса между социальными и экономическими целями - равновесие, которое может быть достигнуто в голове (или, возможно, в сердце) ответственного бизнесмена. А потому как необходимое побочное следствие власть следует оставить в руках менеджеров, т. е. доверить корпорацию именно тем, кто способен примирить социальные и экономические цели.

Атаки справа и слева несколько подрывают оптимистическое представление о возможности доверия менеджерам, заявляющим о приверженности социальным целям, а также о том, что они способны ставить перед собой подобные задачи, и, наконец, о том, что они имеют право устанавливать такие ориентиры.

Обычное обвинение - заявление о том, что разговоры о социальной ответственности - пустая риторика, не имеющая никакого отношения к реальному положению дел. Так, Э. Чейт считает, что "Евангелие социальной ответственности" "специально предназначено для того, чтобы оправдывать власть менеджеров над бесхозной системой" (Cheit, 1964:172)...

Другие исследователи уверены в том, что у бизнесменов нет достаточных возможностей для постановки и движения к социальным целям. Т. Левитт утверждает, что карьера профессионального управленца основывается на его приверженности фирме и отрасли, а потому его представления о социальных вопросах весьма ограничены (Levitt, 1968 : 83). Третьи считают, что ориентация на максимальную эффективность деятельности приводит к тому, что менеджеры оказываются не подготовленными к решению сложных социальных проблем (которые требуют гибкости и политической тонкости, а иногда и решений, противоречащих экономическим интересам)...

Наиболее далеко в своей критике заходят приверженцы воззрений, в соответствии с которыми бизнесмены просто не имеют права ставить перед собой социальные цели. "Кто дал им право на это?" - задает вопрос "слева" Д. Брэйбрук (Braybrooke, 1967:224). Как могут эти назначившие сами себя или в лучшем случае назначенные акционерами люди по-своему толковать общественные интересы? Пусть уж этим занимаются политики, непосредственно ответственные перед своими избирателями.

Но критика раздается и с "правого фланга". По мнению Милтона Фридмена, требование социальной ответственности корпораций равносильно претензиям на деньги других людей, если не акционеров, то клиентов и наемных работников. В обзоре правой идеологии М. Фридмен приходит к выводу, что понятие социальной ответственности - "фундаментально ложная доктрина", представляет собой "чистой воды социализм" и поддерживается теми бизнесменами, которые оказались "безвольными марионетками в руках интеллектуальных сил, подрывающих самые основы свободного общества". По М. Фридмену, "единственная социальная обязанность бизнеса - наиболее полное использование имеющихся ресурсов в направленных на получение прибыли видах деятельности, до тех пор, пока все участники процесса соблюдают правила игры" (Fhedman, 1970). Короче говоря, пусть бизнесмены занимаются своим делом, и это дело есть их бизнес.

Имеющиеся эмпирические свидетельства проявлений социальной ответственности корпораций не внушают оптимизма. Сопоставляя результаты опросов читателей журнала "Harvard Business Rewew" в 1962 и 1977 гг., С. БреннериЭ. Моландер пришли к выводу, что "респонденты стали в каком-то смысле более циничными в оценке поведения своих коллег" (Brenner and Molander, 1977: 59). Почти половина участников опроса согласились с утверждением о том, что "высшие менеджеры в американском бизнесе не спешат следовать высоким этическим законам. Их гораздо больше интересует получение прибыли" (р. 62). Лишь 5% респондентов назвали социальную ответственность среди факторов, "оказывающих влияние на этические стандарты деятельности", тогда как 31 % и 20% указали различные факторы, имеющие отношение к кампаниям оказания давления, и 10% упомянули регулирование деятельности корпораций...

Современная корпорация описывается как рациональный, аморальный институт, а ее профессиональные менеджеры -это "наемники", задача которых состоит в том, чтобы максимально "эффективно" добиваться тех целей, которые перед ними поставлены. Проблема состоит в том, что понятие эффективности предполагает ее измеряемость, так что менеджеры могут ставить перед собой лишь количественно выраженные цели. А социальные цели в отличие от экономических не являются квантифицируемыми. В результате система контроля над деятельностью, от которой так зависят все современные корпорации, проявляет тенденцию к элиминации социальных целей в пользу экономических (Merman, 1975)...

В современной крупной корпорации экономической моралью становится профессиональный аморализм. Когда в системе контроля над деятельностью корпорации затягиваются все гайки,.. экономическая мораль может запросто обернуться социальным аморализмом (не столь уж редко). По данным журнала Fortune, в 1970-х гг. "поразительно большое число крупных компаний оказались замешаны в вопиющих противозаконных действиях" (по крайней мере117 фирм из обследованных 1043) (Ross, 1980: 57)...

Как же им можно "доверять"?

Но нам приходится надеяться на корпорации, и на то есть две причины. Во-первых, в крупных компаниях стратегические решения неизбежно имеют не только экономические, но и социальные последствия (причем они неразрывным образом переплетены). Далеко не так просто провести простые и ясные различия между экономическими целями в частном секторе и социальными целями в общественном. Любое принимаемое в крупной корпорации важное решение (запуск новой товарной линии, закрытие производства) порождает разнообразные социальные последствия. В большом бизнесе не существует такого понятия, как чистая экономика. Только безнадежный тупица и трус, полностью погрязший в теоретических абстракциях, использует проблемы идентификации экономических и общественных целей в качестве аргумента в пользу невозможности самой идеи социальной ответственности.

Еще одно из оснований "доверия" состоит в том, что при принятии любого решения корпорация действует с определенной степенью осмотрительности и осторожности-осмотрительности как в игнорировании социальных потребностей, так и в следовании им. Конечно, положение дел в корпорациях сегодня могло бы быть существенно лучшим, но оно также могло бы быть и значительно худшим. Именно благодаря нашим этическим стандартам мы находимся там, где находимся. Если деятельность корпорации противоречит этическим стандартам, выбор очевиден: придется либо снизить стандарты, либо отказаться от направления деятельности в целом.

Если мы отвергаем идею социальной ответственности, следовательно, мы позволяем корпорациям опуститься на самый низкий из возможных уровней, поддерживаемый лишь внешними системами контроля, такими как регулирование или кампании по оказанию давления. А. И. Солженицын, имеющий собственный опыт жизни в условиях ничем не ограниченной бюрократической системы, предостерегает нас (в разительном контрасте с позицией М. Фридмена): "Общество, которое не знает иного масштаба для оценки, кроме юридической, не достойно человека... Общество, всецело подчиняющееся букве закона и не помышляющее о большем, вряд ли способно подвигнуть человека к проявлениям высшего уровня его способностей" (Solzhenitsyn, 1978: В1).

Это, конечно, не значит, что мы должны безоглядно доверяться корпорациям. Мы не можем полностью принять популярный в некоторых кругах лозунг о том, что только бизнес способен излечить все общественные болезни. В целом при нормальном развитии ситуации бизнесу нет дела до социальной сферы - будь то поддержка политических кандидатов или имплицитное воздействие через разнообразные пожертвования на деятельность некоммерческих институтов. Однако в тех ситуациях, когда бизнес непосредственно вплетен в социальную ткань, где последствия деловых решений затрагивают общественные сферы, тема социальной ответственности приобретает особое значение. Мы имеем в виду ситуации, когда бизнес порождает такие явления, которые не поддаются измерениям и атрибуции (иными словами, когда регулирование неэффективно), когда условием регуляции выступает сотрудничество бизнеса с контролирующими органами, когда корпорация может обманывать своих клиентов, поставщиков или правительство, используя свою лучшую осведомленность, когда бесполезные или вредные товары могут быть заменены полезными. Иными словами, становится ясно, что во многих сферах мы должны доверять корпорациям или по крайней мере социализовать их (и, возможно, изменять) таким образом, чтобы им можно было доверять. Без наличия ответственных и моральных людей в ключевых точках наше общество мало чего стоит.

ИГНОРИРУЙ!

Позиция "Игнорируй!" отличается от всех других на нашей подкове тем, в какой форме - явной или неявной - она призывает воздержаться от любых воздействий на корпоративную деятельность. По мнению ее сторонников, социальные нужды удовлетворяются в ходе достижения экономических целей. Основаниями для включения ее в нашу концептуальную подкову послужило то, что ее разделяют многие влиятельные индивиды, а также то, что ее обоснованность подкрепляется другими теориями. А потому следует исследовать ее более подробно.

Прежде всего отметим, что позиция "Игнорируй!" отнюдь не тождественна позиции "Доверяй!". Если последняя требует от нас быть "хорошими", то в позиции "Игнорируй!" "быть хорошим выгодно". Различие тонкое, но важное, поскольку в этом случае речь идет не об этике, а об экономике, которая задает желательный тип поведения. Не нужно прилагать никаких дополнительных усилий для того, чтобы быть моральным, экономические силы сами обеспечат удовлетворение соответствующих социальных потребностей. Здесь нам придется сдвинуться на один шаг вправо по нашей подкове, в царство экономики...

Часто позицию "Игнорируй!" называют "просвещенным эгоизмом", хотя некоторые из ее приверженцев выглядят куда более просвещенными, чем все прочие. Многие из сторонников концепции социальной ответственности используют аргумент о необходимости "быть хорошим" для отражения атак справа (корпорациям и не должно быть никакого дела до социальных целей). Даже М. Фридмен вынужден будет признать, что корпорации имеют полное право поступать социально ответственным образом, если при этом они руководствуются исключительно экономическими соображениями. Однако опасность подобного аргумента - и главное отличие позиции "Игнорируй!" от позиции "Доверяй!" - состоит в том, что он поддерживает сохранение status quo', корпорациям нет необходимости изменять свою деятельность, поскольку ими так выгодно "быть хорошими".

Иногда позиция "Игнорируй!" формулируется как высказывание о корпорациях вообще, в том смысле, что деловое сообщество только выигрывает в случае, если все его представители ведут себя социально ответственным образом. В других случаях эта позиция формулируется относительно отдельных предприятии, которые извлекают выгоду из своих социально ответственных действий... Третьи формулируют данную позицию в терминах "социальных инвестиций", утверждая, что социально ответственное поведение окупается благоприятным имиджем фирмы, позитивными взаимоотношениями с потребителями и, наконец, здоровым и стабильным социальным климатом бизнеса.

А затем в дело вступает аргумент, который я называю аргументом "они": "Если бы это было плохо, то они уже давно захватили бы контроль". "Они" - это Ральф Надер, правительство и вообще кто угодно. Иными словами, "будь хорошим, а то...". Проблема с этой аргументацией состоит в том, что, сводя социальную ответственность всего лишь до уровня политического инструмента, при поддержании организационного контроля за корпорациями, перед лицом внешних угроз, мы способствуем лишь официальным заявлениям, а не конкретным действиям (до тех пор, конечно, пока "они" и в самом деле не начнут действовать с помощью кампаний давления)...

В целомможно сказать, что позиция "Игнорируй!" покоится на шатком основании. В лучшем случае она поощряет некое усредненное поведение, а там, где последнего недостаточно, - ориентирует на сохранение status quo. По иронии судьбы позиция "Игнорируй!" в действительности серьезным образом способствует формированию другой позиции - "Оказывай давление!", поскольку все ее аргументы действуют лишь на фоне соответствующих кампаний давления. Таким образом, если многие влиятельные люди действительно призывают к "игнорированию", возникает вопрос, в какой степени они могут удержаться только в пределах этой позиции.

ПОБУЖДАЙ!

Продолжая наш путь вдоль по подкове слева направо, мы переходим к следующей позиции, сторонники которой, пренебрегая проблемой социальной ответственности perse, утверждают, что "быть хорошим выгодно", или, с позиций корпорации, "нужно быть хорошим только тогда, когда это выгодно". В соответствии с их воззрениями корпорация должна игнорировать любые социальные цели (как сами по себе, так и в качестве средства решения экономических задач). Корпорации предпринимают какие-либо социально значимые программы лишь под воздействием экономических стимулов, как правило, в результате тех или иных правительственных инициатив. Если общество хочет видеть города чистыми и опрятными, правительство должно выделить соответствующие субсидии корпорациям, которые специализируются на ремонте зданий. Если общество беспокоит проблема загрязнения окружающей среды, необходимо предложить бизнесу соответствующую систему вознаграждений, внедрение которой позволит добиться снижения уровня выбросов.

Не случайно позиция "Побуждай!" находится на нашей подкове как раз напротив позиции "Регулируй!". Если одна из них ориентирована на систему штрафов и наказаний за некие действия корпораций, то другая предлагает систему поощрений за то, что им следовало бы делать. Эти две позиции могут непосредственно переходить и заменять одна другую-с загрязнением среды можно бороться, либо устанавливая штрафы за нанесенный ущерб, либо предлагая поощрения за проведенные улучшения.

Логика диктует нам специфическую роль каждой из этих позиций. Если та или иная корпорация наносит обществу определенный вред и имеется возможность установить непосредственную связь между ущербом и ее деятельностью (как в случае с загрязнениями природной среды), целесообразно ли доплачивать ей за прекращение этого безобразия? Если же общество не намерено запрещать определенный вид вредной деятельности как таковой, ему придется возложить ответственность и расходы по изменению ситуации на корпорацию, а в конечном счете на потребителей. Если предложить еще и какие-то финансовые льготы и поощрения за сокращения наносимого вреда, то это уже будет явным приглашением к шантажу. Например, в случае с загрязнением природной среды - приглашением к увеличению объема выбросов для того, чтобы получить деньги за их последующее сокращение. А расплачиваться за нанесенный отдельными корпорациями вред будут в итоге все граждане.

С другой стороны, если где-то существуют социальные проблемы, которые нельзя напрямую связать с теми или иными конкретными корпорациями, но в то же время при их решении могут оказаться полезными опыт и наработки последних, вполне оправданным будет использование определенных финансовых стимулов. При условии, что подобные решения могут быть четко определены и привязаны к осязаемым экономическим поощрениям. Именно в этой ситуации (а вовсе не в позиции "Доверяй!") по-настоящему действует аргумент о том, что "подобное по силам только бизнесу". Если действительно такое по силам только бизнесу (и бизнес этого еще до сих пор не сделал для того, чтобы самому воспользоваться плодами), то, конечно, бизнес следует побуждать к такой деятельности...

ВОССТАНАВЛИВАЙ!

Последняя позиция на нашей подкове имеет сильный идеологический подтекст, впервые после позиции "Демократизируй!" ориентируя нас на фундаментальные изменения в системе управления и целях деятельности корпораций. Как и сторонники позиции "Национализируй!", ее приверженцы уверены в том, что контроль над корпорацией со стороны менеджеров нелегитимен и должен быть заменен более надежной формой внешнего контроля. Корпорации следует восстановить в их изначальном статусе, т. е. вернуть "законным" владельцам-акционерам. Единственный способ обеспечить неуклонное соблюдение экономических интересов в качестве средства максимизации прибыли, свободной от "гибельной доктрины" социальной ответственности, - поставить корпорации под непосредственный контроль тех, для кого эта прибыль предназначена.

Еще несколько лет назад подобная позиция выглядела бы безнадежно устаревшей. Однако благодаря ее покровителю св. Милтону Фридмену... она вновь привлекла внимание. Аналогичным образом в последнее время вновь стали популярными и другие вариации на эту тему, как, например, сюжет под названием "маленькое прекрасно". Как отмечает М. Фридмен:

В системе, основанной на свободном предпринимательстве и частной собственности, исполнительные руководители - это наемные работники владельцев бизнеса, которые несут прямую ответственность перед работодателями. Они обязаны вести дела в соответствии с пожеланиями акционеров, основное из которых, соблюдая принятые в обществе базовые правила ведения дел, зарабатывать как можно больше денег. Оба этих мотива воплощены в законе, а последний основывается на моральной традиции (Friedman, 1970: 33).

Интересно, что причиной озабоченности М. Фридмена является его убежденность в том, что на протяжении нашего столетия в корпорациях происходит постепенная передача контролирующей функции от владельца к менеджеру, что, собственно, и вызвало интерес к проблеме социальной ответственности корпораций.

Этот мотив лежит и в основе его непрестанного блуждания вдоль нашей подковы. В первой главе книги "Капитализм и свобода" М. Фридмен допускает возможность существования лишь двух социальных систем: традиционного капитализма и социализма в том его виде, который сложился в Восточной Европе. Отсутствие первого неизбежно ведет ко второму:

Мы выделяем два направления, угрожающих сохранению и расширению нашей свободы. Одна угроза очевидна и ясна. Мы имеем в виду внешнюю угрозу засевших в Кремле злодеев, обещавших похоронить нас. Другая угроза носит гораздо более тонкий характер. Она является внутренней и исходит от людей доброй воли и благих намерений, которые собираются реформировать нашу систему (Friedman, 1962: 20).

Таким образом, проблема "контроля над корпорациями" сводится к войне двух идеологий - в терминах М. Фридмена, "гибельного" социализма и "свободного" предпринимательства. В таком черно-белом мире нет ни полутонов, ни промежуточных "остановок" (включая и "Доверяй!") между "черной" позицией "Национализируй!" и "белой" "Восстанавливай!". Корпорацию должны контролировать либо ее владельцы, либо государство. А отсюда вывод: либо "Восстанавливай!", либо... Помещая корпорацию исключительно на правой стороне нашей подковы, М. Фридмен как бы заявляет, что это единственное место, в котором "свободное" предпринимательство и сама "свобода" могут чувствовать себя в безопасности.

Все приведенные выше рассуждения основываются, по мнению автора, на ряде допущений - технических, экономических и политических, - которые содержат в себе немало уязвимых мест и просто ошибок. Первая из них - техническая гипотеза относительно возможности контроля со стороны акционеров. Все проявившиеся на протяжении XX в. тенденции в реализации прав собственности опровергают предположение о том, что мелкие держатели акций хотят или же способны осуществлять контроль над крупными акционерными корпорациями с большим числом акционеров. Единственное место, где совершенно отчетливо существует свободный рынок, - это акционерный капитал, который и создавался для того, чтобы изъять собственность из-под контроля. Когда власть распылена - среди держателей акций не в меньшей степени, чем среди рабочих или потребителей, -ее номинальные обладатели, как правило, остаются пассивными. Никто из них не стремится прикладывать какие-либо усилия, чтобы на деле реализовать свои властные полномочия. А это значит, что даже если кто-либо из серьезных акционеров и контролирует совет директоров некоей корпорации с большим числом собственников (а одно из исследований директорского корпуса в 500 крупнейших компаниях, проведенное журналом Fortune в 1977 г., показало, что лишь 1,6% из них представляют интересы таких крупных акционеров (Smith, L., 1978)), вопрос о том, кто на самом деле управляет корпорацией, остается открытым. (Понятно, что для компаний с небольшим числом акционеров ситуация выглядит совершенно иначе. Однако они составляют неуклонное убывающее меньшинство в списке Fortune 500 и уже в любом случае "восстановлены в правах".)

Экономические допущения свободного рынка - одна из "вечных тем". Существуют ли на самом деле живая конкуренция, неограниченный доступ, открытая информация, суверенность потребителя и мобильность труда - вопрос дискуссионный. Тезис о том, что чем крупнее корпорация, тем больше она имеет возможностей противостоять конкуренции, дебатируется значительно менее оживленно. Но вопросы, которые мы обсуждаем, относятся прежде всего к гигантским корпорациям, не к Luigi's Body Shop, о которой упоминает Ральф Надер, а к компаниям масштаба General Motors (число ее работников превышает 500 тыс., а доходы превосходят бюджеты многих государств мира).

Отцы-основатели экономической теории - Адам Смит и Альфред Маршалл - и мечтать не могли о тех суммах, которые сегодня тратятся на рекламные кампании, ориентированные как на то, чтобы произвести впечатление, так и на то, чтобы достичь определенного результата. Они и представить себе не могли волны конгломерации, объединяющие различные виды бизнеса в единые корпоративные образования, химические комплексы, стоимость основных фондов которых превышает миллиард долларов, а также тесные отношения между гигантскими корпорациями и правительством (клиентом и партнером, не говоря уже об источнике субсидий). Представление о взаимоотношениях "на расстоянии вытянутой руки" в подобной ситуации выглядит в лучшем случае ностальгическим. Что происходит с суверенностью потребителей, если компания Ford имеет значительно больше информации о содержимом бензобаков их автомобилей? Что означает мобильность труда на фоне современного негибкого пенсионного плана, или приверженности к определенным специальным навыкам, или городка, который живет за счет единственной фабрики? Утверждение традиционной экономической теории о том, что рабочим все равно некуда деться, в современной ситуации выглядит не слишком убедительно. В то же время степень мобильности акционеров постоянно возрастает, опровергая допущение о возможности и необходимости контроля над корпорацией со стороны ее собственников.

Политические допущения носят еще более идеологический характер (хотя и в неявной форме). В соответствии с ними корпорации являются принципиально аморальными и представляют собой инструмент в руках общества для производства товаров и услуг и, более широко, общество "свободно" и "демократично" до тех пор, пока его правители избираются путем всеобщего голосования и не вмешиваются в легальную деятельность бизнеса. Но большое число людей - подавляющее большинство обычной публики, если верить опросам, - разделяют взгляды, которые противоречат предпосылкам "свободного предпринимательства".

Один из них заключается в том, что крупная корпорация является социальным и политическим институтом в такой же степени, в какой и экономическим инструментом. Экономическая деятельность, как уже упоминалось выше, влечет за собой разнообразные социальные последствия. Создаются новые рабочие места и загрязняются реки и воздух, строятся города и рабочие получают травмы. Эти социальные следствия нельзя вынести за скобки при принятии стратегических решений в корпорации и полностью возложить их на правительство.

Еще одна предпосылка состоит в том, что общество не может достичь необходимого баланса между социальными и экономическими потребностями до тех пор, пока частный сектор преследует одни лишь экономические цели. Если учесть все-проникновение бизнеса в общество, то принятие рецептов М. Фридмена привело бы нас к формированию одномерного общества - предельно утилитарного и материалистического социума. Экономическая мораль, как мы это отмечали выше, может быть равносильна морали социальной.

И наконец, возникает вопрос: "Почему именно со стороны собственников?" Что в демократическом обществе оправдывает справедливость преимущественного контроля над корпорациями со стороны прежде всего владельцев, а не рабочих или потребителей? Чем плох плюралистический контроль? Наше общество радикально отличается от общества мелких собственников и лавочников времен Адама Смита. Его мясник, пивовар и булочник превратились в Iowa Beef Packers, Anheuser-Bush и IТТ Continental Baking. To, что прежде было примером индивидуальной демократии, сегодня - ярчайший пример олигархии...

Мы расцениваем фридменовский вариант позиции "Восстанавливай!" как довольно причудливую позицию в нашем мире гигантских корпораций, экономического регулирования и распыленных акционерных капиталов - обществе, в котором проблемами являются коллективная власть корпораций и достижение баланса экономических и социальных целей.

Конечно, существуют и иные трактовки позиции "Восстанавливай!". Позиция "Отторгай!" предполагает возможность "разворота" корпорации в сторону того бизнеса или той центральной темы, с которой она лучше всего знакома. При этом функцию перераспределения имеющихся фондов между различными направлениями бизнеса будут выполнять уже рынки капиталов, а не штаб-квартира организации. Восстановление влияния совета директоров требует возложения на его членов формальной ответственности за принимаемые решения и обеспечение самостоятельности (например, предоставив им собственный штат и запретив штатным менеджерам занимать директорские посты, и в особенности пост председателя совета). Возможно более широкое применение концепции "Сокращай!" там, где это возможно, что позволит ограничить размеры корпораций, в основе роста которых лежит не столько экономическая деятельность, сколько биржевые спекуляции или использование политической власти. Быть может, целесообразен запрет определенных форм вертикальной интеграции, что заставит корпорации вступать в переговоры с поставщиками и клиентами, вместо того чтобы просто без разбору "проглатывать" их. (В общественном и параобщественном секторах стоило бы разделить чрезмерно разросшиеся больницы, школьные системы, агентства социальной службы и разного рода правительственные департаменты).

Автор не уверен, что осуществление такого рода предложений встретит в современном обществе меньше трудностей, чем реализация рецептов М. Фридмена, хотя и считает их гораздо более полезными. Позиция "Восстанавливай!" есть позиция ностальгическая, возврат к нашим фантазиям о славном прошлом. Перед лицом политических и экономических сил современного общества гигантских корпораций она не имеет никаких перспектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ЕСЛИ ОБУВКА НЕ ЖМЕТ...

По глубокому убеждению автора, ни одна современная корпорация не может придерживаться только какой-то одной из названных позиций, как не может лошадь скакать на одной стороне подковы. Иными словами, мы должны рассматривать нашу концептуальную подкову как своего рода источник позиций, из которого их можно "черпать" в зависимости от обстоятельств. Исключительная приверженность какой-то одной позиции приведет нас к узкому и догматичному обществу с чрезмерной концентрацией власти... Использование же ряда позиций способствует плюрализму, который - и автор надеется, многие разделяют его мнение, - есть условие устойчивости демократии. Если обувка не жмет, то пусть корпорации ее и носят.

Все рассмотренные нами позиции выражают фундаментально различные ценности, а в некоторых случаях - и разные идеологии. Но автор уверен, что каждый, кто имеет непредвзятое представление о современных реалиях власти внутри и вокруг крупных корпораций, непременно должен прийти к мнению о необходимости использования целого ряда позиций (относятся ли они к левому или к правому концу нашей подковы, или же расположены в центре)...

Мы же склоняемся скорее к левому центру, что, как надеется автор, с очевидностью следует из его комментариев.

Прежде всего "доверяйте" или, по крайней мере, "социализируйте". Несмотря на избыток риторики по поводу проблемы социальной ответственности и не слишком обнадеживающие свидетельства деятельности современных крупных организаций (и не только корпораций), автор сохранил твердое убеждение, что в отсутствие честных и ответственных людей в ключевых точках нашего общества всем нам угрожает серьезная опасность. Нам необходимо, прежде всего, доверять менеджерам, поскольку независимо оттого, в какой мере мы разделяем иные позиции, в их руках остается значительная доля власти. И эта власть имеет не только экономические, но и социальные последствия. Приверженцы позиций, которые находятся на нашей подкове справа, склонны игнорировать их социальный характер, тогда как сторонники "левизны" игнорируют реальные проблемы воздействия на них крупных, иерархически организованных корпораций. Находясь между двумя этими позициями, менеджеры могут использовать свои полномочия как для поддержки, так и для игнорирования требований общественности. В конце концов, действия менеджеров определяются их чувством ответственности как членов общества.

Да, мы должны "доверять" им, но не имеем права только "доверять". Ограниченное пространство социальной ответственности есть все, что связано со стремлением навести порядок в собственном доме корпорации и способствовать ее ответственной позиции в сфере собственной деятельности. Если мы находимся вне этого пространства, мы должны стремиться к сочетанию социальной ответственности с другими представленными на нашей подкове позициями.

Затем безо всякого сожаления "оказывайте давление". В сфере социальной ответственности имеет место переизбыток противоборствующих сил. А потому лучшее средство разрешения противоречий - проводимые от случая к случаю кампании давления, апелляции к общественному сознанию, направленные на пресечение неэтичного поведения корпораций. Наличие приверженцев позиции "Оказывай давление!" - наиболее очевидное отличие Запада от так называемых восточных "демократий". Нам достаточно Р. Надера, который один способен заменить всех этих правительственных ревизоров.

В самом деле, позиция "Оказывай давление!" во многом определяет успешность других концепций. Именно кампании давления сыграли решающую роль в актуализации проблем введения новых правил регулирования и корпоративной демократии. Как мы видели, позиция "Игнорируй!" без концепции "Оказывай давление!" просто не имеет смысла...

После этого попробуйте "демократизировать" их. Позиция "Демократизируй!" находится где-то в первой трети нашей подковы. Мы воспринимаем ее как радикальную лишь на фоне развертывающихся в США дебатов, а не в отношении к фундаментальным американским ценностям. Демократия более всего значима тогда, когда она непосредственно затрагивает нас - через воду, которую мы пьем, работу, которой мы занимаемся, продукты, которые мы потребляем. Является ли общество демократическим, если самые могущественные его институты закрыты для внешнего контроля и управляются иерархической системой власти изнутри?

Мы не питаем иллюзий относительно предлагаемого рецепта введения корпоративной демократии. Но мы уверены, что американцы могут быть очень изобретательными, когда твердо намереваются решить какую-либо проблему. А это именно та проблема, которой давно пора заняться! Каким-то образом необходимо найти способ открыть корпорации официальному влиянию тех лиц и слоев, которые в этом кровно заинтересованы - наемных работников, потребителей, соседей и т. д., - не ослабляя при этом экономических институтов. На карту поставлены ни много ни мало основные свободы нашего общества.

Затем лишь в особо благоприятных ситуациях можно "регулировать" и "побуждать". Располагаясь на нашей подкове друг напротив друга, эти две позиции могут принести пользу только при строго дозированном применении. Регулирование не может быть ни панацеей, ни пугалом. Его эффективность зависит от возможности корпорации злоупотреблять властью, которой она обладает, и угрозой наказания неправомерных действий - в особенности тогда, когда прослеживается четкая связь между определенными внешними следствиями и деятельностью данной организации. Финансовые стимулы применяются не тогда, когда корпорация создает ту или иную проблему, а тогда, когда она способна решить проблему, порожденную кем-то другим.

"Национализируйте" и "восстанавливайте" иногда и только избирательно, но никогда по М. Фридмену. Исключительные позиции следует оставить для из ряда вон выходящих случаев. Если позицию "Оказывай давление!" можно сравнить со скальпелем, концепцию "Регулируй!" - стопором мясника, то позиции "Национализируй!" и "Восстанавливай!" мало чем отличаются от гильотины.

Обе они являют собой альтернативу позиции "Демократизируй!". Одна предлагает общественный контроль, другая уповает на "демократию акционеров". Проблема же состоит в том, что контроль со стороны всех равносилен полному его отсутствию, тогда как контроль со стороны собственников -даже если он реально осуществим - практически вывел бы корпорацию из-под влияния тех, на ком прежде всего отражаются ее действия.

Мы отмечали, что в некоторых случаях национализация все же имеет смысл (когда частное предприятие не в состоянии осуществить свою миссию, по крайней мере, достаточным или надлежащим образом, а также когда деятельность предприятия теснейшим образом связана с политикой правительства). Что же касается позиции "Восстанавливай!", то реализация предложений М. Фридмена лишь усугубит проблемы политического контроля и социальной ответственности, усиливая в обществе олигархические тенденции и то, что мы называем дисбалансом социальных и экономических целей. В ответ на предложенную М. Фридменом альтернативу между "губительным" социализмом и "свободным" предпринимательством мы говорим "чума на оба ваши дома". Давайте лучше сконцентрируем наши усилия на расположенных в середине подковы позициях. Впрочем, некоторые вариации позиции "Восстанавливай!" заслуживают внимания. Это, например, позиция "Отторгай!" в тех случаях, когда диверсификация пересекается с рынками капиталов, конкуренцией и экономической эффективностью. Или позиция "Дезинтегрируй!" по отношению к управленческой вертикали в тех случаях, когда торговая сеть предпочтительнее менеджерской иерархии. Это также деятельность, направленная на укрепление позиций совета директоров, с тем чтобы его члены объективно оценивали деятельность менеджмента. Это и позиция "Сокращай!" в той ситуации, когда размер корпорации втягивает ее в область властных игр, когда менеджменту "не остается времени" на удовлетворение общественных потребностей. Мы согласны с М. Фридменом в его желании видеть рынки более конкурентными, хотя и убеждены, что его рецепты ведут как раз к обратному.

И наконец, помимо всего прочего, ни в коем случае не "игнорируйте". Мы выделяем эту позицию в силу ее оппозиции всем остальным концепциям. Если и есть такая вещь, которую нельзя делать никогда, так это игнорировать крупные корпорации с большим числом акционеров. Они слишком влиятельная сила нашего мира. Наша задача состоит в том, чтобы отыскать способ такого распределения власти внутри и вокруг крупных организаций, чтобы они оставались ответственными, жизнеспособными и эффективными.

Практикум 2-1. КОМПАНИЯ PHILIPS B 1987 ГОДУ

(Подготовлен профессорами Гарвардской школы бизнеса Фрэнсисом Агиларом и Майклом Йошино).

Свою первую речь в качестве президента Philips занявший этот пост в 1986 г. Кор ван дер Клюгт начал такими словами: "Прибыль - вот высший приоритет Philips и наша главная цель на ближайшие годы".

В той же речи новый президент перечислил основные положения политики компании: Philips должна стать мировым производителем. Ее производственная структура и национальные организации идеальны для "глобального бизнеса с локальными лицами". Philips, движущая сила которой - качество, должна ориентироваться на клиента. На любом уровне компании будет культивироваться желание удовлетворить потребности потребителей.

Philips необходимо быстродействие и инноваторство. Пятидесяти процентов товаров, которые появятся на рынке в ближайшие пять лет, сегодня еще не существует. Перемены на рынке следуют непрерывно. Мы должны работать быстрее. Philips должна адаптироваться к новым условиям. Это значит, что ее внутренняя деятельность будет базироваться на контрактных взаимоотношениях. Все производственные подразделения компании обязаны нести свою долю ответственности за продукт и прибыль.

Что касается последнего пункта, то этим президент компании объявлял о грядущих переменах в организационной и управленческой структурах - переменах, необходимых для осуществления нового стратегического курса Philips.

ИСТОРИЯ PHILIPS

В 1891 г. голландский инженер Герард Филипс создал небольшую фирму, которая выпускала дешевые лампы накаливания. В 1987 г. Philips был а четвертой крупнейшей промышленной компанией за пределами США и считалась самым известным производителем бытовой, телевизионной и радиотехники, профессионального электронного оборудования, осветительных приборов и т. п. На рис. 1 представлены данные об объемах поставок компании, ее региональных продажах и произведенной добавленной стоимости в 1986 г., а в табл. 1 -данные о финансовом состоянии компании в 1977-1986 гг.

На действующих по всему миру нескольких сотнях дочерних предприятий Philips в конце 1986 г. было занято около 344 тыс. человек.

Организация

До 1940 г. головной офис компании Philips располагался в г. Эйндховен. В годы Второй мировой войны отрезанные от Нидерландов ее дочерние предприятия вынуждены были действовать самостоятельно. После ее окончания руководство Philips приступило к реорганизации дочерних компаний, что было обусловлено прежде всего действовавшими в Европе жесткими торговыми ограничениями и необходимостью адаптироваться - путем децентрализации - к новой ситуации.

С течением лет в Philips установилась особая структура менеджмента, позволявшая согласовывать масштабное производство с широким кругом географических интересов компании. Руководители каждого из 14 ее товарных подразделений консультировались с генеральными менеджерами национальных организаций.

Генеральные менеджеры более 60 национальных организаций отвечают за все операции Philips в своей стране. Каждый национальный филиал включал группу компаний -от маркетинговых до промышленных.

Принятие решений и определение политики компании было возложено на правление, в состав которого входят десять высших менеджеров, каждый из них контролирует одно из функциональных направлений (ИИР, продажи, финансы и т. д.). Членов правления назначал наблюдательный совет, подчинявшийся собранию акционеров.

В Голландии и других странах действовал ряд административных отделов и исследовательских лабораторий Philips. Структура менеджмента компании в 1972 г. представлена на рис. 2.

Принятие решений

В начале 1970-х управление компанией строилось на координации и консультациях трех важнейших организационных единиц (штаб-квартира координирует деятельность высокоавтономных национальных организаций; во взаимодействиях товарных групп и национальных компаний совет правление выступает арбитром).

Координация деятельности осуществлялась и внутри каждой организационной единицы: ответственность за общее руководство делили коммерческий и технический директоры. Исторически обусловленные (с момента образования компании инженерный талант Герарда Филипса дополнялся способностями продавца его брата Антона) системы дуумвирата присутствовали на всех уровнях компании.

Во многих национальных организациях Philips третья по значимости фигура -финансовый директор. Вместе с двумя другими, коммерческим и техническим, он входит в состав Комитета по координации и руководству.

Помимо перечисленных координирующих органов в компании действуют отделы промышленной координации, технической эффективности и организации, коммерческого прогнозирования и планирования, финансов, внешних связей, главная бухгалтерия.

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

В 1960-х гг. компания оказалась перед необходимостью серьезных перемен. Благодаря созданию и развитию европейского общего рынка были устранены торговые барьеры между многими производственными центрами Philips. В это же время появились транзисторы и печатные схемы, позволившие добиться значительного повышения эффективности производства. Кроме того, Philips приходилось конкурировать с американскими (а позже и японскими) производителями электронного оборудования.

В начале 1970-х гг. руководство Philips решило пересмотреть взаимоотношения производственных подразделений и национальных организаций. Были образованы международные производственные центры, что позволило каждому заводу поставлять продукцию более чем в один национальный филиал и привело к значительной экономии ресурсов.

Несмотря на предпринятые шаги, финансовое состояние Philips в 1970-е гг. вызывало опасения, что объяснялось общим неудовлетворительным состоянием европейской экономики. На обремененную широко разветвленной, относительно устаревшей производственной системой Европу обрушились нефтяные кризисы 1973 и 1978 гг. Неуклонно росла безработица, все более тяжелым становилось бремя государственного социального обеспечения.

Помимо "домашних" Philips испытывала трудности иного рода. В 1970-е гг. произошли кардинальные изменения в сфере электроники, обусловленные как технологическим инновациями, так и агрессивной конкурентной политикой японских компаний. К началу 1980-х гг. у руководства Philips возникла необходимость переосмысления роли, характера и направлений развития электронного бизнеса.

Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли

Электроника и информационные технологии стали движущей силой постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.

Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат на создание и внедрение новых продуктов.

В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности Philips.

Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс, директор отделения CD-систем компании Philips:

Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных усилий многих сторон.

Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца. В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в былые времена.

ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА

К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен, начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в 1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости решительных перемен.

В. Деккер сделал беспрецедентный шаг, публично объявив цели Philips на 1984 г.: увеличить объемы продажи прибыли компании соответственно до 50 млрд си 1 млрд гульденов. Достижение поставленных целей требовало изменения стратегии Philips и перестройки ее организационной структуры.

Стратегия

В. Деккер первым во всеуслышанье заявил о приверженности Philips глобальной стратегии:

Японцы продемонстрировали нам ценность глобальной стратегии применительно к стандартным продуктам. Они получили огромное преимущество по издержкам, продавая во всем мире товары, произведенные в своей стране.

Согласно новой стратегической линии, компания приступила к рационализации производства, что предполагало закрытие небольших малоэффективных заводов и создание международных производственных центров. Было решено отказаться от некоторых направлений деятельности и продать фирмы по производству сварочного оборудования, кабелей и мебели. В то же время Philips продолжила приобретать компании, отвечавшие ее новым интересам. Так, состоялась покупка 35% акций фирмы Grundig (аудио- и видеооборудование) и североамериканского производителя осветительных приборов Westinghouse Electric.

Руководство Philips осознавало необходимость расширения связей с другими ведущими производителями профессионального электронного оборудования. В 1982 г. компания сообщила о предстоящих совместных с корпорацией CDC разработках оптических запоминающих устройств. В том же году был заключен договор о сотрудничестве в области разработки и производства некоторых типов интегральных микросхем с компаниями RCA и Intel. В отчете за 1983 г. было объявлено о договоренности с AT&T о партнерстве в области телефонии. В 1980-х гг. Philips сотрудничала так же с такими компаниями, как DuPont, японской Kyocera Corporation (разработка новых интерактивных систем), китайской Beijing Radio Factory (строительство завода по производству аудиоаппаратуры), американской R.R.Donneley&Sons и японской Торрап Printing Company (развитие программного обеспечения для интерактивных проигрывателей компакт-дисков), швейцарской Willi Studer (разработка профессиональных систем компакт-дисков).

Организация

В. Деккер задумал также оживить громоздкую управленческую структуру Philips. Он поддержал инициативу своего предшественника, доктора Роденбюрга, о передаче функций двойного руководства (коммерческий и технический содиректора) одному генеральному менеджеру. Перемены коснулись и другого руководящего органа - правления. Сократив число его членов, В. Деккер ввел в правление самых опытных, отличающихся творческим подходом менеджеров.

В соответствии с новым курсом на глобальную деятельность В. Деккер предложил перестроить отношения с национальными организациями. Был создан корпоративный совет, в который вошли главы производственных подразделений и национальных организаций. В то же время производственным единицам отвели более существенную роль в принятии решений относительно дизайна продуктов, производства и исследовательских вопросов.

В компании была введена система управления по целям, а также система поощрительного вознаграждения служащих. В то же время в целях снижения затрат были закрыты некоторые заводы, сокращены штаты (через снижение возраста выхода на пенсию сотрудников).

В 1986 г. В. Деккер занял пост председателя наблюдательного совета, а президентские полномочия были возложены на Кора ван дер Клюгта. В своей прощальной речи В. Деккер напомнил тремстам старшим менеджерам Philips что еще недавно компания демонстрировала неудовлетворительные результаты работы, медленный рост и низкую доходность в сравнении с американскими и японскими производителями. "Мы все еще далеки оттого положения, какое нам хотелось бы занять, - сказал экс-президент. - Впереди последнее десятилетие века. Сможем ли мы с приходом 1991 г. отпраздновать и достижение наших целей?"

КОРВАН ДЕР КЛЮГТ

Многие менеджеры Philips отмечали назревшую необходимость смены руководителя компании. По их мнению, В. Деккер мыслил как политик. Он почувствовал опасность, забил тревогу и указал компании новый путь выживания и успеха. Корван дер Клюгт - организатор, строитель и борец. Он умеет убеждать и воплощать задуманное.

В своей первой президентской речи К. ван дер. Клюгт объявил о продолжении курса перемен. Но определив прибыль в качестве основного приоритета, он расставил новые акценты в политике компании. Кроме того, Корван дер Клюгт по-новому подошел к вопросу управления человеческими ресурсами. "Люди - наше самое главное богатство", - провозгласил президент Philips. В числе целей компании были названы поддержка молодых талантов, повышение профессионального уровня менеджеров, международный обмен кадрами, создание условий для профессионального роста и благоприятного психологического климата.

В 1986 г. правление Philips пересмотрело корпоративную стратегию. Основной акцент был сделан на избранные секторы электроники и прибыльное производство осветительной аппаратуры. Бытовая электроника остается приоритетным направлением, поскольку Philips принадлежат прочные позиции на европейском рынке. Глобальный характер бытовой электроники предоставляет Philips возможность входа на новые рынки. Важное значение придается также профессиональной электронике и производству комплектующих изделий.

В 1987 г. К. ван дер Клюгт объявил о начале реструктуризации компании: подразделения бытовой электроники, комплектующих, телекоммуникаций и систем данных предполагалось превратить в тесно связанные между собой производственные единицы; имеющее особо важное значение подразделение осветительных приборов получило самостоятельность; в целях увеличения эффективности и гибкости управления была сокращена и перестроена структура менеджмента (см. рис. 3).

Президент Philips особо подчеркивал, что все организационные перемены призваны увеличить эффективность работы производственных подразделений компании.

В целях укрепления финансового положения в апреле 1987г. Philips выпустила 20,75 млн обыкновенных акций - впервые с 1962 г. компания выставила акции на бирже. По словам финансового директора Philips, компания будет продолжать расширять свою акционерную базу, выпуская каждые два-три года небольшие пакеты акций.

Штаб-квартира

Хотя сотрудники Philips поддержали курс на перемены, никто не ожидал, что они будут происходить легко и безболезненно. Новая политика В. Деккера и К. ван дер. Клюгта не должна была противоречить сложившемуся способу ведения дел и традициям фирмы. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров компании:

Одной из новых главных целей объявлена прибыль, но нас всегда учили думать об обороте и доле рынка. Отныне мы должны мыслить глобально, но мы всегда ориентировались на конкретные страны. Очень трудно за четыре года полностью изменить образ мышления.

Менеджер по персоналу рассказывает о других проблемах переходного периода:

В головном офисе компании работают 3000 человек, в производственных подразделениях -2500. Планируется сократить число сотрудников штаб-квартиры на 1200 человек, многим работникам придется перейти в производственные отделы. Это будет очень болезненный переход. Люди сохранят заплату, но потеряют в статусе. 

Кроме того, предполагается перевод в производственные подразделения людей из национальных организаций, что тоже непросто. Традиционно лучшие люди компании переходили в национальные организации. Этот путь прошли все высшие менеджеры. Тот же К. ван дер Клюгт, прежде чем вернуться в Голландию, 19 лет проработал в Чили, Уругвае и Бразилии. Получается, что менеджеры национальных организаций сильнее производственников. Производственным подразделениям еще пред стоит завоевать право определять глобальную стратегию фирмы.

Взаимоотношения, подразумевающие власть и статус, и складывавшиеся на протяжении десятки лет, невозможно изменить в одночасье. Удастся ли К. ван дер Клюгту преобразовать Philips в соответствии с новой глобальной стратегией и сумеет ли компания достичь поставленных перед ней целей - покажет время. Philips - махина, с которой непросто справляться. К тому же до пенсии у президента еще есть несколько лет.

Рис. 1. Коммерческая деятельность Philips в 1986 г.

Рис. 2. Организация компании Philips в 1972 г.

Рис. 3. Комитет по управлению Philips на 1 сентября 1987 г.

Практикум 2-2. КОМПАНИЯ THE BODY SHOP INTERNATIONAL

 (Подготовлен в Гарвардской школе бизнеса профессором Кристофером Бартлеттом и научными сотрудниками Кентоном Элдеркином и Кристой Макуэйд).

Деловые люди должны быть зачинателями перемен. Они обладают необходимыми для этого деньгами и властью. У компании, извлекающей прибыль из удовлетворения потребностей общества, есть обязательства перед этим обществом (Анита Роддик, основатель и исполнительный директор Body Shop).

"Посмотрим правде в глаза, сами по себе увлажняющие кремы меня не очень волнуют, - любила говорить основатель Body Shop Анита Роддик, -а вот торговля как инструмент социальных перемен мне действительночрезвычайно интересна". Еретическое утверждение для главы самой быстрорастущей косметической компании, не правда ли? Но с самого основания Body Shop (1976 г.) А. Роддик неизменно идет против установившейся в косметической отрасли практики.

Компания Body Shopne проводила шумных рекламных кампаний, игнорировала традиционные каналы распределения продукции, тратила минимум на упаковку, а на этикетках перечисляла ингредиенты препаратов и их свойства, а не заверения в их всемогуществе. Косметика Body Shop всегда производилась только на основе натуральных компонентов и продавалась в многоразовой перерабатываемой упаковке. Но самой нетрадиционной была четко выраженная социальная политика компании. А. Роддик объясняла это так: "Бизнесмены - это граждане мира. Они способны раздвигать границы, менять общество. Но в бизнесе отсутствует этика или кодекс поведения, и я считаю, что ситуацию необходимо изменить".

К 1991 г. Body Shop торговала в 38 странах. Ее розничная сеть состояла из 576 магазинов - как собственных, так и торгующих по лицензии, - и оценивалась примерно в $391 млн. В Великобритании Body Shop была признана "Лучшей компанией" в 1985 г. и "Лучшей розничной компанией" в 1989 г. Сама А. Роддик была признана "Деловой женщиной" в 1985 г. и "Лучшим специалистом по установлению связей с общественностью" в 1987 г. В 1988 г. королева Елизавета (которая, по слухам, сама пользовалась мятным лосьоном для ног производства Body Shop) наградила А. Роддик орденом Британской империи.

Но в начале 1990-х гг. у многих наблюдателей возникли сомнения: сможет ли компания продолжить свой феноменальный путь к успеху? Выдержит ли ее нетрадиционный подход к розничной торговле испытание рынком США? Будет ли эта причудливая организация с декларируемыми ею ценностями также эффективна и в дальнейшем? Выживет ли она при смене руководства?

АНИТА РОДДИК: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

Мир бизнеса ничему меня не научил... Я искренне верю, что если бы я училась бизнесу, я бы ни когда не добилась успеха.

Анита Роддик
История

Дочь итальянских эмигрантов Анита Роддик (урожденная Перелла) с юности работала в семейном кафе в Литлхемптоне в Западном Суссексе. Способная девушка, она экстерном закончила местную среднюю школу и поступила на должность библиотечного исследователя газеты "International Herald Tribune" в Париже. Затем она перешла в Международную организацию труда, где занималась проблемами прав женщин третьего мира. А. Роддик много путешествовала по странам Тихоокеанского бассейна и Африки и была очарована простотой и действенностью применяемых аборигенками средств поддержания красоты. Постепенно Анита начала эксперименты с собственной натуральной косметикой.

Вернувшись в Англию, Анита встретила Гордона Роддика, шотландского поэта и искателя приключений, разделявшего ее любовь к путешествиям. Рождение двух дочерей заставило Роддиков остепениться. Они решили открыть гостиницу в викторианском стиле в Брайтоне. В 1976 г. они продали гостиницу, чтобы Гордон мог осуществить мечту своей жизни - конный переход из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк (путешествие, которое могло занять два года). Анита согласилась с планами мужа ("Гордон никогда не любил сидеть на месте") и в 33 года взяла на себя заботы о семье. Идея открыть магазин возникла у нее еще во времена путешествий.

На банковскую ссуду в J4000 (примерно $6000) Анита создала основанную на натуральных компонентах косметическую серию из 25 средств ухода за кожей и волосами. Приобретая у местного ботаника экзотические компоненты, такие как масло жожоба, она на кухонной плите готовила первые образцы своей косметики и разливала их в самые дешевые флаконы - бутылочки для сбора анализов. Написанные от руки этикетки сообщали о компонентах и их свойствах. Студент местной художественной школы за 25 фунтов стерлингов разработал ей логотип. Первый магазинчик А. Роддик находился рядом с похоронным бюро, и название Body Shop (body в пер. с англ. - не только "тело", но и "труп") было потенциальным источником неприятностей. Адвокат ее нового соседа потребовал сменить название магазина, угрожая судебным иском. Тогда А. Роддик написала об этой истории статью в местную газету. Статья привлекла внимание публики, и с первого же дня работы магазин пользовался большим успехом.

Постепенно магазин А. Роддик приобретал постоянных покупателей. Анита сама разрабатывала рецептуру новой продукции, работала в магазине, закупала сырье, вела бухгалтерию и постоянно старалась привлечь внимание к своему предприятию (одна из ее уловок - разбрызгивание клубничной эссенции вдоль ведущего к магазину тротуара).

После нескольких месяцев успешной работы А. Роддик продала половину своего дела за 4000 фунтов стерлингов одному местному бизнесмену и открыла на эти деньги второй магазин. Гордон вернулся в апреле 1977 г. (его лошадь пала в Андах) и с головой ушел в идею франчайзинга как способа дальнейшего расширения дела. Вскоре Роддикам стали поступать предложения заинтересованных сторон. Бизнес начал развиваться.

Формирование концепции

Со дня основания компании Body Shop строилась и действовала в соответствии с воззрениями А. Роддик, которая четко определила стиль деятельности организации.

Первоначальной целью было выживание компании. "Стиль Body Shop формировался из послевоенного менталитета дефицита, практичности и нормирования товаров, - рассказывала А. Роддик. - Все диктовалось необходимостью и фактом отсутствия у меня средств". Например, чтобы зрительно расширить ассортимент, каждое косметическое средство предлагалось в упаковках разного объема - и покупатели были признательны за предоставление им возможности выбора. А. Роддик ввела новую форму торговли: она предлагала 15%-ную скидку при покупке косметики в "свою тару". Такая схема позволила сократить закупки флаконов и пришлась по душе новому поколению покупателей, сознающих необходимость заботы об окружающей среде. Подробное описание состава косметических средств на этикетках диктовалось наличием в них малоизвестных компонентов, но позднее стало полностью соответствовать требованиям движения за осведомленность покупателей. Зеленый цвет логотипа Body Shop был избран как эффективный способ оживления унылого интерьера первого магазина компании. Анита вспоминает:

Была особая привлекательность в том, что нам не надо было лгать и говорить всякую ерунду. Мы считали, что должны отвечать за свои слова. Где вы сегодня найдете ответственность в косметическом бизнесе? Мы смотрели на крупные компании и считали, что все напечатанное на этикетках их продукции - чистая, правда. То есть я хочу сказать, что мы действительно были очень наивны.

А. Роддик стремилась создать в своих магазинах уникальную атмосферу простоты и радости. Избегая изощренности, она уделяла внимание тем аспектам, которые в ее понимании ассоциировались с "торговлей":

Вы открываете собственное дело, не имея ни малейшего представления о деловом языке. Если вы отказываетесь от всех этих слов, у вас идет обычная торговля. ...Это просто покупка и продажа, дающая небольшой доход, это волшебное место, где люди собираются вместе -вот что такое магазин. ...Он создает вашим товарам такую известность, что люди покупают их с некоторой выгодой для вас. Многие бизнесмены настолько помешались на структурах управления и ...делании денег, что забыли, что они всего-навсего продавцы и покупатели. Вот почему я никогда не соглашусь с изменением имиджа наших магазинов. Это просто торговля.

Есть фундамент, будут и стены

В 1980-х гг. происходит феноменальное расширение компании (объем продаж увеличивался более чем на 50% в год) (см. табл. 1). Когда в апреле 1984 г. акции Body Shop были представлены на лондонском рынке не котирующихся на бирже ценных бумаг, их первоначальная стоимость составляла 95 пенсов, а окончательная - вечером того же дня -165. В январе 1986 г., когда акции начали котироваться на Лондонской фондовой бирже, они продавались по 820 пенсов и характеризовались как "не подверженные рискам" К февралю 1991 г. рыночная стоимость компании составляла 350 млн фунтов стерл. ($591 млн).

Развитие производства и розничной сети не разрушило первоначальную концепцию компании. В любом уголке мира, войдя в магазин Body Shop, покупатель попадает в просторное, ярко освещенное помещение, решенное в зелено-черно-белых тонах. Вдоль стен располагаются аккуратные стеллажи белых флаконов с черными крышечками и зелеными этикетками, монотонность которых прерывается разноцветными стойками с мылом или прилавками с ароматическими смесями и футболками. Перед каждым прилавком располагаются табло с информацией о товарах: "Очистительное молочко с маслом орхидеи", "Увлажняющий крем с экстрактом моркови", "Шампунь с экстрактом березы". На парфюмерном прилавке самообслуживания главное место занимают натуральные масла, которые могут использоваться либо как духи, либо как ароматические добавки к лосьонам. По мнению А. Роддик, общий вид магазина должен создавать атмосферу "театра, строгого и простого".

На косметику Body Shop устанавливались цены более высокие, чем на косметику массового пользования, но значительно более низкие, чем на эксклюзивную продукцию, представленную в дорогих универмагах. Продавцов обучали не только специальным знаниям о товарах, но и дружелюбному стилю обслуживания, навязчивость категорически воспрещалась. На прилавках всегда было множество бесплатных буклетов на разнообразные темы: от "Все о волосах" и "Подхода компании Body Shop к упаковке продукции" до подробного описания всех косметических линий. Бросалось в глаза странное для косметической компании отсутствие фотографий моделей с роскошными волосами и безупречной кожей. А. Роддик любит повторять, что ее идеал красоты - Мать Тереза, а не какая-нибудь модная девица: "Не существует ни волшебных снадобий, ни магических лекарств, ни омолаживающих кремов. Средства для ухода за кожей могут только очищать, разглаживать и защищать вашу кожу. Вот и все".

Выяснилось, что все, что я интуитивно ценила в торговле, кардинальным образом расходится с установившейся практикой в этой области. Я смотрела на то, что делает большинство, и шла в противоположном направлении. (Анита Роддик)

Расширяя бизнес, А. Роддик совершенствовала уникальный стиль работы и политики управления компаний. За революционные методы разработки продукции и управления Body Shop называли "инновационной", "дерзкой" и даже "радикальной". Но, бесспорно, она преуспевала (см. табл. 2).

Франчайзинг

Из 576 разбросанных по всему свету магазинов самой компании Body Shop принадлежали только 62. Они играли важную роль в апробации новой продукции, формировании маркетинговых концепций и выявлении запросов покупателей. А. Роддик признавала, что быстрый рост компании был бы невозможен без значительного внешнего финансового источника в виде франчайзинга. Работающие самостоятельно франчайзинговые магазины давали ей возможность сконцентрироваться на развитии новой продукции и общей политике компании, не отвлекаясь на кадровые или управленческие проблемы. Контракт на Франчайзинг заключался на 5-10 лет и включал инвестиции в размере от 50 тыс. до 200 тыс. фунтов стерлигнов ($260-360 тыс.). Первичные затраты составляли стоимость оборудования магазина, расходы на аренду (Body Shop арендовала помещения) и на лицензирование марки компании (примерно 5 тыс. фунтов, или $9 тыс.). Помещения для магазинов выбирались в районах с оживленным движением. Обычно франчайзинговые магазины становились прибыльными через два-три года. Для общего руководства в каждой стране назначалась управляющая франчайзинговая компания.

А. Роддик строго контролировала процесс франчайзинга - не простая задача при более чем пяти тысячах желающих работать под торговой маркой "Body Shop". Подбор кандидатур, иногда длившийся до трех лет, включал тестирование, оценку деловых качеств, отношения к людям и проблемам окружающей среды. А. Роддик всегда сама проводила заключительное собеседование с кандидатом, задавая неожиданные вопросы: "Как бы вы хотели умереть?" или "Кто ваша любимая литературная героиня?" Она хотела быть уверенной в том, что франчайзинговые предприятия разделяют ее отношение к имиджу, стилю и принципам деятельнсоти. "Мы предоставляем нашу торговую марку только приверженцам наших идей и нашей продукции", - объясняла глава компании.

А. Роддик считала, что доминирование в косметической индустрии мужчин, извлекавших выгоду из женских страхов, было одной из причин превращения отрасли в нечестную и даже эксплуататорскую. По ее мнению, ситуация могла бы измениться к лучшему, "если бы они руководствовались "женскими принципами" - любовью, заботой и интуицией". Как следствие, при выборе кандидатов на вакантные должности А. Роддик отдавала предпочтение женщинам:

Поразительно, но 90% руководителей магазинов Body Shop - женщины, не имеющие специальной подготовки в области бизнеса. Несмотря на это, они являются отличными специалистами в розничной торговле. Наш бизнес в женских руках. Все решения принимают женщины, все документы составляют женщины, все развитие производства управляется женщинами. Поэтому наши покупатели, большинство из которых женщины, верят, что мы понимаем внутреннюю суть женщин. Это дает нам огромное преимущество. Это наше секретное оружие.

Развитие продукции и производство

Будучи убеждена в том, что косметическая отрасль должна многое перенять из традиционной мировой практики ухода за кожей и волосами, А. Роддик два-три месяца в году путешествовала по отдаленным уголкам планеты. Ее особенно поражали ритуалы, сопровождающие главные события жизни человека: рождение, смерть, брак. "Я подробно расспрашивала обо всем: Как вы моете волосы? Что делаете, чтобы кожа была мягкой? Чтобы волосы блестели?"

В Шри-Ланке она видела, как женщины, для освежения и очищения кожи натирают лица срезанной кожурой ананаса. Она узнала, что ананас содержит фермент, способствующий удалению отживших клеток с поверхности кожи, и ввела его в "Ананасовое средство для умывания". Жительницы островов Полинезии, желая сделать волосы блестящими, втирают в них экстракт из зерен какао. Масло какао стало компонентом множества косметических средств Body Shop, и компания превратилась в самого крупного импортера какао. В Гане А. Роддик открыла для себя древесное масло, получаемое из африканского орехового дерева; на Гавайях она узнала об экстракте морских водорослей, ставших компонентом шампуня; в Японии - о полезных свойствах экстракта камелии.

Даже в Англии она расспрашивала всех, "от собственной свекрови до водителей такси и продавцов магазинов", о секретах ухода за кожей. А. Роддик написала письмо в Чикаго, председателю компании Quaker Oats, с просьбой сообщить ей о косметических свойствах овсяной муки. В ответ она получила формулу экстракта протеина, который затем был включен с состав многих косметических средств, например, в тени для век и мыло. Прочитав о неимоверных запасах сухого молока на складах Великобритании, она позвонила руководству Milk Marketing, и вскоре Body Shop начала выпуск "Молочка для умывания". Вместо общепринятых исследований рынка компания опиралась на мнения потребителей и поддерживала с ними обратную связь (через установленные в каждом магазине специальные ящики "Для предложений").

Первоначально расширение ассортимента происходило на основе привезенных из путешествий образцов и творческой фантазии биолога, работавшего с Анитой с первых лет существования компании. Апробирование проводилось на сотрудниках-добровольцах, а поскольку используемые компоненты издревле применялись у разных народов, риск был минимален. Для тестирования новых продуктов на токсичность и эффективность компания наняла специалиста и, наконец, в 1990 г. организовала собственный исследовательский отдел. О степени "натуральности" продукции Body Shop высказывались разные мнения, и компания признала применение некоторых синтетических консервантов, продуктов нефтехимической переработки и искусственных красителей.

Около 70% продукции изготавливалось вне страны. Body Shop надеялась к началу 1990-х гг. увеличить производство в Англии на 30%-50%. Большая часть продукции производилась в г. Вик, Западный Суссекс.

Маркетинг

В чем состояли причины успеха Body Shop на рынке косметики? Продукция расфасовывалась в незатейливые пластиковые флаконы. На этикетках ни слова не говорилось о ее сверхкачествах. Не было ни распродаж, ни традиционных мероприятий по стимулированию сбыта. А. Роддик гордилась тем, что в компании не было ни маркетинговой, ни рекламной служб - и это в отрасли, где в каждом долларе издержек 30 центов составляли расходы на рекламу. Анита презрительно относилась к традиционной практике интенсивного маркетинга: 

[Косметическая отрасль] зарабатывает на упаковке и рекламе, которые составляют 85% стоимости продукции. Чарльз Ревлон, основатель фирмы Revlon, сказал: "Мы производим косметику, а продаем надежду". Он прав. Косметическая отрасль - это фабрика грез.

Однако А. Роддик признавала значение рекламы и в 1980 г. наняла консультанта по связям с общественностью. Она всегда открыто добивалась расположения прессы:

"Пресса любит нас. Для них всегда открыты двери. Я говорю то, что думаю, и меня легко цитировать".

Поскольку основным инструментом исследования рынка являлись магазины, А. Роддик регулярно объезжала региональных управляющих и строго контролировала наличие в них литературы, оформление витрин и соблюдение стиля торговли. Информационный отдел компании - пять авторов текстов и шесть дизайнеров - постоянно обновляли буклеты и витрины магазинов Body Shop.

В 1990 г., когда компания была номинирована на представление в Зал славы маркетинга Великобритании, А. Роддик утверждала, что ее метод состоит в простом следовании здравому смыслу: 

Проблема маркетинга в том, что покупатели всегда остаются обманутыми. Рекламная шумиха и меры по продвижению товаров настолько сильны, что становятся просто циничными. Мы же стараемся завоевать доверие покупателей. ...Это и облагораживает компанию, и вызывает у потребителей чувство, что они приобретают товары у людей, которых они знают и которым доверяют.

Организация и человеческие ресурсы

С ростом компании А. Роддик все более осознавала важность поддержания энтузиазма своих служащих, 75% которых составляли женщины до 30 лет: 

Большинство бизнесменов все время думают о прибыли, прибыли и прибыли... По-моему, это слишком скучно. Я хочу, чтобы компания вызывала в людях сильные эмоции, привязывала к нам. Через эти привязанности мы развиваем и обучаем сотрудников, особенно молодых. Вы обязаны найти способ поразить их воображение. Вам надо заставить их почувствовать, что их работа имеет огромное значение... Если бы мы просто продавали шампуни и лосьоны, я не смогла бы должным образом мотивировать сотрудников.

А. Роддик постоянно работала над развитием коммуникаций внутри компании. В каждом магазине имелась доска объявлений, факс и видеомагнитофон, посредством которых она буквально засыпала сотрудников информацией о новой продукции, поддерживаемых ею начинаниях, отчетах о поездках или дискуссиях, о "грязных трюках в производстве косметики". Собственная видеостудия компании выпускала на нескольких языках ежемесячный видеожурнал "Talking Shop", обучающие видеофильмы и документальные фильмы об общественных движениях.

А. Роддик поощряла и вертикальные коммуникации. Сотрудники могли предлагать свои проекты "Отделу чертовски хороших идей", проводились регулярные собрания коллектива (часто на дому у Аниты), система "Красное письмо" позволяла любому служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена. А. Роддик признавала значение неформального общения и не задумываясь подбрасывала сотрудникам нужные ей темы для кулуарных разговоров. Вот как она объясняла мотивы столь интенсивных коммуникаций: 

Во главе угла стоит создание стиля, переходящего в культуру. Его можно насаждать, можно развивать. Но оно - реальное отражение общего духа перемен. Я говорю Гордону, что нам нужен "Отдел сюрпризов", и мы делаем все, чтобы сохранить это ощущение отличия от других. В противном случае, наступит время, когда кто-либо из наших работников скажет: "Компания Body Shop - такая же, как все".

А. Роддик поощряла в служащих "свободомыслие" и "нарушение правил" и увязывала вознаграждение с инновационными предложениями. Она также ввела систему двухсторонней оценки, выясняя мнение служащих об эффективности работы менеджеров. Она ненавидела бюрократизм и проводимые ею собрания были кратки и неформальны:

Я склонна поддерживать проявляемые в разумных пределах индивидуальность и экстравагантность. Я изо всех сил стараюсь избежать в компании духа лондонского Сити. Моя основная линия - сохранение образа живой, захватывающей дух и достойной уважения компании. Не думаю, что за все годы моего руководства было хоть одно собрание, за исключением итоговых годовых, где кто-либо вспоминал о прибыли.

В период интенсивного развития Body Shop А. Роддик ставила перед собой и своими служащими задачу определения особой роли молодой быстрорастущей корпорации. Изменение формы собственности компании (открытое акционерное общество) ни как не повлияло на ее "причуды". Наверное, А. Роддик действительно мало интересовало мнение акционеров, о которых она говорила как о "рыночных спекулянтах": 

Большинство из них заинтересовано только в быстром получении прибыли; они не присутствуют на наших ежегодных собраниях и не отвечают на наши письма. Думаю, я ничем не обязана этим людям.

Действительно, для Аниты Роддик акционирование компании имело иной смысл, чем для других бизнесменов: 

С 1984 г., когда Body Shop превратилась в открытое акционерное общество, наш бизнес имеет только одну цель: его успех позволяет нам осуществлять социальные перемены, обучать работников, оказывать помощь странам третьего мира и оказывать помощь в охране окружающей среды.

Защита окружающей среды

Постоянно критикуя производителей косметики за загрязнение природной среды ("Их основная продукция - коробки, мусори отходы"), А. Роддик с удвоенной энергией проводила свою социальную политику в этой сфере. Уже через месяц после выпуска акций на биржу она вошла в контакт с организацией Greenpeace и начала через свои магазины кампанию "Спасем китов". Связь была естественной, так как в косметике Body Shop использовалось масло жожоба, заменяющее, по утверждению поставщика, широко применявшуюся в производстве косметики вытяжку из китовой спермы. Некоторые франчайзинговые предприятия были обеспокоены "политизированностью" проводимой акции, но А. Роддик отклонила их протесты.

Компания Body Shop проводила совместные акции с движением "Друзей Земли" по разъяснению опасности кислотных дождей, истощения озоновой сферы и т. п. И вновь она использовала для пропаганды этих идей витрины магазинов и распространяла агитационную литературу через торговые залы.

В 1986 г. Body Shop создала собственный отдел проектов по защите окружающей среды. Его сотрудники занимались не только координацией общественных кампаний, но и пропагандой практики бережного отношения к окружающей среде компании при производстве косметики. Помимо ежегодного повторного использования 2 млн флаконов, использования биологически разлагаемой упаковки и бумаги, изготовленной из макулатуры, компания стала использовать для морских перевозок многоразовые контейнеры вместо картонных коробок и предложила возмещение средств за возврат использованных флаконов. Во всех офисах и магазинах Body Shop запрещалось курение; более 350 служащим главного офиса были предоставлены велосипеды по минимальным ценам.

В 1987 г., разочарованная бюрократизмом "Друзей Земли", А. Роддик решила, что Body Shop должна разрабатывать и осуществлять собственные социальные программы и акции по защите окружающей среды. Ее радовала свобода самостоятельного принятия решений и возможность быстро реагировать на критические ситуации.

Социальная деятельность

Примерно в это время А. Роддик искала пути повышения социальной активности компании: "Мы должны нейтрализовать отрицательное воздействие нашего благосостояния и предпринять действия, доказывающие, что мы остаемся гуманной компанией". Она открыла отдел работы с местными сообществами и обратилась к руководству франчайзинговые компаний с призывом заняться изучением потребностей жителей соответствующих регионов.

Большинство региональных менеджеров поддержали инициативу А. Роддик, и вскоре управляющие магазинами Body Shop компании приступили совместно с центрами поддержки бездомных, инвалидов и больных СПИДом к реализации социальных программ. Правда, А. Роддик раздражали малый размах отдельных программ и наличие "симулянтов", уклоняющихся от общественно-полезной деятельности: 

Если магазин не имеет подобного проекта и не проявляет никакой заботы о людях, - в этом виноватого руководитель, а не коллектив... Я ничего не могу поделать, если они категорически отказываются заниматься этой деятельностью, но еще одного магазина они не получат никогда.

Но вскоре А. Роддик почувствовала, что ее общественная деятельность и усилия, направленные на защиту окружающей среды, могут нанести урон благополучию компании. Во-первых, она опасалась, что предпринимаемые компанией акции могут быть восприняты потенциальными покупателями как упрек. Во-вторых, она видела угрозу "торговой" функции магазинов, работники которых могли увлечься общественной деятельностью.

Мотивация компании также не всегда воспринималась позитивно. Многие сомневались в ее альтруизме, подозревая, что вся эта деятельность - только рекламная уловка, направленная на создание желаемого имиджа. Журнал "Marketing" писал: "Временами жажда признания, проявляемая А. Роддик, кажется ненасытной. Она участвует во всех социальных программах: от помощи странам третьего мира до распространения бесплатных презервативов и борьбы за обуздание СПИДа".

Реакция самой А. Роддик на критику в ее адрес зависела от настроения: 

Если я размещу в витринах магазинов плакаты с образцами макияжа, это оживит сбыт и повысит прибыль, а плакат с призывом беречь джунгли от пожаров - нет. Он будет олицетворять наше мировоззрение, нашу связь с обществом, но уж точно не увеличит оборот.

Циников обезоруживает альтруизм в бизнесе. Но суть в том, что вы сохраняете свой штат, а удержать хороших сотрудников весьма непросто, особенно в розничной торговле.

Да, абсолютно все, что мы делаем... мы делаем с учетом нашего "имиджа". Если у нас и есть какие-либо мотивы, то они выражены в словах Ральфа Уолдо Эмерсона: "...окружи любовью место своего труда".

Поможем себе торгуя

Много путешествуя, А.Роддик своими глазами видела отставание в развитии и нужды стран третьего мира, но опыт работы в Международной организации труда убедил ее, что программы помощи этим странам не позволяют оперативно устранить актуальные для них проблемы. В 1987 г. она энергично взялась за проведение политики "Поможем себе торгуя" с целью "развития торговли как способа помочь гражданам третьего мира реализовать их возможности и удовлетворить их нужды". Анита Роддик надеялась установить прямые контакты с частными предпринимателями, выращивающими или собирающими сырье, используемое в производстве косметики Body Shop.

Фонд "Города мальчиков". В ходе поездки в Индию в 1987 г. А. Роддик посетила фермерскую общину, организованную одним британским эмигрантом для обучения бедных и бездомных мальчиков. Под впечатлением от увиденного она согласилась, чтобы этот "Город мальчиков" стал для Body Shop главным поставщиком "Footsie Roller" - зубчатых массажеров из дерева акации. Закупочная цена была рассчитана по высшим мировым стандартам - в четыре раза выше цен данного региона. Труд работников оплачивался на уровне средней зарплаты в данном регионе плюс, определенная сумма депонировалась на их персональные счета. В 16 лет, когда мальчик покидал общину и начинал самостоятельную жизнь, он получал и свои накопления. Прибыль от розничной продажи массажеров направлялась на медицинское обслуживание и образование воспитанников общины. К 1990 г. А. Роддик планировала распространить эту программу на Мексику, Африку и Таиланд.

Непальская бумага. Путешествуя по Непалу, А. Роддик обнаружила целые деревни, жители которых остались без работы из-за государственных ограничений на вырубку кустарника lokta - традиционного источника сырья для бумаги ручного производства. Нуждаясь в экологически чистой бумаге, А. Роддик увидела возможность начать еще один проект из серии "Поможем себе торгуя". Она наняла эксперта, определившего альтернативные источники древесного волокна - водный гиацинт, волокна бананового дерева и сахарного тростника, и Body Shop оформила заказ на коробочки, записные блокноты, ароматические косметические карандаши из этого сырья. Часть прибыли Body Shop направляла в фонд Ассоциации женщин Непала.

Обратной стороной этих успешных проектов были неудовлетворенность, неудачи и, в отдельных случаях, разочарования. Например, проект "Город мальчиков" закончился, по выражению А. Роддик, "грубым жульничеством". После нескольких лет работы менеджеры вскрыли серьезные нарушения, в том числе и тот факт, что массажеры для ног производились в условиях потогонной системы и их себестоимость была в несколько раз ниже закупочной цены Body Shop. Контракт на их поставку и все отношения были разорваны. Текстильный проект в Бангладеш и проект производства губок в Турции также были заморожены из-за проблем с поставками. Однако А. Роддик продолжала проекты "Поможем себе торгуя" в Сомали, Малайзии, на Филиппинах и в Кении.

Мыловареный завод

В 1989 г. А. Роддик обратила программу "Поможем себе, торгуя" на "внутрибританский третий мир" (по ее выражению). В результате посещения Истерхауса -унылой, нищей окраины Глазго, из 55 тыс. жителей которой 35% были безработными, - она приняла решение о размещении здесь нового мыловаренного завода. Свое решение она объясняла так: 

Несомненно, более благоразумно было бы построить мыловаренный завод рядом с Литлхемптоном. Но наше решение более обосновано с моральной точки зрения. Оно не позволяет сэкономить на транспортировке, но соответствует нашим принципам.

Вложив млн фунтов, через 8 месяцев Body Shop открыла завод. К 1991 г. его штат состав ил 100 человек, и ожидалось, что новое производство обеспечит треть всей потребности Body Shop в мыле, а, после выхода на запланированный уровень прибыльности 25% прибыли будет направляться в благотворительный фонд помощи жителям района. Этот проект получил широкое признание, в том числе Конфедерации Британской промышленности в Шотландии: 

Следует поздравить миссис А. Роддик за превращение тысячи речей в миллион фунтов инвестиций. Миф о том, что ничего нельзя сделать, разоблачен. Эта женщина доказала обратное. Мы приветствуем ее начинание и надеемся, что ее завод будет первым из многих предприятий, дающих работу и средства в нищих городских районах.

Однако, по мнению некоторых жителей Истерхауса, компания Body Shop использовала открытие нового завода исключительно в рекламных целях. Например, когда А. Роддик отозвалась об этой части города как о месте, "куда и ангелы боятся ступить", один обозреватель заметил: "Послушав ее... можно подумать, что Body Shop - единственное промышленное предприятие в Истерхаусе. Но вы сами видите, что ее заводик окружают несколько крупных фабрик".

Типичный для нее ответ: "Все вы циники!" А. Роддик надеялась вдохновить другие фирмы на внедрение аналогичных проектов. С ее точки зрения, "если бы Body Shop не служила примером для других компаний, то не была бы и наполовину так успешна".

Политизированность

В конце 1980-х гг. общественная и природоохранная деятельность Body Shop приняли более политизированный характер. Хотя компания с первых же дней взаимодействия с поставщиками запрашивала у них подтверждение того, что их продукция не тестировалась на животных, в 1989 г. она активизировала свои усилия в этом направлении. В ответ на проект закона Евросовета об обязательной апробации на животных всех косметических средств А. Роддик начала настоящую газетную войну и стала собирать в своих магазинах подписей против этого законопроекта. Пять миллионов подписей убедили парламентариев отозвать проект.

И опять критики обвинили А.Роддик в том, что ее непримиримая позиция - ловкий прием в рыночной борьбе. Они утверждали, что большинство составляющих любой косметики - в том числе и применяемых Body Shop-изначально апробировались на животных. А.Роддик отвечала: 

Хотя мы признаем, что большинство компонентов, применяемых при производстве косметики, кем-то, когда-то и где-то тестировались на животных, мы уверяем, что ни один тест на животных не проводился с согласия Body Shop.

Деятельность А. Роддик по защите окружающей среды приобрела политическую окраску и в связи с подключением к борьбе за сохранение джунглей. Побывав в Бразилии на митинге протеста против строительства дамбы, которое могло привести к затоплению 15 млн акров джунглей, А. Роддик вернулась в Англию принимать меры. Она убедила франчайзинговые предприятия выделить на защитные мероприятия J200 тыс., инициировала кампанию "Нет уничтожению лесов" и начала сбор подписей в ее поддержку. В сопровождении журналистов и 250 служащих она прошествовала к посольству Бразилии в Лондоне и попыталась передать послу мешки с письмами протеста. Некоторые руководители франчайзинговых предприятий выразили озабоченность такой политической активностью и даже стали задаваться вопросом: не собирается ли компания сменить профиль?

Прибыль и принципы

А. Роддик считала своей миссией создание "новой парадигмы бизнеса", согласно которой компания, набирая экономическую мощь, принимает на себя ответственность за ее использование и становится двигателем социальных перемен. Она видела, что реализации этой миссии мешали два "высокие" преграды. Во-первых, по ее мнению, заинтересованные, прежде всего в получении прибыли акционеры и финансовые институты не должны оказывать давление на компании: 

Бизнес ответственен не за получение прибыли, а за создание живых, энергичных, честных, ответственных перед обществом организаций. ...Я убеждена, что оценивать компании нужно не только по их годовым результатам и бухгалтерским счетам.

В равной степени ее пугало и самодовольство, и самоуспокоенность собственных служащих: 

Меня беспокоит, что внутри компании некоторые прячутся под своеобразным корпоративным зонтом, говоря: «Я работаю на Body Shop и поэтому я искренний, хороший, честный, заботливый и т. д. и т. п.". Меня по-настоящему расстраивает, что... мы говорим об искренности, честности и заботливости, а я вижу, как распространяется менталитет "денежного мешка": без надобности горит свет, понапрасну расходуется бумага». Это проявление высокомерия.

ВЫЗОВ РЫНКУ США

Гордон считал, что в США самые большие возможности для роста Body Shop, и не меньшие - для ее крушения. (Анита Роддик)

В начале 1991 г. заокеанские наблюдатели размышляли о будущем Body Shop (см. рис. 3). Объем продаж Великобритании, составлявший 67% от общего объема реализации компании, увеличился всего на 1% (причем преимущественно благодаря инфляции и открытию новых торговых площадей). Заокеанское пространство давало огромные возможности для расширения компании, но было очевидно, что успех будет зависеть от способности прорваться на косметический рынок США. Гордон Роддик называл американский рынок "кладбищем британской розничной торговли".

Выход на рынок США

В 1988 г., имея более 200 магазинов в 33 странах, Body Shop открыла первую опорную точку в США- 5 тыс. кв. м производственно-складских площадей в Мористоуне, штат Нью-Джерси. Под руководством бывшего президента одного из дочерних предприятий Unilever на Восточном побережье США были открыты двенадцать магазинов Body Shop. В середине 1990 г. компания начала предоставлять франчайзинговые лицензии и к концу года открыла 37 магазинов, в том числе 14 собственных. Однако из-за высоких расходов на создание инфраструктуры в 1991 г. торговля в США была убыточной.

Проблемы американского рынка

Будет ли торговля давать прибыль или останется убыточной -зависело от того, как компания справится с существующими проблемами. Во-первых, в 1980-х гг. в США забота об окружающей среде еще не имела широкого общественного резонанса, и необычный имидж и стиль работы Body Shop могли не понравиться американцам. Как отмечали специалисты:

Связь между здравыми идеями и лояльностью покупателей магазину пока не доказана. ...Некоторые покупатели готовы платить по $3 за кусок мыла, зная, что часть этих денег пойдет на достойное дело. Другие отвернутся от компании, использующей свою прибыль на поддержку таких безумно политизированных программ. Разнообразие американского рынка, сточки зрения мировоззрения и покупательского спроса, и голоса тех, кто придерживается противоположных взглядов, могут создать для Body Shop трудности в создании устойчивой платформы для дальнейшего бизнеса.

А. Роддик знала о том, как трудно распространить свои идеи даже внутри собственной организации. Нелегко набрать работников, поддерживающих мировоззрение компании и способных стать частью того, что она называла "наша дерзкая, необыкновенная организация". "Я считала, что наши ценности разделяют во всем мире, - писала А. Роддик, - и что наши стиль и имидж настолько прочны, что их легко можно будет быстро внедрить и за океаном. Я ошибалась".

Ее поразило жесткое регулирование бизнеса в стране, сформулировавшей основы свободного предпринимательства. Правила регистрации продовольственных и лекарственных товаров, бесчисленные государственные и городские инструкции, наводящие ужас рассказы юрисконсультов, - все это не добавляло оптимизма. Например, в связи с предупреждением об ответственности за продаваемые товары ей посоветовали отказаться в США от повторного использования флаконов при продаже косметики. Опасаясь ответных шагов со стороны американских гигантов косметической индустрии, юрисконсульты убедили ее не размещать на товарных этикетках призыв "Против тестирования на животных". Они "действительно нагнали на нас страху, - вспоминала А. Роддик. - Мы чувствовали, что нам придется во многом менять привычную практику торговли".

Более того, высказывалось мнение, что одной только рекламы средствами "народной молвы" будет недостаточно ни для создания осведомленности у пресыщенных информацией американских покупателей, ни для поддержки растущей сети магазинов. По оценкам, для открытия к 1995 г. 1500 магазинов объем продаж Body Shop должен был составлять $685 млн. Дэвид Альтшиллер, исполнительный директор рекламного агентства New York, отмечал: "На этом рынке очень трудно добиться известности потребителей без рекламы в масс-медиа. Многие добившиеся в Европе триумфального успеха проекты потерпели фиаско... оказавшись на настоящем американском рынке". А.Роддик признавала наличие проблемы: "То, что мы делаем в Америке, раньше не делал никто. ...Я думаю, чтобы добиться своего, мне следует быть еще более эксцентричной и театральной".

В конечном счете глобальный успех Body Shop не остался незамеченным в отрасли. Сделав ставку на потребителей из числа сторонников "натуральной продукции", многие ведущие фирмы стали выпускать серии "натуральной" косметики, что привело к изменению облика отрасли. Компания Revlon вывела на рынок "New Age Natural" - серию косметических средств с названиями "Мятная крем-пудра", "Скраб с миндалем и грецким орехом" и. т. п. В 1990 г. Estee Laucter выпустила серию "Origins", основанную на растительных маслах и экстрактах, и продавала средства этой серии в перерабатываемой упаковке, подчеркивая, что апробация компонентов косметики на животных в течение последних шести лет не проводилась. Кроме того, компания планировала продавать эту серию только в специализированных магазинах, первый из которых предполагалось открыть в Кембридже, штат Массачусетс, в середине 1991 г. А Лесли Векснер, основатель успешной розничной компании The Limited, открыл 42 магазина под общей маркой "Bath and Body Works". "Business Week" писала, что А. Роддик так обеспокоилась "поразительным сходством этих магазинов с магазинами Body Shop", что ее юрисконсульты даже обсуждали это проблему с The Limited. "Люди считают, что мы являемся филиалом компании New Аде. Но мы сражаемся за себя, как львы", -говорила А. Роддик.

В начале 1990-х гг. цена "неподверженных рискам акций", по-видимому, отражала некоторую неопределенность положения компании (см. рис. 1). Этой неопределенности способствовал и вопрос о будущем руководстве Body Shop, который беспокоил и Аниту: 

Руководство компании должно стимулировать молодое поколение не только следовать избранным курсом, но и идти дальше. ..Нас с Гордоном удручает, что никто из наших сотрудников не способен превзойти нас.

Это был первый случай, когда Роддики намекнули, что подумывают об уходе с руководящих постов Body Shop. Подводя итоги 1990 г., Гордон Роддик сказал: 

Мы должны уменьшить зависимость бизнеса от нас самих. Вы либо создаете недееспособную без вас структуру, в которой вы все держите в своих руках, либо такую, где вас всегда рады видеть, но сотрудники могут работать самостоятельно. Мы хотим, чтобы наша компания принадлежала ко второму типу.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ BODY SHOP

1976, март - открытие первого магазина в г. Брайтон; ноябрь - открытие второго магазина в г. Чичестер

1977 - первое франчайзинговое предприятие

1978 - первое франчайзинговое предприятие за границей, в Бельгии

1984, апрель - выпуск акций на рынок некотируемых ценных бумаг при Лондонской фондовой бирже

1985 - Анита Роддик названа в Великобритании "Деловой женщиной года"

1986 - активное участие в кампании "Спасем китов" совместно с Greenpeace; открытие новых производственно-складских площадей; создание отдела проектов по защитеокружающей среды и образовательного центра Body Shop

1987 - совместные кампании с "Друзьями Земли"; создание собственной видеостудии, Jacaranda; присвоение Body Shop Конфедерацией Британской промышленности звания "Лучшая компания года"

1988 - королева Великобритании наградила Аниту Роддик "Почетным орденом Британской Империи"; открытие первого отделения Body Shop в Нью-Йорке, США; открытие мыловаренного завода в г. Истерхаус, Шотландия

1989 - Body Shop названа "Лучшей розничной компанией года" участие в движении за спасение джунглей

1990 - проведение кампании против тестирования компонентов косметических средств на животных; открытие первого магазина Body Shop в Токио Среди множества наград 1990 г.: награды Великобритании за развитие экспорта, за защиту животных, за защиту окружающей среды; награда Международного женского форума и награда США за защиту окружающей среды.

Таблица 1. Основные финансовые показатели Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах стерлингов)

Рис. 1. Динамика цены акций Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах).

Практикум 2-3 КОМПАНИЯ ISS

(Подготовлен научным сотрудником INSEAD Мари Акенгазен под руководством профессора Сумантры Гошала).

Такие показатели компании ISS (International Service Systems), как равный 11,4 млрд. датских крон (около $2 млрд) оборот и штат в 115 тыс. человек (работающих в семнадцати странах на трех континентах)-исключительное явление даже в мире мегакорпораций. Ее конкурентоспособность базируется на использовании передовых технологий, высоком профессионализме и всемирно известном имени. В то же время компания не имеет никакого отношения к производству компьютеров, косметики или медицинских препаратов. Возглавляющий компанию с 1961 г. Пол Андреассен так описывает специализацию компании: "ISS - просто самая крупная и лучшая в мире фирма по уборке помещений". ISS предоставляет недорогие услуги в отрасли, где тремя основными факторами успеха считаются "издержки, издержки и еще раз издержки". В 1992 г. 80% доходов и более 92% прибыли корпорации принесли услуги по ежедневной уборке офисных помещений.

Пол Андреассен уверен в неограниченности возможностей дальнейшего развития своей компании: 

Будущее ISS зависит только от нас, спрос постоянно возрастает. Если мы будем делать то, что говорим и во что верим, нашему бизнесу обеспечено безоблачное будущее.

Руководитель Скандинавского отделения ISS (обеспечивает половину прибыли компании) Свен Ипсен согласен с такой оценкой: 

Если мы будем работать на том же уровне, каких-то серьезных угроз будущему ISS Scandinavia не предвидится. Мы работаем с очень маленькой прибылью и понимаем рынок достаточно хорошо, чтобы знать, на какой рычаг надавить, если наше положение начнет ухудшаться. У нас очень гибкая организация.

Корпорация стремится сделать ISS синонимом слова "сервис", как Xerox стал синонимом "копирования". Для этого, считает П. Андреассен, первостепенное значение имеет решение двух проблем.

Во второй половине восьмидесятых годов ежегодный рост предоставляемых услуг и прибыли составлял 17% и 25% соответственно. Однако ее показатели прибыльности были ниже, чем у основных конкурентов, компаний Service Master или BET, что вызывало тревогу у руководства ISS: 

Мы знаем множество примеров мгновенного банкротства фирм, не уделяющих внимания качеству работ. Они даже не пытались накапливать ресурсы для производственного развития, строить систему работы с кадрами или внедрять современные методы управления на своих предприятиях. Чтобы улучшить качество услуг, мы должны финансировать эти направления. Для этого наш годовой показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) должен составить не менее чем 5%.

Во-вторых, расширение компании происходило главным образом за счет приобретения предприятий. Когда в 1990-е гг. эта стратегия достигла своих пределов, намеченный ежегодный 15%-й рост должны были обеспечить внутренние источники. Важно также, что в корпоративном бухгалтерском балансе значительная доля активов приходится на условную стоимость деловых связей (goodwill), и, следовательно, для повышения стоимости акций ISS новая стратегия должна обеспечить постоянный рост прибыли в расчете на акцию.

Несмотря на имеющиеся обширные возможности для гармоничного роста, переориентация на новую стратегию развития требует пересмотра организационных подходов и переобучения руководящих кадров. Многие менеджеры считают, что компания придерживается излишне консервативной финансовой политики, особенно в части субсидирования новых направлений бизнеса. Однако П. Андреассен не разделяет цели развития компании и роста прибыльности: 

Многие годы мы вкладывали большие средства в обучение руководителей, и теперь настало время им проявить себя. Необходимо и развиваться, и достичь запланированных показателей увеличения прибыли. Только тогда мы получим возможность выделять средства, достаточные для развития новых направлений бизнеса.

ISS РАСПРАВЛЯЕТ КРЫЛЬЯ

ISS была создана неким датским юристом в 1901 г. в Копенгагене. Первоначально фирма оказывала услуги по охране офисов, а с 1934 г. она стала предоставлять у слуги по уборке помещений. Когда ее возглавил П. Андреассен, оборот компании составлял 50 млн датских крон, а штат насчитывал 2 тыс. работников. В те времена уборка офисов считалась малопривлекательным, бесхитростным бизнесом, который приносил очень низкую прибыль. П. Андреассен вспоминает, что уборщики стеснялись своей работы: чтобы соседи не догадались, чем они занимаются, они выходили из дома в 5 утра в спортивной одежде, а в рабочую форму переодевались только на рабочем месте. Сегодня ISS является высокопрофессиональной компанией, способной разрушить имидж уборочного сервиса как бизнеса второго сорта.

Шестидесятые годы: профессиональное руководство

В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений, доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес, требующий соответствующего управления.

До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.

Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов (моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата - 65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.

Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована. Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с действующими тарифами.

Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции, приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.

Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика. Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская компания Darenas.

Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.

В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны), показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его руководством видов работ.

У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО: 

Важнейшим компонентом управления является знание руководителем любого уровня критериев оценки его работы. [С УСО] люди прекрасно видят, когда у них все в порядке, и понимают, что делать, если результаты работы неудовлетворительные.

При приобретении новых предприятий руководство корпорации в первую очередь вводило на них УСО.

Поскольку основные затраты в этом бизнесе приходятся на оплату труда, П. Андреассен считал необходимым уделять особое внимание уборщикам, непосредственным исполнителям работ. Помимо стремления увеличить эффективность и нормативы уборки, он стремился к повышению у работников степени удовлетворения от труда. Его мать был активистом профсоюза табачной компании, и поэтому он понимал чувства людей, занимающихся физическим трудом, и хотел улучшить их положение.

П. Адреассен начал с изменения имиджа персонала ISS. Все служащие получили красивую, яркую униформу с логотипом компании, все контролеры - представительские автомобили. П. Андреассен говорил: 

Мы все хотим сознавать себя кем-то... Я хочу, чтобы рабочий нашей компании мог показать своему ребенку на проезжающую по улице белую машину с голубыми буквами ISS и сказать: "Вот компания, в которой я работаю".

В целях повышения профессионализма сотрудников была расширена программа подготовки уборщиков и введена дополнительная программа обучения менеджеров: 

В то время росло понимание необходимости профессионального выполнения низко квалифицированных работ и того, что зарплата уборщиков должна быть на уровне оплаты труда квалифицированных рабочих промышленных отраслей. Чтобы развиваться дальше, мы должны были работать профессионально,... а это требовало средств и на обучение, и на профессиональное руководство.

В этот период компания вошла на рынок Скандинавии и других европейских стран. ISS стала первой компанией отрасли, работающей за пределами своей страны. Уже в 1960-е гг. компания работала в Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Голландии и Великобритании.

Семидесятые годы: обеспечение сервиса

К началу 1970-х гг. ISS обладала прочной системой технологических процессов и нормативов, обеспечивающих высококачественную, эффективную уборку помещений, но рынок требовал большего. Вспоминает Свен Ипсен: 

Раньше мы считали, что удовлетворим заказчика, обеспечив качество работ - сверкающие полы, чистые туалеты. Потом мы поняли, что должны думать не только о том, какие услуги мы предоставляем, но и о том, как мы это делаем.

Новый подход представляла так называемая "Магическая формула" (см. рис. 2), которая базировалась на том представлении, что каждый сегмент рынка, например больницы, школы или офисы, обладает уникальными особенностями. Следовательно, предлагаемый пакет услуг должен учитывать эту специфику. Для удовлетворения потребностей клиентов требовалась эффективная система уникального предоставления услуг. При этом подразделения корпорации должны были оставаться под одним "знаменем", под единым логотипом. Необходимо было также выработать единую организационную культуру и обеспечивать одинаково высокий уровень услуг.

Новая философия привела к реорганизации структуры корпорации. Если раньше одни и те же работники занимались уборкой больниц, школ и других помещений, то теперь группы уборки подразделялись в соответствии со специфическими требованиями офисов, школ, медицинских учреждений и предприятий пищевой промышленности. Аналогичная специализация была введена в группах охраны и организации питания. Уборщиков и менеджеров обучали с учетом специфики этих отраслей.

Выявление специфики рыночных сегментов дало ISS возможность расширить не только знания о бизнесе клиентов, но и свое присутствие в этих сегментах. Компания стала предлагать специальные виды уборки и дополнительные услуги.

Ключевым элементом "Магической формулы" является формирование "передового рубежа", непосредственно контактирующего с клиентом, - инспекторов и работников. Найму, обучению и сохранению кадров уделяется особое внимание. Например, в Дании все руководители, включая управляющего директора, два дня в месяц проводят собеседования с кандидатами на вакансии уборщиков. Кандидату показывают видеоматериал о деятельности фирмы. Сама работа подбирается с использованием банка данных: учитывая близость к месту жительства работника.

Проблема характерной для низкооплачиваемых работ (зарплата уборщиков близка к минимальной) высокой текучести кадров всегда беспокоила руководство ISS. В разных странах она составляла от 50 до 100% в год, в зависимости от состояния рынка труда в стране. П. Андреассен так объясняет ситуацию: 

Около 60% работников останутся надолго, лет на 25, ...но остальные 40% придут и уйдут не один раз. Часто увольнения неизбежны, так как многие люди приходят только на пару месяцев, например, подзаработать на свадьбу или другое событие. Кроме того, у нас работает много студентов.

В компании считают, что хороший администратор может повлиять на снижение текучести кадров. Хотя его главные обязанности - подготовка персонала, составление графика работ и контроль за качеством, важным элементом его работы является проявление заботы о каждом работнике. Один из контролеров говорит: 

Преимущество ISS в том, что здесь контролеры помогают людям,.. к ним можно обратиться в любое время. Не всегда удается помочь, но человек уверен, что его всегда выслушают. Если люди знают это, то всегда пойдут навстречу контролеру и будут работать и по субботам, и по воскресеньям.

Контролер осуществляет первый контакт с заказчиком и ежедневно общается с ним, чтобы убедиться, что тот удовлетворен работой.

Хотя для определения степени удовлетворения клиентов в компании существуют горы отчетов и обзоров, а менеджеры районных и региональных подразделений регулярно общаются с заказчиками, именно работа контролеров отличает ISS от других компаний того же профиля. Один из них объясняет это так: 

В других компаниях по уборке помещений услуги дешевле, но контролеров, администраторов по выполнению работ, намного меньше. У нас очень хорошая система внутреннего контроля. Мы работаем для клиента, мы - это решение на месте всех его проблем.

Система обеспечения сервиса, вооруженная высокотехнологическими методами работы и высокими стандартами качества, оказалась той формулой успеха, благодаря которой к концу 1970-х гг. оборот ISS достиг 3 млрд датских крон. Рыночному и географическому развитию компании способствовало приобретение ряда уборочных предприятий в Европе, энергетической компании Clonus и выход на рынок Северной Америки посредством покупки контрольного пакета акций нью-йоркской Prudential Building Maintenance Corporation.

Восьмидесятые годы: стратегическое планирование

В начале 1980-х гг. ISS работала на трех континентах и специализировалась по многим видам уборки и связанной с ней деятельности. Учитывая хорошие перспективы дальнейшего рыночного и географического развития, П. Андреассен решил, что пришла пора ввести в компании систему стратегического планирования.

"Процесс коллективного планирования" ISS - это система планирования, осуществляемого сверху в низ и снизу вверх и направленного на разработку детальных и интегрированных планов достижения целей корпорации. План дает ответы на следующие вопросы:

"Каково наше состояние?", "В каком направлении развиваться?", "Как нам этого добиться?" и "Кто, что и как будет делать?" То есть речь идет о статусе, целях, стратегии и плане действий. В разработке плана участвуют специальные группы сотрудников всех уровней. Работа над ежегодным планом начинается в апреле и заканчивается к октябрю.

Для того чтобы все впервые участвующие в процессе планирования сотрудники умели "говорить на одном языке", они проходят предварительное обучение. Планирование начинается с постановки целей и задач корпорации высшим руководством, которые формулируются в количественных и качественных показателях и "спускаются" в подразделения, в каждом из которых особая команда разрабатывает его специфические цели и задачи. Планы подразделений в свою очередь "спускаются" руководителям национальных филиалов. Сформированные здесь детальные предложения по выполнению поставленных корпорацией задач направляются в вышестоящую организацию, где включаются в ее план. Таким образом, у каждой команды планирования на каждом уровне имеют место две ежегодные сессии планирования: получение планов сверху и отправка планов наверх. Для увязки планов в команды включают менеджеров выше- и нижестоящего уровней.

Процесс планирования призван расширить самостоятельность менеджеров низших уровней в рамках стратегического направления корпорации. П. Андреассен и другие руководители компании придают ему большое значение: 

Процесс планирования объединяет организацию и является основой нашего развития и успеха. ...Руководители на местах и возглавляемые ими коллективы вносят вклад в общую стратегию корпорации, в стратегию развития национальных предприятий, учитывающую не только кадровые, социальные и юридические особенности данной страны, но и специфику ее культуры и норм поведения. Эту сложнейшую задачу нельзя решить сидя за столом в Копенгагене.

Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по обслуживанию больниц в Великобритании.

Девяностые годы: управление тотальным качеством

Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом: 

Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов, увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.

Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:

степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.

К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как "программного курса корпорации".

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий: 

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.

Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).

В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.

В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах, занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании составляла только 1-2%.

Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.

Стратегия ISS на первую половину 1990-х гг. предусматривала расширение деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов. Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно, предполагалось развивать и такие более дорогостоящие - и потому более прибыльные - направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны, общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы занять ведущее положение в своей отрасли.

ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его значение: 

Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам проникнуть в страну ...для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над другими. ...Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди... должны окружить себя своего рода Китайской стеной.... Не надо управлять ими с высоты своего положения. Они должны сами представлять себя на рынке.

Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране - это юридически самостоятельная компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и принятия прочих текущих решений.

Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным директорам по уборке и директору (-ам) по специализированным услугам, например по уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору, как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных контрактов. Типичная организационная структура подразделения компании в стране представлена на рис.5.

Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране - собственное предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.

В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии под руководством регионального исполнительного директора создавались пять самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации - мотивировать менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.

Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.

Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличился на 0,5%".

Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода "Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий легко можно сосчитать ...дополнительные возможности -вот во что вы должны верить".

ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения) определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного директора.

Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий директор в Австрии,-одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные 16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) - около 8% (что выше среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г. Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).

Управляющий директор голландского подразделения Тео Бьютендийк пытался сбалансировать финансовые и стратегические задачи, поставленные руководством корпорации и ее Европейским отделением. Удвоив без увеличения накладных расходов, объем предоставленных услуг за счет приобретений новых предприятий в 1990-1991 гг., он удвоил и доходы, что позволило ему инвестировать средства в создание новой сферы услуг- обслуживание пищевой отрасли. На первом этапе имело место краткосрочное снижение прибыльности, но менеджер уверен,что в долгосрочном периоде произойдет ее увеличение. В 1992 г. подразделение успешно обслуживало 50 контрактов на предприятиях пищевой промышленности и лидировало на этом сегменте рынка в Голландии. Его показатели прибыльности составляли в 1991 г. 4,7%, в 1992 г. - 5,4%. Опираясь на свой опыт, Т. Бьютендийк говорит: 

Как предприниматели, мы получаем доход по результатам работы - поэтому мы не хотим рисковать. Система в ее настоящем виде не стимулирует создание новых сфер деятельности ... перемены слишком дорогостоящи. Руководство корпорации говорит, что примет затраты, если мы попытаемся вводить новшества... но я в этом не уверен.

Для выполнения финансового плана управляющие директора вольны использовать почти любые методы. Например, Рольф Витт, управляющий директор в Германии, воспользовался предоставленной свободой действий, когда его подразделению пришлось заниматься уборкой каменной кладки при объединении Берлина. Используя "малую кассу", он приобрел для выполнения этих работ небольшое предприятие из бывшей ГДР, которое впоследствии было довольно прибыльно распродано по частям (например, транспортные средства были приобретены одним польским предприятием). Однако свобода управляющих не безгранична. Когда руководитель подразделения ISS в Бразилии без согласования с корпорацией подписал документы на приобретение крупного предприятия, расходы на которое превышали ресурсы ISS, его попросили покинуть компанию.

Свобода деятельности также способствует возникновению новых идей, реализация которых зависит от обоснования целесообразности инвестиций. П. Андреассен объясняет: 

В центральном офисе корпорации работают всего 43 человека, и совершенно ясно, что они не в состоянии генерировать все новые идеи. Наше развитие зиждется на развитии предприятий. ...Но мы вкладываем достаточно большие средства в обучение и работу комиссий. Поэтому наши фирмы под управлением корпорации совместно развивают новые направления, в этом процессе участвуют все подразделения, и он не навязывается сверху.

Например, возникшая в подразделении ISS в Бразилии программа обучения "Пять звезд" превратилась в общекорпоративную. Ее переняли и значительно усовершенствовали в Бельгии и Австрии. Ориентированная на руководителей и менеджеров, она является частью стратегии корпорации по работе с трудовыми ресурсами. "Пять звезд" означают пять уровней обучения, которые охватывают философию ISS, методы уборки, трудовое законодательство, исполнение контрактов, контроль над качеством, взаимоотношения с клиентами, отношения с сотрудниками и многое другое.

ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: РУКОВОДСТВО ОТДЕЛЕНИЯМИ

Состав руководства корпорацией всегда был немногочисленным, так как П. Андреассен "приходит в ужас от бюрократии". Главную задачу руководства он видит "в обеспечении финансовых возможностей, проверках и контроле над развитием компании и создании условий для стратегического развития; обучении, проведении научно-исследовательских маркетинговых работ на международной основе. ...В головном офисе должно работать ограниченное число сотрудников, но их квалификация должна быть очень высокой".

До 1989 г. штат центрального офиса (50 человек во главе с П. Андреассеном) управлял 100 тыс. работниками в 16 странах. В 1989 г., дабы приблизиться к подведомственным подразделениям, добавился уровень управления отделениями, что позволило руководству корпорации теснее взаимодействовать с управляющими директорами. В 1992 г. в Европейском отделении работали 8 человек, в Скандинавском - 22, в Северо-Американском - 40.

Большинство руководящих работников корпорации занимаются финансовыми вопросами, есть также специалисты по маркетингу, управлению человеческими ресурсами, по качеству, по стратегиям и по слияниям и поглощениям. На содержание вышестоящего руководства подразделение каждой страны перечисляет в корпорацию 1,5% от оборота, из которых 0,5% затем перечисляются руководству отделениями. В доказательство обоснованности дополнительных расходов на управление отделениями Вальдемар Шмидт приводит такой пример: с 1989 по 1991 гг. в Европейских отделениях показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличилась более чем в два раза - с 2% до 5%.

Стратегия

В. Шмидт и С. Ипсен много времени уделяют разработке стратегий отделений и индивидуальной работе с подчиненными им менеджерами, координируя разработку их бизнес-планов. Они также серьезно продумывают пути оптимизации организационных структур. Уважая самостоятельность руководства нижестоящих предприятий, топ-менеджмент отделений видит свою роль не только в координации их деятельности. Руководство корпорации или отделения вправе убеждать местных менеджеров и вести с ними переговоры, но свобода предпринимательства по большей части берет верх над директивами сверху. Работает "Китайская стена".

Один из примеров свободы действий операционного предприятия - принцип выбора поставщика моющих средств. Одна из операционных компаний корпорации, Daneras производит полную товарную линию моющих средств. Однако никто не заставляет другие операционные компании ISS закупать моющие средства именно у нее. Аналогичным образом приоритетные стратегии корпорации или отделений отнюдь не навязываются местному менеджеру, который не хочет пользоваться "внутренними разработками". Именно поэтому некоторые компании Европейского отделения игнорировали корпоративную стратегию специализации сервиса (по медицинским учреждениям или предприятиям пищевой промышленности).

В некоторых случаях корпоративная стратегия является препятствием местным инициативам. Так, управляющий директор обслуживающей британские больницы компании Mediclean увидел хорошие перспективы в приобретения доли компании готового питания, поставляющей свою продукцию предприятиям Британской службы здравоохранения. Он считал, что это расширит возможности его подразделения по организации питания в госпиталях. Однако его план не получил одобрения на уровне руководства отделением по той причине, что "стратегия не предусматривает вложений в производство продуктов питания". По словам директора Mediclean, будь он настоящим владельцем компании, он рискнул бы капиталом для создания нового предприятия. В результате с фирмой готового питания были установлены неформальные связи, позволяющее Mediclean предоставлять пользующиеся спросом услуги без каких-либо финансовых рисков.

Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры, что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания, техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет распространение в других европейских странах: "Это хорошая альтернатива приобретению компаний".

Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг. скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный "мультисервисный" пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы, ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента, что затрудняет координацию процесса в целом.

Показатели

В соответствии с директивами корпорации на год, руководство отделением устанавливает бюджетные показатели для каждого управляющего директора операционного предприятия на текущий год. В их число входят рост объема предоставленных услуг, размер минимального взноса и прибыли до налогообложения , которые варьируются в зависимости от страны и всегда выше показателей предыдущего года. Один из управляющих так отреагировал на озабоченность финансовыми результатами: "Единственное, что мы получаем сверху, - это цифры!"

Отделения не могут самостоятельно распоряжаться нераспределенной прибылью своих операционных предприятий. Исключение исторически составляет Скандинавское отделение, которое имеет право оставить у себя остаток нераспределенной прибыли входящих в него операционных подразделений, не выплаченный в качестве дивидендов, и самостоятельно распорядиться этими средствами. Европейское отделение не обладает такой самостоятельностью, его прибыль перечисляется в корпорацию для перераспределения внутри структур ISS по решению высшего руководства.

Льготное положение Скандинавского отделения нравится далеко не всем. Некоторые менеджеры считают, что эти средства должны быть использованы на благо всей корпорации. Один из них отмечает: 

Когда Скандинавское отделение приобрело в 1992 г. последнюю самостоятельную финскую компанию по уборке, вероятно, это была хорошая возможность увеличить его оборот... ноя считаю, что у Европейского отделения инвестиционные возможности были гораздо лучше, так как /ISS почти не известна в Европе.

Тенденция постоянного роста финансовых показателей в сочетании с консервативным подходом к реинвестициям на местах - источник неудовлетворенности некоторых руководителей. Один из них заметил: 

У нас нет никакихдополнительных средств на развитие бизнеса, а ведь мы могли бы расширяться значительно быстрее. Проще поглотить одну из конкурирующих компаний (чем развиваться за счет собственных источников), так как на это корпорация выделяет деньги.

Обмен опытом

Компания реализует несколько программ распространения передового опыта операционных подразделений. До 1991 г. проводились ежегодные конференции высшего руководства и управляющих директоров, на которых обсуждались важнейшие вопросы деятельности. С ростом компании численность высшего руководства превысила 100 человек, что затруднило создание на конференциях творческой рабочей обстановки. Поэтому отделения стали самостоятельно проводить несколько раз в год аналогичные встречи руководства отделений и директоров входящих в них подразделений.

В 1992 г. на собрании высшего руководства Европейского отделения присутствовали 30 управляющих. В первый день обсуждался вопрос развития возможностей предприятий на примере опыта Бельгии, во второй - изучалась практика сохранения клиентуры подразделениями ISS в Голландии.

В самой корпорации, а также в ее Европейском и Скандинавском отделениях существует ряд комитетов, осуществляющих обмен информацией и принимающих решения по общим направлениям. На корпоративном уровне комитеты собираются два-четыре раза в год для обсуждения и выработки политики по повышению качества услуг, стратегии, персоналу, финансам и маркетингу. Членами этих комитетов являются представители руководства отделений и корпорации. Аналогичные комитеты на уровне отделений обеспечивают распространение новых идей среди руководителей национальных филиалов. Внутри ISS отношение к комитетам разное, часть менеджеров рассматривают их как реальный механизм распространения опыта среди подразделений компании, другие полагают, что "они слишком дорого обходятся, а отдача невелика".

Формального механизма обмена опытом и идеями между линейными менеджерами не существует. Менеджер, руководящий уборкой офисных помещений в определенном районе Австрии, не имеет контактов со своим коллегой в Великобритании. По мнению одного из менеджеров, это осложняет внедрение новых методов работы: "Идея, возникшая в одной стране, сначала должна попасть на уровень отделения или даже корпорации, и только потом о ней узнают в другой стране".

Вначале 1980-х гг. для передачи передового опыта операционным подразделениям в разных странах была создана специальная группа производственных менеджеров. Большинство из них были молоды и сами не имели опыта работы в данной отрасли; в основном они занимались подготовкой публикаций специальных "Руководств". Недостатки такого подхода выявились в тот момент, когда "Руководство по обслуживанию больницы", применяемое в Дании, было передано для освоения этого вида услуг в нью-йоркское подразделение ISS. Руководство подразделения в Нью-Йорке было обескуражено тем, что образовательный уровень большинства их работников не позволяет им даже прочесть этот документ и произвести рекомендуемые расчеты. Через некоторое время должности производственных менеджеров были ликвидированы. В 1992 г. руководство корпорацией предложило воссоздать аналогичную службу на уровне корпорации со специализацией по двум видам работ. Но учитывая прошлый печальный опыт, руководители отделениями не согласились с этим предложением.

Лучшие результаты по обмену опытом дает неформальное общение руководителей операционными предприятиями. В Дании менеджеров из разных стран обучают специфике обслуживания предприятий пищевой промышленности. Идея переносного (заплечного) пылесоса для уборки поездов распространилась по всей Великобритании благодаря визиту в Данию одного управляющего из Англии. Однако неформальное общение имеет свои границы. Менеджер по Германии говорит: "Я хотел бы специализироваться по предприятиям пищевой промышленности, но мне не хватает знаний. Я не могу попросить одолжить мне на месяц специалиста из Дании. Отчисления (в корпорацию) не покроют эти затраты". Он отвергает идею оплаты таких услуг, поскольку убежден, что "это должен быть неформальный обмен опытом между коллегами".

Наиболее удачным примером обмена опытом и знаниями внутри корпорации можно считать длительный (более года) вояж очень опытного и владеющего несколькими языками датского специалиста по планированию по европейским офисам компании, где он делился своими знаниями и консультировал сотрудников. Помогает в распространении новых идей и передового опыта и ежеквартальное издание компании "ISS News" (Новости ISS), в каждом выпуске которого представлен подробный обзор деятельности подразделений в одной из стран и обзор основных событий в других регионах. Аналогичные издания выпускаются в каждой стране.

К внутриорганизационным трудностям обмена опытом между странами относится отсутствие общего языка. Исключая США, Великобританию и Скандинавию, английским языком владеют, как правило, только управляющие и финансовые директора. Часто именно это препятствует совместному обучению и командной работе специалистов из разных стран.

Оценка деятельности

Руководство отделениями контролирует и оценивает финансовую и маркетинговую деятельность предприятий. Каждый год финансовый директор отделения в течение несколько дней проводит финансовый аудит подразделений во всех странах. Во время этих визитов он консультирует местных специалистов по вопросам управления денежными средствами, страхованию, сокращению задолженности и другим проблемам. Активную работу по передаче опыта финансовой деятельности ведет также финансовый комитет отделения.

В конце 1980-х гг. для помощи предприятиям в отделениях ввели маркетинговую экспертизу. Прошло несколько лет, а управляющие директора еще не свыклись с этим новшеством. Как выражается один из них: 

Когда я думаю о маркетинге, я говорю себе: "О-о-о, это дорого". Я больше ориентирован на организацию работ. Все сегодняшние проблемы моих сотрудников я обдумал много лет назад. Мне ближе производство, а не маркетинг.

Понимая, что вместе с развитием компании многие местные менеджеры сформировались как производственники, в последнее время руководство иногда принимает на эти должности специалистов из сферы маркетинга и торговли.

Объем функций отделов продаж и маркетинга в местных филиалах зависит от величины и опыта каждого предприятия. В большинстве стран приоритет отдается продаже услуг. В поисках потенциальных клиентов представитель ISS объезжает близлежащие районы, отмечая все большие здания, не являющиеся клиентами корпорации, и все строящиеся офисные здания. Затем потенциальным клиентам по телефону или письменно предлагают встретиться для обсуждения их потребностей. В некоторых странах ISS- единственная компания в данной сфере, имеющая отдел продажи маркетинга.

Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей, но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом рынке?"

В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили это распоряжение как "непродуманное".

С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.

Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии. Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего подразделением в стране".

Глава Европейского отделения В. Шмидт полагает, что помимо контроля, поддержки и проведения стратегий он должен проявлять личное внимание и заботу к руководителям входящих в это отделение компаний:

Имея в подчинении 25 компаний, очень трудно уделять достаточное время каждой из них. Но важно показать интерес к их работе и лично к людям. Когда я получаю ежемесячный отчет руководителей, я часто звоню кому-то из подчиненных, просто чтобы сказать: "Молодец". Когда кто-то перевыполняет план, я посылаю менеджеру бутылку шампанского. Когда дела у руководителя идут не очень хорошо, я также звоню и спрашиваю: "Что случилось?"

В особо трудные периоды руководители отделений оказывают помощь и поддержку управляющим директорам. В 1989г. на должность управляющего директора в Бельгии был принят специалист из фармацевтической промышленности, и Кен Пеппер, руководитель операционного бюро Европейского отделения, в течение года тесно сотрудничал с ним. Благодаря богатому опыту работы линейного менеджера он смог оказать коллеге необходимое содействие.

У РУЛЯ - ПОЛ АНДРЕАССЕН

В 1992 г. Пол Андреассен решил в ближайшие два года оставить пост главы ISS. Он оставлял компанию, впитавшую его идеи управления. Его удовлетворяли результаты тридцатилетней деятельности. За это время менеджеру удалось создать систему ценностей корпорации:

 Я оказался нужным человеком в нужное время ... со способностями к предпринимательству и хорошей подготовкой. Я считаю, что выбрал правильный подход, возможно благодаря своему рабочему происхождению.

Система ценностей

С первых дней работы в ISS основополагающими принципами П. Андреассена были финансовый консерватизм, уважение к рабочим и профессионализм. Хотя корпорация всегда работала на принципах децентрализации, он проводил "централизованное обучение и информационное обеспечение, чтобы воспитать в сотрудниках одинаково ответственное отношение к различным ситуациям".

П. Андреассен характеризует ISS как консервативную компанию, которая "не любит спекуляций и рисков в бизнесе". Он рассматривает ежемесячные отчеты руководителей как один из инструментов сохранения бизнеса. Если цифры свидетельствуют о плохом состоянии дел, ISS быстро продает предприятие. Из-за плохих экономических показателей за прошедшие годы корпорация закрыла множество подразделений, включая рестораны в Скандинавии и службы по уборке помещений в Австралии и Франции.

Отчеты руководителей доступны широкому кругу работников разных уровней корпорации и являются сигналом к принятию мер в случае неудовлетворительной работы. П. Андреассен говорит: 

Мы никогда не увольняем работника без серьезных оснований. Я имею в виду, что любой человек когда угодно может запросить отчеты руководителя. Увольнение-это не сиюминутная реакция. Если очень долго терпеть неудачи в работе одной компании, другие менеджеры потребуют того же. Мы не можем выкидывать деньги на плохую работу.

Он чувствует, что слишком терпим к неудачам, хотя если кто-то ошибается уж очень часто, надо принимать меры. 

Менеджер не должен бояться принимать решения в конкретной ситуации, даже если он не знает всех ее тонкостей. Но он должен понимать, что профессия менеджера предполагает и профессиональный риск.

Финансовый консерватизм - одна из причин, по которым ISS не инвестирует крупные средства в молодые предприятия. П. Андреассен не против новых вложений такого рода, он просто очень осторожен. Опыт работы во Франции дал корпорации хороший урок: 

Вы не можете просто сказать: "Я хочу развивать эту деятельность, поэтому разрешите мне принять на работу 10 торговых представителей". Одна из наших компаний во Франции специализировалась на предоставлении охранных услуг. Ее руководитель принял на работу пятьдесят торговых представителей,... но не обеспечил необходимый объем продаж и доход. Мы понесли серьезные потери. Поэтому все зависит от обоснованности плана и прибыли".

В качестве примера поддержки хорошо продуманных инвестиций, даже при консервативной финансовой политике, П. Андреассен говорит об организации бизнеса Дэвидом Опеншоу в Лондоне: 

Он пришел с планом и бюджетом. Мы их одобрили. Компания работает уже три года. Мы не отказываем в поддержке человеку с продуманным планом и бюджетом.

П. Андреассен внимательно относится к работникам и убежден в необходимости обучения: 

Деятельность хорошо обученных сотрудников способствует формированию нашего имиджа как современной компании, выполняющей важную работу. Мы все время стараемся поддерживать этот образ, и не с помощью рекламы, а своей работой. Кроме того, оплаченное обучение - это проявление заботы о сотрудниках. Человек должен знать, что его интересы являются приоритетными для нас, должен слышать: "Вы очень важны для нас, это ваша компания".

Высокий профессионализм компании признан ее мультинациональными клиентами. В 1992 г. /ISS получила контракт на обслуживание промышленного комплекса Eastman Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк (ранее работу выполняли служащие Kodak), причем при необычных обстоятельствах, без какого-либо конкурса. П. Андреассен относит "выигрыш" контракта с Kodak на счет профессионального имиджа корпорации и того факта, что менеджмент клиента придерживается тех же принципов руководства и отношения к работникам, что и ISS.

Вызов и ответ

Свою роль в корпорации П. Андреассен видит не в административных функциях, а в постановке проблем и внедрении инноваций. Раньше менеджеры жаловались, что он очень быстро идет вперед, ставя новые задачи прежде, чем они успевают реализовать предыдущие. Понимая, что крупной компании требуется больше времени для продвижения вперед, он по-прежнему придерживается принципа, что "если прекратить бороться, все остановится". П. Андреассен распространяет его и на стиль руководства:Я люблю новые идеи, побуждать к новым действиям, вводить новые концепции. ...Лучшие мои дни, это когда руководители отделений или операционных подразделений просят меня приехать к ним на пару дней и обсудить новые задачи ...Обычно я говорю: "Это я рекомендую, а вот это я критикую, но принимать решение должны вы".

Он считает, что для развития ISS не подходит какой-либо один стиль руководства, и уверен в необходимости баланса между предпринимательством и руководящим контролем.Сам я - инноватор, а потому в моей команде много хороших администраторов и специалистов по планированию. Но на мое место может прийти плановик или экономист, склонный к бухгалтерскому подходу. Тогда ему потребуется больше инициативных людей, а также тех, кто будет оценивать их работу.

Хотя управляющих директоров в ISS обычно называют предпринимателями, П.Андреассен характеризует их иначе:Они, скорее внутренние предприниматели, чем просто предприниматели. Люди, работающие в ISS, в большей или меньшей степени ценят тоже, что и я. ...они талантливы, и им нравится продвигаться по служебной лестнице, и не только из-за денег. Им нравится работать в компании, в которой их действия в определенной степени контролируются, им нравится работать для людей.

Основы будущего

Пол Андреассен не видит необходимости в изменении миссии ISS при ее дальнейшем географическом и производственном расширении:Назначение ISS - быть лидером международного рынка в своей сфере деятельности, и не только в отношении выполняемых нами работ, но и в вопросах управления сервисной компанией, отношений со служащими, организации и предоставления услуг клиентам и инвестиционной политики.

Вместе с другими руководителями он работал над созданием программы "ISS 2000", направленной на дальнейшее развитие услуг и работу с персоналом. Программа включает оказание услуг пожилым людям, выход на рынок обслуживания частных домов, расширение партнерства с государственным сектором.

П. Андреассен считает, что решающее значение для будущего ISS имеет стратегия УТК, которая рассматривается не только как маркетинговый инструмент, но, что еще более важно, помогает предприятиям ISS интегрироваться в сообщество, целью которого станет высокое качество работы.Объединение, обучение людей для разработки новых идей нового сервиса я считаю это одним из главных достоинств УТК. Институт качества будет основным звеном цепи… Не руководители производств, асами работники будут планировать расширение бизнеса, стремиться к повышению степени удовлетворения клиентов или предложению дополнительных услуг.

Используя преимущества коммуникаций через обучение, П. Андреассен надеется в ближайшем будущем начать программу обучения высшего руководства ISS в Институте качества, что поможет упрочить связи на уровне высшего руководства подразделений компании.Они будут учиться 14 дней и за это время хорошо узнают друг друга. И когда у кого-то в Сан-Франциско возникнет проблема, он сможет позвонить в Амстердам и сказать: "Привет, Джон, не мог бы ты подсказать мне..."

Обучение было запланировано на 1994г., а в 1992г. проводилась реструктуризация специализированных сервисных компаний и реализовывались программы УТК и "Пять звезд".

П. Андреассен спокойно относится к тому, что ISS возглавит другой человек. Он полагает, что новый президент ISS будет отличаться от него. Пока неизвестно, будет ли это сотрудник корпорации или человек со стороны. Не это главное. Ведь он смог изменить имидж бизнеса по уборке помещений, сняв с него ярлык "грязного".

 Проблемы с привлечением работников и специалистов теперь не существует. Сегодня это профессия. Конечно, высокопрофессиональные руководители могут выбирать между пивным заводом, табачной компанией или пищевой промышленностью. И думаю, многие предпочтут нашему бизнесу одно из этих производств. Но я знаю многих людей, которых хотел бы видеть в этой отрасли, и знаю, что и они сегодня заинтересованы в этой работе. Еще 10-15 лет назад такое им и в голову бы не пришло.

Рис. 3. Результаты деятельности ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. (в млн датских крон).

Таблица 4. Результаты ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. ( в млн датских крон)

Рис. 4. Организация ISS, январь 1993 г.

Рис. 5. Организация ISS: Нидерланды.

Часть III. КОНТЕКСТ

ГЛАВА 7. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

В прежних изданиях нашего учебника глава "Стили управления" отсутствовала. Ее появление призвано отчасти восполнить имевшиеся пробелы, а отчасти подчеркнуть возрастающее внимание исследователей к "мягким" аспектам менеджмента в противовес "жестким" структурным и системным его сторонам.

В статье Патриции Питчер из монреальской Высшей школы коммерции на основе результатов исследования развития одного крупного финансового учреждения рассматриваются различные стили управления, которых придерживаются современные менеджеры. Автор противопоставляет "художников", "ремесленников" и "технократов" - или, если хотите, мечтателей, симпатичных лидеров и системных аналитиков. Как вы убедитесь, П. Питчер не испытывает особых симпатий к "технократам" и уверена, что будущее современных организаций за "художниками" и "ремесленниками".

Статья Питера Сенге из Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института основывается на его весьма популярной книге "Пятая дисциплина", в которой "новой задачей лидера" провозглашается построение обучающейся организации. Умение обучаться рассматривается П. Сенге как основной источник конкурентоспособности компании. Автор выдвигает тезис о том, что основная задача стратега состоит в создании условий для организационного обучения. Вслед за Г. Хэмелом и К. Прахаладом П. Сенге воспринимает долгосрочное видение как основной источник организационного напряжения, "подпитывающего" энергию процесса обучения компании. Менеджер такой организации должен быть одновременно дизайнером, учителем и управляющим, а чтобы справиться со встающими перед исполнителем этих ролей задачами, он должен обладать целым рядом навыков и способностей, которые П. Сенге и рассматривает в своей статье. Кроме того, в ней подчеркивается важность системного мышления. В конце концов "новый лидер" П. Сенге мало, чем отличается от "ремесленника" П. Питчер (обратите внимание на заключающую статью цитату - едва ли речь идет о "технократе" или "художнике"). Нам представляется, что в данном случае "ремесленничество" облекается плотью и получает весьма любопытное прочтение.

Третья статья принадлежит перу Леонарда Сейлса, отдавшего много лет работе в Бизнес-школе Колумбийского университета. В центре внимания автора находится такая часто недооцениваемая, но весьма важная для любой организации фигура, как менеджер среднего звена. Л. Сейлс отмечает, что если организация стремится не только "делать правильные вещи", но и "поступать правильно" (с точки зрения стратегического менеджмента), она никогда не должна забывать о среднем звене управления. Пожалуй, Л. Сейлсу более близок образ лидера-созидателя, но он в противовес П. Питчер и П. Сенге, которые уделяют основное внимание обычным сотрудникам, подчеркивает роль действия в управлении (см. статью Г. Минцберга в гл. 2). И поскольку многие из вас, прежде чем попадут в высшее звено, немало времени проведут в срединной части организации, вам следует внимательно ознакомиться с предлагаемым материалом, подготовленным исследователем, который значительную часть своего рабочего времени посвятил изучению деятельности представителей организационной "золотой середины".

"ХУДОЖНИКИ", "РЕМЕСЛЕННИКИ" И "ТЕХНОКРАТЫ". Патриция Питчер

(Patricia Pitcher, "Balancing Personality Types at the Top", Business Quarterly, Winter 1993, Western Business School, University of Western Ontario, London, Canada).

...Если бы мы поставили целью трансформацию корпоративного стиля Северной Америки, нам пришлось бы сначала заменить всех менеджеров - не культуру, не структуры, а людей. Все прочее - голые абстракции.

За 20 лет, в течение которых автор исполняла обязанности исполнительного директора, члена советов директоров крупнейших корпораций и преподавателя школы бизнеса, она усвоила один урок. Как только власть оказывается в руках технократа, приходит пора перемен: прежде всего придется забыть о корпоративном видении, вслед за чем организацию постепенно покидают его носители - "художники"; затем корпорация отрекается от всего накопленного опыта и избавляется от его носителей - "ремесленников". Несогласные будут выведены из руководства, организация закостенеет, замкнется на себя и сосредоточится на ближайших перспективах...

Как вычислить "технократа"

"Технократ" никогда не "полезет за словом в карман", у него всегда наготове графики и диаграммы, а также план действий из трехчастей. Он редко смеется громко, разве что на бейсбольном матче, но ни в коем случае не на работе. Объясняя, почему был уволен Джим или Джордж, технарь использует выражения вроде: "Он был недостаточно настойчив (в работе), профессионален, современен, аккуратен, серьезен, трудолюбив". А если добавит "слишком эмоционален", то это точно технократ. Партнеры и коллеги охарактеризуют такого человека как умеющего держать себя в руках, консервативного, серьезного, разумного, делового, сильного, определенного, рационального, методичного и дотошного. Каждую из этих характеристик саму по себе можно считать комплиментом; но все вместе - это синдром. Вот как, например, рассуждает технократ:

В соответствии с общемировыми тенденциями... в 1989 г. мы начали, а в 1990-м - продолжили экстенсивную программу перегруппировки операций, продажи активов и рационализации деятельности. Был назначен новый исполнительный директор. Прибыль - вот основа нашей стратегии.

Один абзац из годового отчета позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, технократ предпочитает общепринятое мнение, и отсюда первая фраза "в соответствии с общемировыми тенденциями"; если все так делают, то так и должно быть. Во-вторых, мы видим слово "рационализация" -это пароль. В-третьих, нам говорят, что всех плохих ребят выгнали, а на их место поставили серьезных руководителей. Если работа застопорилась, то в этом всегда виноват конкретный исполнитель.

Как узнать "художника"

Как распознать "художника"? Методом от противного. Каков ваш стратегический план на будущее? Ответ: "расшириться", "достичь объема продаж в $5 млрд", "оставить конкурентов без штанов", "к 2020 г. выйти в лидеры мирового рынка". "Художники" не склонны к детализации, их интересует общее направление движения к поставленным целям. Их презентации на совете директоров зачастую выглядят не слишком убедительно, за исключением тех случаев, когда выступает финансовый директор. Директор-"художник" может впасть в ярость (эйфорию) на совете директоров. А как он говорит? Послушайте. 

Что такое стратегия? Грандиозные планы? Нет. Вы стремитесь внушить людям свои мечты и заставить их поверить вам. Стратегия сродни астрологии; это чудеса, сны, любовные истории, фантастика, понимание общества, возможно, немножко сумасшествия и способность предугадывать события. Все просто, но очень зыбко. Действие привносит определенность. Вначале все очень туманно, но затем, в процессе воплощения, приходит ясность. Созидание-это буря.

Когда на заседании правления кто-нибудь из директоров вроде этого начинает толковать об "астрологии, чудесах, снах", в зале начинает ощущаться некое беспокойство. Коллеги и партнеры характеризуют такого руководителя как смелого, дерзкого, увлекающегося, непостоянного, предприимчивого, умеющего вдохновлять, обладающего интуицией, соображением, непредсказуемого и забавного. "Технократ" отзывается о нем как о "свалившемся с Луны", а если коротко - "псих". "Художники" быстро обзаводятся друзьями и так же быстро наживают врагов. Нейтрально относящихся к ним сотрудников практически не бывает. Вообще, организация как единое целое-очень интересная штука, быть может, несколько сбивающий столку, возможно, сумбурный, но чрезвычайно любопытный объект.

А теперь о "ремесленнике"

Розабет Мосс Кантер утверждает-ив этом, несомненно, есть доля правды, -что прежде, чем сотрудники поверят в искренность лидеров, в то, что жертвы, к которым их призывают, действительно пойдут на пользу коллективу в будущем, а не на пополнение чьих-то карманов сегодня, пройдет относительно длительный период времени. Воплощением такого типа руководителей и являются "ремесленники". Люди им доверяют. Ремесленник воспринимает организацию как живущий своей жизнью, имеющий прошлое и будущее устойчивый институт и ощущает себя "хранителем" его истории. Они преданы организации, хорошо знакомы с ее историей, в период перемен озабочены сохранением ее "лица". "Ремесленник" обеспечивает целостность и "склеивает" компанию, способствует сохранению верности и преемственности.

В основе своей ремесленная деятельность консервативна и уходит корнями в традиции. Как писал великий британский сатирик Самюэл Джонсон, "одними разговорами вы никогда не научите человека тачать сапоги". Чтобы иметь собственное мнение, человеку необходимы опыт и практика. А если вы не имеете опыта работы в данной фирме, отрасли, организации, что же тогда? Вот как охарактеризовал некоего блистательного, славного молодого профессионала один из директоров компании: "Он чувствует себя уязвленным, завидев человека в голубых замшевых ботинках". Он хотел сказать, что этот симпатичный молодой человек готов был молиться на любого, кто предложит старые идеи в новой упаковке, готов немедленно их приобрести, так как не имеет собственного опыта. Ему неведомо, что "красивая" идея обсуждалась лет 20 назад и была отвергнута. Ремесло требует также подчинения авторитету. Процесс обучения долог, полон разочарований, а иногда труднодоступен. Или как говорит К. Поланьи: 

Учиться на примере - означает подчиняться авторитету. Вы следуете за учителем, даже если не понимаете чего-то в деталях, потому что вы ему доверяете. Общество, которое хочет сохранить индивидуальное знание, должно подчиниться традиции.

Представьте себе разочарование блистательного молодого директора, когда его босс-"ремесленник" не сможет ответить на вопрос "почему?". Ремесло не артикулировано. Ответ на вопрос молодого менеджера сокрыт в секретах профессии, это скрытое, неявное знание. И тогда он думает, что босс просто дурак. А если он сам оказывается боссом, то считает подчиненного старомодным идиотом и выгоняет его с работы.

Но при чем здесь "ремесленник"? "Мастера" терпеливы как по отношению к себе, так и по отношению к другим. Ведь они помнят о том времени, когда сами овладевали мастерством; не меньшее время необходимо и другим людям. "Ремесленники" обладают таким пользующимся спросом "товаром", как собственное мнение, которое есть продукт длительного опыта. Молодым людям редко удается иметь свое мнение. Коллеги характеризуют "ремесленника" как мудрого, дружелюбного, гуманного, честного, прямого, ответственного, надежного, рассудительного, восприимчивого и реалистичного человека. Вот что говорит "мастер" о "технократах":Даже если бы у них было собственное видение перспектив компании, им не удалось бы воплотить его в жизнь. Ведь у них отсутствует преемственность управления. В комитете по разработке плана осталось лишь четверо из тех 14 специалистов, кто планировал будущее компании в прошлом году. Каждые два года нам представляют нового главного исполнительного директора. Нет права на ошибку, а потому теряется преемственность управления. Они заботятся только о прибыли, но никогда не достигнут своей цели, потому что прибыль заключена в понимании перспективы и в сотрудниках, а они не хотят вкладывать средства в людей. Гарантии прибыли забота о людях. Нельзя охотиться только за прибылью. Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5%-это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять). Они не хотят этого понять. Вы собираетесь устранить проблему, о которой вам ничего не известно? Вот я, например. Когда я смотрюсь в зеркало, то вижу перед собой молодого защитника из футбольной команды колледжа, а не лысеющего мужчину средних лет с брюшком. Вы должны смотреть реальности в лицо для того, чтобы что-то изменить в ней.

"Ремесленники" уверены, что "технократы" не обладают видением перспективы, а даже если бы и обладали, то все равно ничего хорошего не смогли бы сделать, потому что они отказываются "вкладывать средства в людей". "Ремесленник" думает не только о товарах, но и о перспективах компании: "Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5%-это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять)". Его кредо "Забота о людях - гарантия прибыли"...

(На рис. 1. приведены три управленческих стереотипа.)

Командная работа и управленческие стереотипы

Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит? Красное. Он видит всадника. Он видит безответственность. Он видит ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения. И так далее. Короче, эти три типа людей не способны к взаимодействиям, так как живут в разных мирах, их системы ценностей и цели сугубо различны. Они ставят разные вопросы и дают различные ответы по всем аспектам корпоративной деятельности. Они уверены, что причина конфликта - в идеях, в то время как в действительности она заключается в характерах.

Не так давно, к примеру, в одной из крупных международных корпораций возникли проблемы с курсом акций. Не важно, в чем было дело, но ценные бумаги компании обесценились на 50% по сравнению с их первоначальной стоимостью. Почему? Послушайте разговор глухих: разговор между старшими менеджерами и исполнительным директором корпорации. Они говорят об одном и том же, но об этом не сразу догадаешься.

"Художник": "Конечно, цена акций мала! (Он всегда говорит очень эмоционально.) Но мы ничего не делаем, чтобы заинтересовать людей! Нужно что-то яркое, необходимо чудо! Мы ничего не приобрели, не начали никакой программы, месяцами не придумываем ничего нового! Никто не поверит, что впереди нас ждет блистательное будущее! Курс акций пойдет вверх только тогда, когда люди поверят в нас!"

"Технократ" (уверенно): "Это все ваши так называемые мечты, которые превратились в ночные кошмары. За последние три года мы ни разу не достигли запланированных квартальных показателей прибыли, но за истекшие 6 месяцев произошли некоторые сдвиги к лучшему. Как только инвесторы убедятся в том, что мы можем контролировать цены, они начнут скупку наших акций".

"Ремесленник": "Люди не дураки. Они прекрасно понимают, что у нас происходит: постоянные изменения в управленческом аппарате камня на камне не оставили от когда-то целостной корпорации. Они знают, что мы потеряли наши традиционные рынки. Парень, которого назначили руководить нашим отделением по производству этих "фитюлек", не узнает их, даже если о них споткнется. Сотрудники отдела продаж давно утратили иллюзии. Единственный выход сосредоточиться на производстве товаров, которые мы действительно умеем делать".

Для "ремесленника" приверженность делу - не просто еще одна теоретическая концепция, это его жизнь. Он так поступает всегда. Это так же естественно, как дышать. Поэтому программа снижения цен, к которой неизбежно приходит "технократ", ударяет по самому существу дела, потому, что "ремесленник" считает решением всех проблем. "Технократ" хочет "срезать жирок", сократить "раздутый" маркетинговый бюджет, уменьшить расходы на тренинги торговых агентов и развитие персонала. "Ремесленник" рассматривает проблему прибыли как симптом, как проявление слабой мотивации сотрудников, как утрату приверженности делу, что выражается в ослаблении прилагаемых усилий. А все вместе это результат недавних шагов по сокращению штатов и замене пользовавшихся доверием менеджеров. По мнению "ремесленника", "технократ" просто опасен, так как он излишне теоретичен, "слишком далек от практики" и ничего не понимает в сложившейся ситуации...

В международной компании, в которой я провела последние десять лет, "технократы" действительно в итоге взяли верх (см. эволюцию ее управленческой команды на рис. 2). Первоначально команда менеджеров была представлена здоровой смесью "художников", "ремесленников" и "технократов", а к 1990 г. ее состав изменился в пользу последних. Два "ремесленника" присутствовали во властной структуре чисто номинально (оба они подыскивали новую работу).

Параллельно этим перемещениям происходили изменения в стратегии и структуре. Под эгидой "художников" корпорация была ориентирована вовне, становилась все более международно-ориентированной. Внутренний рост и новые поглощения выражались в увеличении активов. Дочерние фирмы в значительной степени были предоставлены самим себе (структура власти децентрализована), а атмосфера, доминирующая этика и культура, если угодно, были ориентированы на командную работу, на развитие и достижение успехов. По неосторожности, а может, по ошибке, в качестве преемника "художник" выбрал полную свою противоположность. Заняв командные позиции, технократ начал продвигать своих единомышленников и рационализировать, организовывать, контролировать. Побочным продуктом рационализации, систематизации и контроля стала централизация. Побочным продуктом централизации стала деморализация. Во главу угла была поставлена, говоря языком годовых отчетов, прибыль. Однако прибыль сама по себе никогда не была и не может быть стратегией, и уж, конечно, она никого не может увлечь в качестве конечной цели: "Чем вы занимаетесь в жизни?" - "Я делаю деньги". Растеряв "художников", компания утратила видение, простившись с "ремесленниками" - потеряла свой человеческий смысл. Слово "прибыль" стало своеобразным паролем, но это никак не отразилось на величине доходов и курсе акций. В конечном счете, группа была поглощена более сильным соперником.

Триумф "технократов"

... "Технократы" умеют дать нам почувствовать себя в безопасности. У них всегда есть готовый ответ на все вопросы, куча диаграмм и графиков, а в итоге им удается убедить нас в том, что все будет хорошо, необходимо только придерживаться определенных правил: правил логики, правил хорошего бизнеса, матричного управления, участия в управлении, менеджмента тотальным качеством и новых правил глобализации и стратегических альянсов. Все выглядит так ясно, разумно, удобно, понятно.

...Как-то я спросила своих студентов: "Каким должен быть управляющий?" "Спокойным, рациональным, должен владеть собой, быть уравновешенным, аналитичным, методичным, хорошо подготовленным, опытным и серьезным",-ответили они. Мне показалось, что я слушаю литургию - проповедь из Евангелия от технократической школы. Человек, которого они себе представили, - только один из возможных типов менеджеров. А для них единственно возможный. И это уже стало определением.

Обучающаяся организация

Предположим, что мы вступили в эпоху перемен и что старые способы работы ни на что не годятся. Организация должна обучаться быстро и непрерывно. Как происходит такое обучение? На заре XX в. американский философ Джордж Сантаяна писал: "Процесс развития человека проходит сначала поэтическую фазу, когда он воображает себе мир, а затем научную фазу, когда индивид анализирует и проверяет все, что он вообразил". Исторически в поисках новых путей мы всегда больше опирались на свою интуицию. Такой интуицией в науке обладают гении, в литературе - поэты, в политике - государственные деятели, в бизнесе - лидеры, - одним словом, "художники". Что у них общего? Способность идти наперекор общепринятым мнениям. Они видят то, что скрыто от других людей, они способны представить себе новый порядок вещей. Это дискретное обучение, которое мы называем богатым воображением.

А есть непрерывное, ежедневное научение. То, что было вначале искусством, внедряется в жизнь, трансформируется, конкретизируется, приобретает по мере накопления опыта форму. Великая идея, первоначально довольно туманная, со временем благодаря практике приобретает все более четкие очертания. Ошибки устраняются. Скелет обрастает плотью. Сфера ремесла - это медленное накопление таланта в плодах его практической реализации. Именно такого человека мы называем носителем профессионального мастерства.

И наконец, третья форма обучения. Она опирается на кодифицированное знание - книги и научные работы, исходит из формальной подготовки, усердия, старания. Чтобы получить такие знания, не требуется ни проницательности, ни особых навыков. Человека, обладающего такими знаниями, мы называем образованным, а если при этом объем знаний больше обычного, то блестяще образованным.

В нашей современной культуре мы совершенно исключили поэтическую и ремесленную стадию обучения, все сведя к научной. (Как-никак, все мы дети эпохи Просвещения.) Мы пришли к убеждению, что люди с дипломом в кармане, способные составить баланс и со знанием дела обсуждающие стратегические альянсы, будут и хорошими директорами. Полная чепуха! Если у них нет воображения, они будут только подражать конкурентам -стратегия как искусство манипулировать числами. Если у них нет опыта, они не смогут понять рынок. Если у них нет мудрости, они рано или поздно разрушат ткань организации.

Видение перспективы, непрерывность и контроль

Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера заключается в умении сложить все это вместе и заставить работать, что предполагает интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль.

Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней "художников", "ремесленников" и "технократов", как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повышению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поставить сложнее, чем дать предварительное заключение. Тому есть три причины:

1. "Художники", "ремесленники" и "технократы" редко встречаются в "чистом" виде. Это архетипы. На самом деле люди "устроены" гораздо сложнее. Например, можно встретить "художника" с чертами "ремесленника", или эмоционального "технократа", или аналитичного решительного "художника". Но комбинация всех трех типов сразу встречается чрезвычайно редко.

2. Еще более осложняет задачу идентификации склонность людей к "маскировке". Столкнувшись с "художником", вы вряд ли ошибетесь. "Ремесленники" со свойственной им открытостью и прямотой обычно выдают себя сами. А вот "технократа", особенно блестящего, распознать трудно. "Технократы" почитают общепринятую мудрость, не традиционную истину, а новую мудрость. Я, к примеру, недавно имела удовольствие послушать рассуждения одного исполнительного директора - типичного "технократа"- по поводу управления качеством и распределения полномочий. Он систематически очищал свою компанию от "художников" и "ремесленников". Все экспериментыглохли на корню, сотрудники утратили интерес к делу, потому что любой неверный шаг неизменно приводил к увольнению. А теперь он хочет влить в умирающую организацию новые силы. И, что самое страшное, он совершенно искренен в своем желании. Он действительно не понимает, что все эти процедурные управленческие рецепты не будут работать. Прививка не сработает. Но с точки зрения совета директоров и сторонних наблюдателей, этот человек говорит правильные вещи. Он маскируется под "ремесленника". Другие «технократы» из того же блистательного сообщества прикидываются "художниками". Кажется, что эти осведомленные и в некотором смысле хорошо начитанные люди знают будущее. Но это опасная иллюзия.

3. И наконец, есть еще одна причина ошибок в диагнозе. Она в нас самих. То, что мы видим, зависит от позиции, которую мы занимаем. Если я в душе "технократ", я склонна видеть в других "технократах" "художников". Я воспринимаю их как одаренных, предприимчивых, прозорливых, смелых людей. Если я чистой воды "ремесленник", то мне нет никакого проку от "технократов". Или, как сказал один директор-"ремесленник": "Они могут быть неплохими консультантами". Для него блистательный "технократ" в управлении просто опасен, поскольку он в своем интеллектуальном чванстве не знает жизни. "Художники" тоже имеют свои слабые стороны, не столько как люди, сколь как объекты всеобщего внимания. Так что процесс диагностики должен быть элементом коллективного суждения - суждения, которое не опирается исключительно на точку зрения того или иного архетипа...

Растущее разочарование в формальных моделях управления вкупе с возрастающим признанием трудностей планирования определяет потребность в харизматическом руководстве. Ведь наличие харизматического лидера могло бы так или иначе облегчить тяжесть управления бизнесом. Безусловно, обозначенный выше тип "художника" харизматичен и его присутствие в организации жизненно необходимо. Но организация нуждается не только в харизматических лидерах. Ей необходимы и "художники", и "ремесленники", и "технократы", - но в правильной пропорции и на четко определенных позициях. Нужен кто-то, обладающий даром предвидения, но для того, чтобы превратить мечты в реальность, необходимы и те, кто будет готовить людей, создавать структуры и системы. Правильный подбор сотрудников означает, что они будут самостоятельно выполнять необходимую работу. Излишне учить рыбу плавать. Для руководителя организации ключевая задача управления состоит не в достижении всезнания, а в формировании коллектива, команды исполнителей, которые способны самостоятельно преодолевать возникающие трудности.

НОВАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Питер Сенге

(Peter M. Senge, "The Leader's New Work: Building Learning Organizations", Sloan Management Review, Fall 1990, pp. 7-23. Copyright (c)1990 by the Sloan Management Review. All rights reserved).

Человеческое существо создано для познания. Учить ребенка ходить, говорить или объяснять законы пространственных отношений, чтобы сложить восемь кубиков, нет никакой необходимости, ибо дети приходят в мир с ненасытной жаждой исследований и познания. К сожалению, большинство наших общественных институтов в большей степени ориентированы на контроль, а не на обучение: людей поощряют за внешние результаты, но при этом никто не заинтересован в развитии их естественного любопытства и стремлений к познанию. После первых проведенных в школе месяцев маленький ребенок уже понимает, что взрослые предпочитают игру под названием "дай правильный ответ", основное условие которой - отсутствие ошибок. То же самое происходит и с растущим менеджером.

"Господствующая ныне система управления разрушает людей, - писал основоположник движения качества Эдварде Деминг.-Людям от рождения присущи внутренняя мотивация, самооценка, достоинство, жажда знаний, любознательность, радость познания. Силы разрушения начинают действовать уже в раннем детстве - приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, золотые звездочки, и так до самого университета. На работе люди, отделы, коллективы-все ранжировано: награды тем, кто преуспел, наказание тем, кто отстал. Управление по целям, квоты, стимулирующие премии, бизнес-планы - все вместе и по отдельности, шаг за шагом вызывают дальнейшее разрушение, потери, неизвестные и непредсказуемые" (Senge,1990).

По иронии судьбы, концентрируясь на рабочих заданиях, выполнение которых предполагает получение чьего-то одобрения, корпорации создают условия, детерминирующие весьма посредственные показатели производительности. В долгосрочном периоде высокая производительность зависит от качества обучения. Исследования, проведенные в компании Shell, показывают, что "...ключом к долгосрочному выживанию крупной промышленной компании является способность ставить эксперименты, непрерывно пробовать себя в новых сферах деятельности и испытывать новые организационные возможности, создающие потенциальные источники роста" (deGues, 1988 : 70-74).

Наши потребности в понимании процессов организационного обучения и приумножении знаний корпорации постоянно возрастают. Времена, когда знания Генри Форда, Альфреда Слоуна или Тома Уотсона определяли положение возглавлявшихся ими компаний, ушли в прошлое. В нашем динамичном, непредсказуемом, взаимозависимом мире невозможно просто "указывать сверху пальцем". Старая модель "наверху думают внизу выполняют" должна уступить место интегративному мышлению и действию на всех уровнях...

Адаптивное и развивающее обучение

Предварительное знакомство с обучающимися организациями обращает внимание на их повышенную адаптивность... Но умение приспосабливаться к внешним условиям - только первый шаг на пути к обучающейся организации. Заложенный в детях импульс к обучению простирается гораздо дальше, чем просто желание более эффективно реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к ней. Импульс к обучению в своей основе есть стремление к порождению, к расширению своих возможностей. Вот почему ведущие компании фокусируют внимание на развивающем (generative) обучении, которое сродни созиданию, равно как адаптивное обучение сродни копированию...

Развивающее обучение в отличие от адаптивного заставляет по-новому смотреть на мир, касается ли это понимания потребителей или менеджмента. Годами компании США рассматривали контроль над материально-техническими ресурсами, меры, направленные на исключение перепроизводства и строгое соблюдение планов как источники конкурентных преимуществ. Но со временем вперед вырвались японские фирмы, которые иначе подходили к оценке проблем производства. Именно они впервые осознали, что исключение простоев в производственном процессе это ключ к повышению стабильности, снижению издержек, повышению производительности труда и уровня сервиса. Чтобы уменьшить простои при доставке материалов и в ходе производственного процесса, они разработали систему взаимоотношений с надежными поставщиками и внесли изменения в производственный процесс, что явилось действенным средством снижения цен и повышения лояльности потребителей.

Как отметил Джордж Столк из Бостонской консультационной группы, японские компании рассматривали производственный процесс как интегрированную систему, начиная с поступления заказа, планирования производства, поставки материалов и заканчивая непосредственно производством и дистрибуцией, что и позволило им оценить подлинную значимость простоев. "Более всего искажает систему время, заметил Дж. Столк, многочисленные разрывы между событием и реакцией на него. Эти возмущения отражаются на всей системе, порождая срывы, принося убытки и снижая эффективность" (Stalk, 1988: 41-51). Развивающее обучение требует изучения всей управляющей событиями системы. И если истинный источник проблем обнаружить не удается, мы можем только устранить их симптомы. Лучшим же решением является адаптивное обучение.

Новые задачи лидеров

...Каким мы представляем себе лидера? Это некий особенный человек, который указывает остальным направление движения, принимает ключевые решения и вдохновляет свое "войско". Наши представления уходят корнями в индивидуалистическое и несистемное мировоззрение. Лидеры - своего рода герои, великие мужчины (иногда женщины), которые приходят во времена кризисов, - именно такое представление типично для выходцев с Запада. И покуда живы эти мифы, внимание будет сосредоточено на краткосрочных событиях и харизматических лидерах, а не на системном подходе и обучении коллектива.

В обучающихся организациях руководство выполняет очень тонкую, чрезвычайно важную функцию. Роль лидера в таком институте существенно отличается от харизматического принятия решений. Руководитель-это дизайнер, учитель и распорядитель. Исполнение этих ролей требует новых навыков: умения вырабатывать совместное видение, выявлять доминирующие ментальные модели и развивать их, воспитывать у сотрудников системное мышление. Короче говоря, в обучающихся компаниях лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации.

СОЗИДАТЕЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ: ПРИНЦИП ИНТЕГРАЦИИ

Руководство обучающейся организации исходит из принципа креативного напряжения (Fritz, 1989,1990), которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей "мечты", и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего "настоящего". Разрыв между этими двумя положениями и порождает естественное напряжение...

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо "подтягиванием" реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с креативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в "одиночку". Неудачи многих руководителей обусловлены подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменениям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менеджеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. Необходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался "драматизировать позорные условия" расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного напряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период предельного обострения проблем, когда необходимость "хирургического вмешательства" становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается, и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотивация к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, "мечущего молнии босса", утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эдгар Шейн, "руководство неразрывно сплетено с формированием культуры" (Schein, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются "уникальными и неотъемлемыми задачами" руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера - роли дизайнера, учителя и стюарда - уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация - океанский лайнер, а вы его "лидер". Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: "Капитан". Значительно реже респонденты вспоминали "штурмана, определяющего направление движения, навигатора", "рулевого, контролирующего направление", "того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера", "социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия". Безусловно, все это неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана "право руля", если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, - занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, "социальная архитектура", не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся "выехать" на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? "Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий", - говорит Вильям 0'Брайен, исполнительный директор Ганноверской страховой компании. "Первой задачей при проектировании организации является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники". Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как "институциональное воплощение цели" (Seiznick, 1957). "Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, - утверждает Джей Форрестер. - В противном случае текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики" (Forrester, 1965:5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формирование и осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее "внезапным озарением", нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он утверждает, что "ремесленная стратегия" преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь - не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. "Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение" (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование-третья важнейшая задача обучающихся организаций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стратегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стратегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала "большую семерку" нефтяных компаний, а сегодня Shell и Еххоn, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. "группа планирования" Shell предсказывала грядущие драматические изменения на мировом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, который оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные перемены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их "попытка изменить настроения менеджмента компании провалилась" (Wack, 1985: 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фиаско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоративному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к. изменению подхода к решению основной задачи: "Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("ментальных моделей") тех, кто принимает решения". Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием "сценарный анализ". Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли своего рода "разведку". Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высоко турбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не вошли в организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осознанных действий.

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывшего, директора по планированию компании А. де Геуса, "руководство изменяет ментальные модели компании, рынков и конкурентов" (dе Geus, 1988). С тех пор "планирование через обучение" стало в компании "притчей во языцех", а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.

Лидер как учитель

"Первая задача лидера, - пишет Герман Миллер, исполнительный директор компании Max de Free, -заключается в том, чтобы определиться с настоящим". Руководитель должен сосредоточить основные усилия на том, чтобы помочь сотрудникам организации обрести более глубокое понимание текущей ситуации.

Лидер-учитель - это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили "правильное" мировоззрение. Учитель помогает каждому члену организации - и себе в том числе - глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике... В обучающихся организациях роль учителя выходит на первый план, что определяется значением ментальных моделей и перспектив системного подхода.

Роль лидера-учителя начинается с выявления ментальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии - в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти ментальные картины мира оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора.

Ментальные модели непосредственно не осознаются - именно в этом одна из причин их столь глубокого воздействия на наше поведение. В отчете об исследованиях деятельности компании General Motors Ян Митроф отмечает, что в США многие годы доминировало восприятие автомобиля как символа статуса, а потому стиль был важнее качества (Mitroff, 1988: 66-67). Конечно, в детройтских компаниях никогда не говорили: "Согласно нашей ментальной модели, потребителей волнует, прежде всего, стиль". Лишь очень немногие менеджеры отважатся на публичное заявление о том, что, по их мнению, потребителей волнует исключительно статус товаров. Пока данная позиция оставалась латентной, невозможно было оценить ее значимость или же сформулировать более точные представления по этому поводу.

Работа с ментальными моделями - не только выявление скрытых предположений. "Реальность", как она воспринимается большинством людей во многих организациях, означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на которые приходится реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.

Или, в более строгих терминах, лидер может научить людей воспринимать реальность на трех различных уровнях: на уровне событий, на уровне типов поведения и на уровне системных структур.

Системная структура (генеративный тип)

Паттерны поведения (респонсивный тип)

События (реактивный тип)

Основной вопрос состоит в том, на чем должно быть сконцентрировано внимание лидера и организации в целом?

В современном обществе основное внимание принято уделять событиям. Масс-медиа способствуют усилению этого эффекта, уделяя особое внимание краткосрочным драматическим событиям, что естественным образом приводит к объяснению происходящего языком этих событий: "Вчера было объявлено о высоких прибылях за четвертый квартал, и индекс Доу-Джонса подскочил на шестнадцать пунктов".

Несколько реже встречаются в современной культуре объяснения на основе поведенческих паттернов (пример- "тренд-анализ"). Еще одним примером может служить хорошая редакторская статья, рассматривающая совокупность текущих событий в контексте долгосрочных исторических изменений. Системные структурные объяснения идут еще дальше, отвечая на вопрос: "Какие факторы определяют поведенческие паттерны?"

В некотором смысле все три уровня объяснений являются достоверными. Но вот их полезность различна. Событийные объяснения - кто и что сделал - обрекают на реактивную установку восприятия изменений. Объяснения при помощи паттернов поведения фокусируются на выявлении долгосрочных трендов и их оценке. По крайней мере, они подсказывают, как можно реагировать на изменившиеся условия. Но только структурные объяснения адресуются к истинным причинам поведения, причем на том уровне, на котором действительно возможны хоть какие-то изменения.

В общем, и целом лидеры современных институтов фокусируют внимание на событиях и моделях поведения, и под их влиянием все в организации поступают подобным же образом. Вот почему современные организации главным образом занимают реактивную позицию или в лучшем случае респонсивную - и редко являются генеративными. С другой стороны, в обучающихся организациях руководители учитывают все три уровня, но их основное внимание концентрируется на системной структуре. На собственном примере они обучают сотрудников организации поступать аналогичным образом.

Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей работе "Руководство как служение" (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что "лидер-слуга, прежде всего, является слугой... Функция начинается с естественного желания служить и быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отличается от индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам".

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или, как отмечает Лоренс Миллер: "Прибыль сама по себе отнюдь не является целью, способной мобилизовать самые благородные стороны нашей души" (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, "возводящие здания" обучающихся организаций, должны помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобальных целях. Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а из твердого убеждения в том, что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению более высоких уровней организационного успеха и личной удовлетворенности, чем в традиционных образованиях...

НОВЫЕ НАВЫКИ

Новые функции руководства требуют и новых управленческих навыков, освоение которых - весьма длительной процесс. Наличия новых навыков только у одного-двух менеджеров организации недостаточно; ими должны овладеть "массы". Вот почему большое значение имеет понимание дисциплин обучающейся организации, воплощающих в себе стимулирующие развитие лидерства принципы и практику.

К основным областям новых навыков (дисциплин) относятся построение общего видения, идентификация и изменение ментальных моделей, и развитие системного мышления.

Построение общего видения

Как воззрения индивидов складываются в одну общую картину общего видения? Полезной метафорой может послужить голограмма, трехмерное изображение, созданное пересечением световых лучей.

Если разорвать фотографию на две половинки, то каждая из них будет представлять только часть общей картины. Но если разделить на кусочки голограмму, то каждая ее часть, даже самая маленькая, несет в себе информацию о целом. Точно так же когда группа стремится выработать общее видение организации, разделяемую всеми мечту, каждый ее член видит эту картину по-своему. Каждый несет ответственность за целое, а не за отдельную часть. Но составляющие голограммы не идентичны. Каждая из них представляет образ в целом, но с иной точки зрения. Это все равно что проделать дырочки в оконной занавеске -через каждое отверстие видно по-разному. Столь же уникален и личный взгляд каждого человека.

Если же сложить вместе отдельные фрагменты голограммы, произойдет нечто интересное. Образ становится более насыщенным, более правдоподобным. Чем больше людей собираются вместе, создавая совместную картину, общую мечту, тем более реалистичен образ, который они себе представляют. Теперь это уже партнеры, соавторы; тяжесть груза ложится на плечи многих. Раньше, когда они вынашивали свои собственные взгляды, они могли сказать: "Это моя мечта". Но по мере развития совместного видения "моя" картина превращается в "нашу". Навыки, необходимые для формирования совместного видения, включают в себя:

• Поощрение индивидуального мнения. Совместное видение формируется из индивидуальных взглядов. Это не означает, что люди озабочены только личными интересами, - на самом деле ценности обычно включают в себя семью, организацию, общество и даже весь мир. Другое дело, что возможности охватить всех их у каждого индивидуальны.

• Коммуникации и просьба о помощи. Лидеры должны быть всегда готовы поделиться своими представлениями с сотрудниками, а не быть лишь официальными носителями корпоративного мнения, должны быть готовы задать вопрос: "Вы с этим согласны?" Не каждый лидер способен задать такой вопрос (и прежде всего те, кто привык ставить задачи для подчиненных, не ожидая возражений).

• Видение как развивающийся процесс. Процесс формирования совместного видения бесконечен. В каждый момент времени существует некая доминирующая картина будущего, но она изменяется. Многие менеджеры хотели бы покончить с этими "постоянными разговорами о миссии, кредо, видении", издав некий "Отчетный доклад". Такие отчеты почти всегда лишены жизненности, свежести и воодушевления, которые исходят от людей, способных задать вопрос "Чего же мы на самом деле хотим?".

• Сочетание внутреннего и внешнего видения. Нередко активирующие представления носят внешний характер, т. е. фокусируются на достижении целей, относящихся к чему-то внешнему, например к конкурентам. Но цель, ограничивающаяся устранением соперника, может впоследствии превратиться в фактор поражения организации. Напротив, такие внутренние цели, как создание новых видов товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей, могут поднять компанию на новый уровень творчества и инноваций. Внутреннее и внешнее видение должны сосуществовать. Мечта о поражении соперника, в конце концов, неизбежно ослабит организацию.

• Различение позитивного и негативного ведения. Многие организации способны полностью мобилизовать все свои силы только перед угрозой самому их существованию. Большинство общественных движений направлены на борьбу с негативными явлениями: например, движение против наркотиков, курения или ядерного вооружения. Отрицательное видение несет на себе печать беспомощности: люди объединяются только перед лицом смертельной опасности. Негативная мечта недолговечна. Источником мотивации для организации могут послужить два фактора: страх и стремление добиться своего. Страх как источник энергии, питающий негативное видение, дает поразительные результаты, но лишь на короткое время. Стремление же к достижению становится неиссякаемым источником совершенствования и развития.

Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого-противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения, умение, которым в традиционной организации обладали лишь единицы. (Высказываемые ниже идеи в значительной степени основываются на трудах Криса Аржириса, Доналда Чона и их коллег. С. Argyris and D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective (1978); С. Argyris, R. Putman, D. Smith, Action Science (1985); С. Argiris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); С. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (1990)).

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что, как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро, что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были сформированы, и мы рассматриваем их как одно и тоже...

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.

• Разделение декларируемой и используемой теорий. Мы привыкли думать, что имеем определенные взгляды, но только наши действия раскрывают основополагающие принципы наших воззрений. Например, я могу заявлять, что следует доверять всем людям, но никогда при этом не даю друзьям деньги в долг, ревностно оберегая свое движимое имущество. Очевидно, что моя глубинная ментальная модель (теория на практике) отличается от декларируемых концепций. Умение распознавать подобные различия (при этом нередко требуется помощь со стороны) может стать центральным моментом на пути к более глубокому обучению.

• Идентификация и отказ от оборонительной позиции. Один из участвовавших в нашей исследовательской программе руководителей компаний сказал: "Никто и никогда не говорит о некой проблеме в 8 часов утра на совещании так же, как он описывает ее за дружеским ужином или за рюмкой по окончании рабочего дня". Причина этой "оборонительной позиции" (в терминах Криса Аржириса) -укоренившееся стремление к самозащите при высказывании наших мыслей и соображений вслух. Большинство из нас овладевают такими оборонительными приемами в раннем детстве, в ответ на требование давать всегда надлежащие ответы в школе и дома. На работе уровень тревожности еще более высок и оборонительная позиция укрепляется. Такие глубинные ментальные модели весьма осложняют процесс обучения.

Прежде всего необходимо распознать оборонительную позицию, а затем попытаться разобраться в ее "конструкции". Те из нас, кто умеет выявлять и "разрушать" оборонительные позиции, способны в итоге многое понять и в отношении самих себя. Например, мне не нравится ход дискуссии, я ощущаю напряжение. Возможно, я чего-то не понимаю или вижу здесь какую-то скрытую угрозу. Не можете ли вы помочь мне разобраться в этом?

Системное мышление

Широко распространено мнение о том, что руководители должны помочь сотрудникам организации увидеть картину бизнеса в целом. Но как это сделать? Проведенные нами исследования подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Но делают они это скорее интуитивно и часто не умеют объяснить свои заключения окружающим, испытывают разочарование оттого, что другие видят мир иначе.

Одним из наиболее важных достижений менеджмента как науки является постепенное сближение теории системного мышления менеджеров и практики. Руководители должны обладать несколькими ключевыми навыками:

• Приоритетными являются взаимосвязи, а не разрозненные события или процессы. В жизни нам часто приходится концентрировать внимание на отдельных предметах, рассматривая мир в статике, что обусловливает упрощенное понимание системных явлений. Например, рассмотрим гонку вооружений: каждая из сторон здесь считает виновной противоположную. Обе стороны реагируют на любой новый шаг как на отдельное событие, а не часть процесса. И они будут ходить по кругу до тех пор, пока не увидят внутренних взаимосвязей.

• Быть выше обвинений. Мы привыкли обвинять в собственных проблемах внешние обстоятельства или других людей. Но причиной большинства возникающих в организациях трудностей является плохо продуманная система, а отнюдь не некомпетентные или немотивированные служащие. Системное мышление показывает, что здесь нет ничего внешнего - вы и причины ваших проблем являетесь частью единой системы.

• Разделение детальной и динамической сложности. Если мы решаем задачу со многими переменными, то речь идет о детальной сложности. Динамическая сложность возникает тогда, когда причины и события разнесены во времени и пространстве и для многих субъектов системы их последствия не являются очевидными. Рычаги управления следует искать в понимании динамической сложности, а не в детализации.

• Эффективные рычаги воздействия. Некоторые называют системное мышление "новой унылой наукой", так как в соответствии с его принципами многие очевидные решения не работают - в лучшем случае несколько улучшают ситуацию, но лишь ненадолго, а в долгосрочной перспективе приводят к еще большему ухудшению. Но есть и обратная сторона медали. Приложенные в нужном месте небольшие целенаправленные усилия существенно изменяют долгосрочные перспективы. В системном подходе такие методы называются "принципом рычага". Решение трудной задачи часто сводится к нахождению правильного рычага, и тогда минимальные усилия приводят к значительным продолжительным улучшениям.

• Уклонение от симптоматических решений. Последствия неправильных воздействий на систему управления оказываются ошеломляющими. К сожалению, в условиях характерного для многих организаций линейного мышления, внимание менеджмента фиксируется на симптомах, а не на истинных причинах трудностей. Устранение внешних причин проблем приносит лишь кратковременное облегчение, а затем неэффективные рычаги требуют приложения все возрастающих усилий. Если руководство организации идет по пути наименьшего сопротивления, оно рискует быть затянутым в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства в деятельность системы. Иногда самым трудным для менеджера оказывается отказ от непосредственного вмешательства с помощью популярных, быстрых решений с тем, чтобы сохранить давление на каждого члена организации и найти в итоге другие, более удачные, перспективные решения.

Способные к системному мышлению лидеры встречаются не так уже редко; именно они оказывают наибольшее воздействие на организации... Последствия же деятельности менеджеров, лишенных таких навыков, могут оказаться поистине разрушительными. Многие харизматические лидеры действуют исключительно на уровне событий. Они хороши в процессе разработки стратегических планов и в периоды кризисов, но теряются в условиях "мирного времени". Под их руководством организация стремительно движется от одного кризиса к другому. В конце концов, в мировоззрении сотрудников компании на первый план выходит событийно-реактивный подход. Многие из них, особенно те, кто воистину предан своей компании, будут вынуждены уйти. В организации процветает цинизм. Люди утрачивают контроль над развитием событий и смиряются с "судьбой".

Аналогичные проблемы возникают и у "стратега-провидца" - лидера, способного к созданию как моделей изменений, так и моделей событий. Такой лидер лучше подготовлен к действиям в изменяющейся ситуации, умеет объяснить стратегию в терминах проявляющихся тенденций, добивается снижения уровня реактивности организации. Но, как правило, руководители этого типа придерживаются респонсивной, а не генеративной ориентации.

Многие талантливые руководители обладают богатой системной интуицией, но не умеют убедить в правильности своих выводов других людей. По иронии судьбы нередко они становятся авторитарными лидерами, даже если это противоречит их намерениям, поскольку мир предстает им исключительно в свете решений, подлежащих исполнению. Они не способны концептуализировать стратегические озарения и превратить их в общедоступные знания, открытые для дальнейших исследований и развития...

Автор уверен в том, что внимание исследователей менеджмента нового типа будет сконцентрировано на ролях, навыках и инструментах, необходимых для руководства в обучающихся организациях. Предложенные здесь идеи представляют собой лишь первое приближение к новой области. Чем быстрее мы приступим к исследованию неизведанной территории, тем скорее составим ее карты и придем к пониманию старой истины:

Слабый правитель - тот, кого презирают,
хороший правитель - тот, кого уважают,
великий правитель - тот, в царство которого
люди говорят: "Мы все это сделали сами".
Лао-Цзы

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс

(Печатается по: Leonard L. Sayles, "Doing Things Right: A new Imperative for Middle Managers", Organizational Dynamics, Spring 1993, pp.5-14).

Попытки компаний США добиться повышения конкурентоспособности через сокращение размеров, реструктуризацию, отказ от побочных видов деятельности или введение новых стилей управления не могли скрыть тот факт, что в 1970-1980-х гг. произошло существенное ослабление позиций американской промышленности. В чем состояла ошибка? По мнению различных представителей руководства корпораций, виноваты ленивые рабочие, высокомерные менеджеры, корпоративная задолженность, практика выкупа контрольных пакетов акций за счет привлечения кредитных ресурсов, влияние инфляции на финансовые показатели и т. п. Но факты говорят о том, что проблема заключалась в чрезмерном увлечении менеджмента стратегиями и в неспособности сосредоточить внимание на текущей деятельности.

И действительно, лишь совсем недавно верхом искусства менеджмента считалось умение придумывать хитроумные стратегические решения иэффективно управлять иерархией отношений. Сегодня в менеджменте происходит фундаментальное, давно назревшее смещение акцентов. Не так давно ходячей мудростью было выражение: "Важно не то, делаете ли вы вещи правильно. Важно делать правильные вещи". Постепенно приходит и понимание необходимости делать вещи правильно.

Цель нашей дискуссии состоит в идентификации причин существенных перемен в системе управления корпорациями и их значении для менеджеров среднего звена. Выводы основываются на личных наблюдениях автора и на результатах опросов, а также на исследованиях принципов менеджмента в трех мультинациональных компаниях...

Сдвиг в сторону производственных возможностей

Амар Байд, консультант, к услугам которого обращаются многие крупные коммерческие банки, отмечает, что у некоторых компаний отсутствуют долгосрочные стратегические планы. Внимание их руководителей сконцентрировано "на производственных деталях и на том, как делать вещи хорошо". Последние исследования таких компаний, как Wal-MartM Toyota, приводят к такому же заключению: стратегическое совершенство как источник повышения конкурентоспособности уступает место производственным возможностям. Почему? По крайней мере, одна из причин очевидна: конкурентам гораздо проще воспроизвести стратегию (или дизайн продукции, или маркетинговую компанию), чем хорошо настроенный, высокоэффективный механизм текущих производственных операций.

С термином "производственные возможности" тесно связана относительно новая концепция менеджмента, появившаяся в Японии и известная под названием стержневых компетенции. В общем, стержневые компетенции можно определить как доведенные до совершенства производственные возможности, совокупность которых и составляет основу аккумулированного организационного опыта по объединению разрозненных технологий и отдельных действий в четко функционирующую систему.

Не кажется ли вам странным, что интерес к этой концепции проявляют столь многие компании? Разве не очевидно, что современные организации эффективно справляются с текущими проблемами? Промышленная инженерия и связанные с ней сферы сформировались десятки лет тому назад, а производственный менеджмент выдвинул Америку на передовые мировые позиции. Разве не "производство" является стержневой компетенции любой мало-мальски хорошо управляемой компании? И разве производственные операции не есть обычный набор рутинных действий, правильность которых контролирует любой нормальный линейный менеджер?

Вовсе нет.

"Операции" и "производство" - новые значения

... Многие участвовавшие в наших исследованиях компании могли себе позволить роскошь высоких издержек производства (и как следствие более низкую прибыльность) до тех пор, пока внешние обстоятельства не вынуждали их приступить к совершенствованию производственных процессов. Любопытно, что такое внешнее давление, как требования по уменьшению загрязнения природной среды или повышению качества продукции, способствовало снижению общих операционных издержек, ведь менеджерам приходилось переосмысливать принципы управления производственными процессами.

Очевидно, что производственные операции - одна из наиболее сложных для американских компаний областей. Почему?

Отсутствие простых способов интеграции

Длительное время согласование различных видов деятельности не представляло трудностей. Проще говоря, если "А" сделал шуруп заданного размера, то он прекрасно подойдет к отверстию, за которое несет ответственность "Б". Но количество операций в современных организациях огромно, производственный процесс включает в себя, не ограничиваясь "национальным алфавитом" от "А" до "Я" сотни элементов, которые должны быть согласованы друг с другом или интегрированы в единое целое. Интеграция является одним из основных условий повышения производительности...

Невозможность точного формулирования задачи

За исключением автоматизированной сборки и некоторых других базовых производственных и офисных операций, большинство функций невозможно расписать "от и до". Часто, когда работа подходит к концу, выясняется, что в структуре существует множество разного рода "подвижек" или зазоров. Например, в технических или профессиональных областях готовые схемы решения задач зачастую отсутствуют, и выполнение заданий зависит исключительно от опыта, заинтересованности и привычек специалистов... А то, что полезно или удобно для тех, кто выполняет данное конкретное задание, нередко не отвечает требованиям других участников процесса производства.

Непрерывные изменения

Большинство современных технологий непрерывно изменяются. Конечно, некоторые из усовершенствований весьма незначительны -здесь "подрезать", там уточнить. Но даже небольшие перемены могут негативно отразиться на эффективности жестко взаимосвязанной системы. Например, в одной из обследованных нами компаний программист, пытаясь усовершенствовать программу обработки новых кредитных карт, сделал в ней небольшое изменение. Но внедрение "инновации" привело к тому, что число свободных позиций, отведенных для внесения фамилии владельца карточки, было ограничено до 14. Через несколько недель после того, как в обращение было выпущено довольно много карт с "усеченными" фамилиями, отдел сервиса оказался завален жалобами, а многие клиенты закрыли счета.

Проблемы согласованности

Если руководство призывает к повышению уровня обслуживания клиентов, это означает, что оно обращается к некоторым внутренним группам с просьбой быть более адаптивными и восприимчивыми по отношению к окружающему миру и друг к другу. Сокращение циклов разработки товаров требует того же: больше внимания и восприимчивости со стороны группы по отношению к выполненной ранее работе. Более высокая производительность труда также означает улучшение координации и интеграции-в итоге работа, выполняемая неким "А", должна быть до деталей согласована с исполненным "Б" рабочим заданием.

Только через подобное, по выражению Джеральда Гринштейна, директора Burlington Northern, "бесшовное" обслуживание можно обеспечить его соответствие потребностям рынка и внедрение всего того бесконечного списка технологических нововведений и модификаций, которых требует время. Даже в хорошо координированных системах по мере того, как во взаимосвязанных группах реализуются автономные инициативы, имеет место тенденция к рассогласованию. Таким образом, перед современными организациями стоит извечная проблема координации взаимодействий различных групп и ее поддержания.

В центре процесса - менеджер среднего звена

Долгие годы насучили, что "хороший" менеджер ни во что не вмешивается, "стоит в сторонке" и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем обосновывались причины столь "вызывающего" поведения?

1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов, принятию ответственных решений. Позиция "над схваткой", "вторжение" в процесс производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам экономить драгоценное время.

2. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства ответственности.

Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных. Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия полуавтономных группах.

В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегических решений. Когда приходило время "срезать жирок", во многих организациях сокращения осуществлялись, прежде всего, в среднем звене, от которого, как считалось, "мало толку".

Штаты многих организаций были действительно "раздуты", численность менеджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Исторически сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состояла в получении разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие "непроизводственных" обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена организации.

В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная тяжесть построения производственных компетенции. Как упоминалось выше, различные части производственной системы "запрограммированы на полное соответствие" далеко не идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет "без швов", что планы развития хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что в случае появления новой разработки отдел "А" по достаточно веским причинам будет делать это так, что проблемы в работе отдела "Б" возрастут, а, возможно, в случае реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.

Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого уровня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое вмешательство. Решение этой задачи зависит от "средних" менеджеров, постоянно "прощупывающих" отдельные части общего процесса и "перекраивающих", реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности эффективность современных технологий резко снижается.

Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования (используется в производстве полупроводниковых "чипов"), показало, что всякий раз, когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.

Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что "средние" менеджеры "обезьянничающих" компаний оказались не в состоянии правильно выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации производства, связей и устоявшихся паттернов.

С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями, как в производственных процессах, так и в кадровом составе.

Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию. Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в результате которых последняя пошла на уступки…

Почему менеджеры среднего звена?

Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не ограничиваются переговорами по принципу "ты мне, я тебе", а требуют принятия жестких решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия решений или заведенные порядки...

Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.

Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в руках все управленческие "ниточки" и могут действовать в режиме антрепренера (как индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций, включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских навыков управления системами.

Работающие лидеры

Мы называем эффективных менеджеров среднего звена "работающими лидерами". Их внимание сосредоточено не только на эффективности производственных операций, но и на поддержании связей между высшим руководством и низшим звеном управления. Они действуют как непосредственно связанные с производством работающие руководители. Они не просто дожидаются результатов работы, а затем оценивают их. Они принимают непосредственное участие в процессе труда.

Такое непосредственное участие требует гораздо более детального знания производственного процесса и большей вовлеченности в выполнение рабочих заданий, чем это требовалось традиционным менеджерам среднего звена, которые в большей степени полагались на своих помощников. Работающим лидерам приходится осуществлять реальный выбор между потребностями и интересами тесно взаимосвязанных групп. Для того чтобы убедить высший менеджмент в необходимости тех или иных перемен в устоявшейся практике, принципах финансирования или распределения полномочий, они должны представить старшим менеджерам веские аргументы, подтвержденные фактическими данными...

Один из менеджеров среднего звена, с которым мы работали, назовем его менеджер В, отвечал за разработку неких комплектующих, которые должны были периодически модернизироваться. Продукция являлась составной частью разрабатываемых компанией потенциально значительно более прибыльных компьютерных систем, дизайн которых контролировал менеджер Г. Ему же были подчинены разработчики программного обеспечения для комплектующих, так как менеджер Г отвечал за полную совместимость элементов систем новых поколений. Друг для друга менеджеры В и Г были одновременно и поставщиками, и потребителями и руководствовались прямо противоположными устремлениями, что приводило к многочисленным столкновениям. Их руководителю, менеджеру среднего звена, потребовалось глубокое знание технологий, чтобы правильно выстроить финансовые и технологические цепочки и обеспечить устойчивый баланс краткосрочных и долгосрочных интересов.

Деятельность "работающих лидеров"

Деятельность нового поколения менеджеров среднего звена имеет, по меньшей мере, четыре измерения.

Технология должна быть понятна

Современные менеджеры среднего звена должны ориентироваться в особенностях находящихся в сфере их ответственности производственных систем. Быть может, вы заметите, что информация об этом содержится в документации. Но наше исследование показало, что многие менеджеры открывали новые технические взаимосвязи даже после нескольких лет работы в одном отделе. А если менеджеры плохо знакомы с тонкостями производственных операций, возникают серьезные осложнения...

Непрерывное совершенствование

Участвовавшие в исследовании менеджеры прилагали массу усилий для устранения противоречий и недоработок, а лучшие из них искали дополнительные пути совершенствования системы в целом. В некоторых случаях они, отстаивая свое мнение, вступали в открытую конфронтацию с начальниками и коллегами (с риском для карьеры). Короче говоря, это были полностью отдающиеся работе активные, инициативные сотрудники.

Оценка компромиссов

Современные средние менеджеры должны хорошо владеть всеми тонкостями производственных операций, что позволяет им оценивать решения подчиненных и с технической точки зрения. Некоторые их сотрудники в стремлении к максимальным результатам концентрируются на простых, очевидных "целях". (Как заметил один из менеджеров: "Мои подчиненные хотят, чтобы все было ясно и понятно: круглое - катать, плоское - таскать".) Но реальность современного бизнеса такова, что разного рода компромиссы, небольшие отступления от правил очень быстро приводят к несовместимости стандартов и требований...

Управление людьми

И наконец, не стоит торопиться с выводом о том, что производственные знания важнее, чем опытный персонал. Это не так. Менеджер среднего звена должен обладать отточенной техникой межличностного общения, что позволяет ему собирать необходимую информацию и плодотворно обсуждать возможные изменения. Хороший менеджер среднего звена не может быть "технократом", "технарем", который любит все делать сам. Он должен уметь работать в тесном контакте с людьми.

Как заставить систему работать

... Пора пересмотреть традиционное мнение о том, что менеджер должен осуществлять управление, не вникая в тонкости производства, ориентируясь исключительно на результаты. В свое время этот подход неоднократно доказывал свою действенность, но его время уходит. Он был адекватен эпохе массового производства и недифференцированных услуг, когда загипнотизированные рекламой потребители приобретали продукцию доминирующих на рынке фирм. Но наступило время постоянно изменяющихся рынков и товаров...

В центре исследований современных стилей управления-мендежеры-перипатетики, занятые бесконечными внутренними согласованиями, которые стремятся к тому, чтобы вещи "работали правильно". В нашем исследовании мы изучали менеджеров среднего звена, от которых зависели стержневые компетенции компании и эффективность производственных операций. Они действительно были перипатетиками: вели бесконечные переговоры, улаживая возникающие у подчиненных легитимные противоречия; убеждали коллег и сотрудников в необходимости корректировки требований и изменении характера взаимодействий; уговаривали высшее руководство изменить политику или процедуры, препятствующие рабочему процессу. И что самое важное, они видели и учитывали требования системы в целом и, предъявляя требования к другим, всегда были готовы принести интересы своих подразделений эффективности системы в целом.

Конечно, нам встречались и менеджеры среднего звена, которые осуществляли руководство на основе результатов деятельности, готовили данные, а когда возникали проблемы, старались спихнуть вину и издержки на соседние отделы. Их основная задача -одобрение босса. Они не воспринимали свою работу как источник общего движения к совершенству, а стремились к тому, чтобы система функционировала сама собой. В центре их внимания не производство, а планы и результаты. Обычно они не выходили за рамки бюджета, но руководимые ими подразделения никогда не достигали высокой эффективности или чего-либо, хотя бы напоминающего стержневые компетенции.

ГЛАВА 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ

Формально наш учебник состоит из трех частей, и в то же время его содержание образует два крупных раздела. Первый включает в себя главы с первой по седьмую, в которых рассматриваются важнейшие понятия теории организации: стратегия, стратег, процесс, структура, системы, культура, власть. Второй раздел начинается с гл. 8 (часть III), в которой мы начинаем исследование того, каким образом понятия стратегического менеджмента сочетаются между собой, образуя основные организационные контексты. В сущности, контекст-это некий тип ситуации, которая характеризуется определенными структурами, властными отношениями, процессами, формами конкуренции и т. д.

Обычно учебники по вопросам политики и стратегии состоят из двух частей: в первой речь идет о "формулировании" стратегий, а во второй об их "осуществлении" (включая сюда рассмотрение структуры, систем, культуры и т. д.). Как мы пытались показать в гл. 4 настоящего издания, данная дихотомия является ложной. Во многих ситуациях (т. е. контекстах) процессы формулирования стратегии и ее осуществления настолько переплетены, что их разделение представляется бессмысленным. Тем более глупо строить вокруг лжедихотомии учебник. Поэтому мы рассматриваем все имеющие отношение к стратегии основные понятия, а затем переходим к изучению форм проявления основных стратегических принципов в тех или иных ситуациях.

Какого-то одного наилучшего способа управления стратегическим процессом не существует. Положение о различных контекстах стратегического менеджмента развивалось Г. Минцбергом в гл. 5 настоящего издания. Предложенные структурные конфигурации и являются основой для определения анализируемых нами во втором крупном разделе учебника контекстов.

В гл. 8 анализируется предпринимательский контекст, когда всю ответственность за развитие ситуации берет на себя один-единственный лидер (новая фирма, небольшая, действующая на развивающемся рынке компания, крупная организация в фазе кризиса). Затем мы обращаемся к противоположному по характеру контексту (гл. 9), который часто доминирует как в крупном бизнесе, так и в правительственных сферах. Мы называем его зрелым контекстом, хотя с не меньшими основаниями он мог быть охарактеризован и как стабильный или же контекст массового производства и массового обслуживания. Здесь в достаточной мере формальные структуры сочетаются с процессом разработки стратегии, ориентированным на планирование и технические приемы и методы.

Третьим (гл. 10) мы рассмотрим контекст диверсифицированной организации, приобретающим, по мере того как западную экономику захлестывают волны многочисленных слияний, все большее значение. В той мере, в какой возрастет разнообразие используемых на товарных рынках стратегий, явственно проявляется тенденция к увеличению в организации числа различных подразделений, отделов и структур, что обусловливает "раздвоение" стратегического фокуса (корпоративный, или портфельный, уровень, и бизнес, или дивизиональный, уровень).

Четвертый и пятый контексты (гл. 11 и 12 соответственно) относятся к организациям, которые находятся в значительной зависимости от специалистов и экспертов. Эти контексты названы нами профессиональным в случае стабильной среды и инновационным в случае динамичной среды. Они отличаются тенденцией к диффузии ответственности в пределах организации, причем иногда ею наделяются самые нижние "этажи" властной иерархии. Стратегический процесс в данных контекстах становится все более спонтанным.

Интернациональный контекст (гл. 13) - специфический вариант диверсифицированного контекста. Географическая диверсификация требует от мультинациональных компаний умения разрешать противоречия между национальными потребностями и проблемами и требованиями интеграции, охватывающей весь мир деятельности, что добавляет к и без того сложному стратегическому процессу еще один "слой".

Завершает наш контекст-анализ (гл. 14) исследование проблем управления изменениями, направленными на переход от одного контекста к другому (что часто принимает форму "культурной революции"), или движения от одной основной стратегии и структуры к другой в пределах одного и того же контекста.

При обсуждении каждого контекста мы старались по возможности полно представить все их основные понятия. Мы намеревались также описать характерные для контекстов формы организационных структур и стратегического лидерства, природу процесса формирования стратегии, включая сюда формы стратегического анализа и соответствующие типы стратегий (генерические или какие-то иные), естественные для них формы властных взаимоотношений, культурные особенности, а также природу конкурентных отношений, отраслевых структур и сопутствующих социальных проблем. К сожалению, соответствующие статьи поданным вопросам оказались нам недоступны - отчасти и потому, что объем исследований данных контекстов ограничен. Но отобранные нами статьи покрывают значительную часть перечисленных сюжетов - достаточно большую для того, чтобы дать некоторое представление о каждом из контекстов.

Прежде чем приступить к изложению, мы должны предупредить читателя о том, что в ходе обсуждения контекстов существует определенная опасность представить мир организаций несколько более упорядоченным, чем он есть на самом деле. Многие организации, как это подтверждается многочисленными примерами, действительно хорошо подходят под описание того или иного контекста, однако ни одна из них не соответствует теоретической модели на 100%. Мир слишком сложен, полон нюансов и оттенков, а потому множество организаций не подпадают ни под одно описание контекстов. По нашему мнению (и в заключительной главе раздела мы приводим соответствующие аргументы), рассмотренное множество контекстов позволяет задать определенные теоретические рамки, помогающие лучше понять все разнообразие существующих организаций. Однако следует помнить и о том, что подобный подход дает не более чем карикатуру на реальность, изображение в своего рода кривом зеркале.

Конечно, такая "карикатура" является необходимой составной частью формального процесса обучения: как библиотекарям необходима система каталогов для того, чтобы быстро находить хранящиеся в библиотеке книги, так и нам необходимы определенные категориальные рамки для того, чтобы не затеряться в безбрежном море разного рода случаев и прецедентов. Это и есть теория. Без нее поток разнообразных эмпирических данных попросту захлестнул бы нас и парализовал всякую деятельность. Без подобных упрощающих и проясняющих ситуацию рамок, позволяющих упорядочить имеющийся опыт и на его основе организовать последующие действия, оказались бы бессильны и менеджеры. Как мы упоминали во введении (перефразируя высказывание Дж. Кейнса), "практичным" можно назвать человека, убежденного в своей свободе от каких бы то ни было теорий. Однако это означает только то, что он находится в плену у некой старомодной теории, таящейся где-то в глубинах его подсознания. Более того, как утверждают Д. Миллер и Г. Минцберг в статье "Доводы в защиту конфигурации", менеджеры проявляют приверженность тому или иному определенному контексту потому, что это позволяет им сохранять преемственность и последовательность действий, что в итоге способствует повышению эффективности деятельности организации в целом. В каждом контексте имеется своя логика, свой собственный целостный метод действий во внешней среде, что в итоге позволяет действовать более эффективно и достигать поставленных целей.

В данной главе обсуждается предпринимательский контекст. В традиционных своих формах он предполагает наличие такой ситуации, в которой один-единственный человек, обычно обладающий четким и ясным пониманием целей своей деятельности, руководит организацией, которая, в свою очередь, структурирована так, чтобы обеспечивать наивысшую степень отзывчивости и податливости его персональной воле и распоряжениям. Весь процесс формирования стратегии основывается на проявлениях воли индивида, не связанного никакими бюрократическими препонами.

Такой предпринимательский тип характерен, как правило, для молодых организаций, особенно тех, которые действуют в новых или развивающихся отраслях. В подобного рода ситуациях большое значение имеют кругозор и прозорливость предпринимателя, особенно в тех случаях, когда между идеей и коммерческим успехом имеет место существенный временной разрыв. В критических ситуациях сильный и прозорливый лидер может оказаться единственной надеждой организации. Предпринимательский тип может быть весьма эффективным в высокофрагментированных отраслях, в которых небольшие гибкие организации способны быстро проникать и оставлять специализированные ниши, что дает им явные преимущества перед крупными бюрократическими структурами.

До недавнего времени само слово "предпринимательство" ассоциировалось с переменами и инновациями в пределах крупных бюрократических организаций. Иногда такой подход называли "интрапренерским". В подобных ситуациях распоряжения часто отдает не начальник, а некто из дальнего угла организации – знаток определенной технологии или стратегии -тот, кто берет на себя роль предпринимателя. Однако, по нашему мнению (причины будут ясны несколько позже), термин "интрапренерство" более подходит инновационному контексту.

Для того чтобы обрисовать структуру, которая в наибольшей степени ассоциируется страдиционным предпринимательством, мы обратимся к отрывку из книги Г. Минцберга "Структурирование организаций". Параллельно мы обсуждаем процесс разработки стратегии в антрепренерском контексте. С наиболее характерными для данного контекста внешними ситуациями вы можете познакомиться во фрагментах из книги Майкла Портера "Конкурентные стратегии", в которых речь идет преимущественно о развивающихся отраслях.

АНТРЕПРЕНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг

(Статья подготовлена на основе книг Henry Mintzberg, Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, Ch. 19; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, Ch. 20).

Представьте себе автомобильную дилерскую фирму, которой владеет яркий, обращающий на себя внимание человек, правительственный департамент по новым торговым маркам или же корпорацию или даже нацию, во главе которой стоит автократический лидер. Наконец, вообразите школьную систему в состоянии кризиса. Во многих отношениях эти организации принципиально различны, но многое их и объединяет. Все они образуют конфигурацию, которую мы называем предпринимательской (антрепренерской) организацией.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Предпринимательские организации часто имеют очень простую структуру, причем относительно слабо развитую. Как показано на нашем первом рисунке, в такой организации численность "штаба" весьма невелика или же он отсутствует вовсе, высота управленческой пирамиды незначительна, разделение труда неразвито. Деятельность такой организации формализована в низкой степени, роль планирования и различных тренингов минимальна. В определенном смысле речь идет об антиструктуре, которую мы называем простой.

В предпринимательской организации власть концентрируется в руках руководителя, который, как правило, является яркой личностью. Мягкость формального контроля в значительной степени связана с тем, что он не должен создавать помех гибко ведущему себя лидеру. Система управления основывается на силе личности руководителя или же его непосредственном вмешательстве в ход деятельности. Конечно, под его присмотром никаких политических течений в организации появиться не может. В том случае, если на организацию попытаются оказать давление сторонние фигуры (влиятельный потребитель или поставщик), она, что наиболее вероятно, попытается перейти в иную, защищенную от внешних воздействий рыночную нишу.

В антрепренерских организациях не столь уж редки ситуации, когда все деловые коммуникации, так или иначе замыкаются на руководителе. В достаточно крупных организациях преобладают неформальные коммуникации, причем большая их часть осуществляется между лидером и сотрудниками. Вот как один из сотрудников Университета Макгилла комментирует деятельность небольшой компании по производству насосов: "Вполне обычна ситуация, когда президент компании останавливается поговорить с одним из обслуживающих оборудование механиков. Так он узнает о поломках раньше, чем главный инженер".

Процесс принятия решений также весьма гибок, при этом властные отношения носят ярко выраженный централизованный характер, что позволяет оперативно реагировать на любые события. И конечно же, выработка стратегии есть прерогатива руководителя организации. Стратегический процесс во многом основывается на интуиции лидера, часто ориентирован на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что стратегия в значительной мере отражает внутреннее видение мира руководителем, является экстраполяцией его жизненного опыта.

Пожалуй, одним из самых важных аспектов деятельности руководителя, придерживающегося антрепренерского стиля, является улаживание различного рода конфликтов. Напротив, более формальным аспектам управленческой деятельности (например, представительским обязанностям) уделяется значительно меньше внимания. Аналогичная ситуация наблюдается и с распространением информации или внутренним распределением ресурсов, поскольку информация и власть все равно концентрируются на самом верху.

УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Центристская конфигурация предпринимательской организации обусловлена ее внешним контекстом. Простая среда (как, скажем, в розничной торговле продуктами питания в противоположность разработке компьютерных систем) позволяет находящемуся на вершине управленческой пирамиды индивиду сконцентрировать в своих руках властные основные полномочия, тогда как более динамичная среда требует более гибкой структуры, позволяющей антрепренерской организации сохранять преимущества перед бюрократическими. Подобные условия естественным образом привлекают лидеров предпринимательского типа.

Классическим примером предпринимательской фирмы является ситуация, когда руководителем компании является ее собственник. Люди антрепренерского склада для того, чтобы избавиться от бюрократической системы контроля в тех организациях, где они работали раньше, часто основывают собственные фирмы. Оказавшись у руля предприятия, они так же, как и прежде, ненавидят бюрократов и штатных аналитиков, а потому стремятся сохранить в своих компаниях изначально присущие им гибкость и подвижность. На рис. 1 приведена схема организации цепочки супермаркетов С. Стейнберга в ее классический предпринимательский период существования. Обратите внимание на имена людей, отвечающих за тот или иной сектор деятельности, простоту структуры (в рассматриваемый период объем продаж фирмы составлял порядка $27 млн) и концентрацию исполнительной власти (не говоря о семейных связях).

Предпринимательские фирмы часто молоды и агрессивны, находятся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые обходят стороной крупные бюрократизированные компании. Однако они в достаточной мере осторожны, чтобы избегать сложных рынков, и предпочитают оставаться в нишах, в которых их руководители чувствуют себя "как рыбы в воде". Небольшие размеры и концентрированные стратегии позволяют антрепренерским структурам оставаться в достаточной мере простыми, так что их лидеры имеют возможность поддерживать полноту контроля и гибкость маневра организаций. Их лидеры-предприниматели обладают достаточной прозорливостью, а часто харизматическими и автократическими чертами (иногда и тем и другим вместе). Конечно же, далеко не все "предприниматели" столь агрессивны и проницательны, многие из них довольствуются обычными стратегиями в небольших географических нишах (их называют местными производителями). К этой категории относятся, например, городской ресторанчик, пекарня, региональная цепь супермаркетов.


Рис. 1. Организация Стейнберга как пример компании предпринимательского типа (1948 г.)

Однако предприниматель не обязательно должен быть владельцем организации, он может действовать вне частного сектора и тем не менее сформировать конфигурацию того типа, который мы относим к антрепренерским. Весьма вероятно, что эту конфигурацию используют большинство новых организаций вне зависимости от того, в каком секторе-частном или общественном они действуют. Для того чтобы обрести свое лицо, определить основные направления деятельности, сформировать стратегическое видение, нанять первых работников и провести другие необходимые на начальном этапе действия, все они полагаются, прежде всего, на персонализированного лидера. И конечно, новые организации привлекают сильных руководителей, которые получают возможность сформировать их в значительной мере "под себя", воплотить в них собственное видение мира и стратегическую мечту. Таким образом, мы можем утверждать, что большинство бизнес компаний, правительственных и некоммерческих организаций в начальный период деятельности проходят через стадию конфигурации предпринимательского типа.

Более того, если стремительно растущие новые организации или же компании, которые нуждаются в использовании специализированных экспертных форм, могут сравнительно быстро перейти к любой другой конфигурации, то остальные компании сохраняют антрепренерскую конфигурацию до тех пор, пока ими руководят лидеры-основатели. Данное обстоятельство отражает тот факт, что они возводились на фундаменте чьих-то личных потребностей и воззрений, а персонал подбирался из людей, преданных руководителям.

Последнее обстоятельство говорит о том, что властные потребности лидера могут инициировать реконфигурацию уже существующей организации в структуру антрепренерского типа. Если руководитель стремится сконцентрировать всю власть в своих руках и препятствует формализации деятельности (рассматривая это как ущемление своих полномочий), возникает автократическая форма антрепренерской организации. Примеры культ личности лидера как в бизнесе (последние годы Генри Форда), так и политике (И. Сталин в СССР). К аналогичному результату (возможно, с несколько иными последствиями) нередко приходят харизматические лидеры, обретающие огромную личную власть не потому, что стремятся к ее узурпации, а потому, что ее возлагают на руководителя не знающие удержу последователи.

Предпринимательский тип конфигурации формируется и в охваченных кризисом организациях, которые сами "бросаются в объятия" сильного лидера. Обычно в них происходит предельное упрощение структур (фактическое или формальное), поскольку влияние существующих в нормальной ситуации групп - штабных аналитиков, линейных менеджеров или профессиональных операторов и т. д. сих стандартизованными формами контроля обычно не позволяет лидеру добиться принятия нового понимания ситуации через систему персонализированного контроля. Руководитель может попытаться сократить расходы и повысить производительность посредством приема, известного в литературе по стратегическому менеджменту как. операционный поворот на 180°, или же попытаться переосмыслить подходы компании к базовой продукции и сервису (стратегический поворот на 180°). В случае успешной трансформации организация может вновь вернуться к традиционным методам, что приводит к отторжению лидера-предпринимателя, который становится помехой.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Каким образом развивается стратегия в антрепренерской организации? И какую роль в данном процессе играет загадочное понятие "стратегического видения"? О предпринимательском подходе нам кое-что известно, о стратегическом видении как таковом гораздо меньше, поскольку оно сокрыто в головах индивидов.

Видение лидера

В статье Г. Минцберга и Франс Уэстли "Видение лидера и стратегический менеджмент" соавторы проанализировали два противоположных подхода к анализу стратегического видения руководителя организации (Mintzberg and Westley, 1989). Один из них Франс Уэстли уподобила гиподермической игле, в которой активный ингредиент (видение) находится внутри шприца (слов) и вводится в сознание работников для того, чтобы стимулировать превращение их потенциальной энергии в "кинетическую". В этом ярком образе, безусловно, что-то есть, но сама Франс предпочитает другой - образ драмы, заимствованный из книги легендарного режиссера Королевского шекспировского театра Питера Брука (Brook, 1968). Стратегическое видение-это драма, обретающая волшебную силу только тогда, когда вымысел и жизнь сплетаются в неразрывное целое. В театре это достигается при помощи бесконечных репетиций и представлений, а также благодаря присутствию зрителей.

Репетиция предполагает доскональное и глубокое знание своего предмета. Так, например, лорд Оливер повторяет одну и ту же фразу до тех пор, пока сам язык не научится произносить ее без каких-либо усилий (Brook, 1968:154). Аналогично автомобили были в крови у Ли Якокки, потому что он "вырос" в автомобильном бизнесе (lacocca, 1984:141). Источник вдохновения лидера-отнюдь не удача (хотя случай нередко играет существенную роль), но обширный опыт деятельности в определенном контексте.

Представление означает не просто воспроизведение неких прошлых событий, но их оживление, умение заставить их вновь заиграть яркими красками. Для стратега это означает, что его идея, его видение ситуации должны быть артикулированы, выражены и вербально, и в действиях. Обладающего стратегическим видением лидера отличает поразительное владение словом, умение, используя символический или метафорический язык, передать свои чувства другим людям. И дело даже не в том, что он воспринимает мир в какой-то иной перспективе, а в том, что он может встать на точку зрения окружающих.

Изобретатель фотокамеры "Роlaroid" Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую компанию, писал, что задача изобретателя состоит в том, чтобы вместо старого создать новый гештальт (Land, 1975 : 50). Он описывал фотографию как такую вещь, которая помогает нам "сфокусировать некоторые аспекты нашей жизни. Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы фокусируете самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу. Это и есть основная чертатворчества. Некая часть вашего Я теперь сохранена навеки" (Time, 1972:50). Для туристов, которые из окна автобуса пытаются запечатлеть на пленку забавную сценку, - это всего лишь громкие слова, но для того, кто старается создать организацию, занимающуюся продвижением на рынок нового фотоаппарата, - это мощный образ. Несомненно обладавший стратегическим видением Стив Джобс (по крайней мере, в течение некоторого времени) в деле если и не изобретения, то, по крайней мере, продвижения на рынок персонального компьютера, распорядился разместить в центральном фойе компании Apple большой концертный рояль и автомобиль BMW, ибо он убежден, что "великие идеи появляются у людей тогда, когда они созерцают великие вещи" (цит. по: Wise, 1984:146).

"Помощь зрителей" означает, что присутствие аудитории, как в театре, так и в организации вдохновляет актера в не меньшей степени, чем исполнитель роли воздействует на зрителей. Лидеры именно потому умеют повести за собой людей, что они обращаются с мощным призывом к определенной аудитории в определенное время. И именно поэтому такие лидеры, которых одно время считали исключительно прозорливыми, могут самым драматичным образом утратить "благодать" (вспомним Стива Джобса или Уинстона Черчилля). Или, если мы обратимся к более драматическому примеру с Альбертом Шпеером, который поначалу довольно скептически реагировал на услышанное им выступление своего будущего фюрера:

"Казалось, что Гитлер говорит вовсе не для того, чтобы сообщить что-то и в чем-то убедить. Казалось, он точно знает, чего ожидает превращенная им в единое целое аудитория" (Speer, 1970:16).

Конечно, менеджмент не театр, а потому лидер, который начинает, как актер, разыгрывать чувства, которые он никогда не переживал, обречен на "гнилые помидоры". Только прямота и честность, только искренние чувства... Поэтому передача лидерства кому-то другому или же выведение его "общей формулы" невозможны.

Такое прозорливое лидерство является и стилем, и стратегией. Но это и драма, которая разыгрывается без притворства. Такое лидерство - врожденное или благоприобретенное - есть результат определенного исторического момента. П. Брук завершает книгу следующим рассуждением:

В повседневной жизни момент "если" - вымысел, в театре же - эксперимент.

В обычной жизни "если" увертка, в театре - истина.

Если мы поверим ей, театр и жизнь сливаются воедино.

Высокая цель. Тяжкий труд.

Игра требует напряженной работы. Но если мы относимся к работе как к игре,

тогда это уже не работа.

Игра есть игра (Brook, 1968: 157).

В предпринимательской организации - "театре" в лучшем смысле этого слова - стратегическое видение позволяет ей слиться с "жизнью", т. е. стать организацией в собственном смысле слова. Таким образом, лидерство порождает драму, оно превращает работу в игру.

Рассмотрим предпринимательский подход к формированию стратегии с позиции двух проведенных нами конкретных исследований: одно из них касается сети супермаркетов, а другое - компании-производителя женского белья.

Антрепренерский подход к формированию стратегии в торговой компании

Канадская торговая компания Steinberg специализируется на управлении сетью супермаркетов. Если в 1917 г. она включала в себя единственный маленький магазин в Монреале, то через 60 лет оборот ее супермаркетов составлял миллиарды долларов. Сэм Стейнберг, который в 11 лет начал помогать матери в своем первом магазинчике, уже через два года принял самостоятельное решение о необходимости расширения дела, а затем до своей смерти (1978 г.) осуществлял жесткий контроль над деятельностью фирмы (включая каждую голосующую акцию). С. Стейнберг осуществлял контроль над принятием всех важных решений, по крайней мере, до тех пор, пока в 1960 г. в фирме не начался процесс диверсификации (освоение других форм розничной торговли).

Некоторое время назад в научной литературе было принято рассуждать о неких предпринимаемых антрепренерами "дерзких ходах" (Соlе, 1959). В случае с компанией С. Стейнберга мы выделяем лишь два таких решения: в 1930-е гг. ее магазины переходят на систему самообслуживания, а в 1950-е гг. компания осваивает форму торговых центров. Но принимаемые ее руководителем решения не были столь уж радикальны. Рассмотрим хотя бы переход к самообслуживанию. В 1933 г. один из восьми магазинов компании приносил "совершенно неприемлемые убытки" ($125 в неделю). Однажды вечером в пятницу С. Стейнберг лично закрыл неудачный магазин, а в понедельник он уже открыл его вновь, правда, под новым названием (вывеска ".Steinberg's Service Stores" была заменена на «Wholesale Groceterias»). Кроме того, цены в магазине были снижены на 15-20%, а в субботу-воскресенье в округе распространялись рекламные листки. И это стратегические перемены?! А так как опыт оказался удачным, то вскоре на новые принципы торговли были переведены другие магазины компании.

Таким образом, "смелый ход" С. Стейнберга следовало бы назвать "контролируемой дерзостью". Смелой была идея, но воплощалась она весьма осторожно. Сэм Стейнберг мог бы просто закрыть один убыточный магазин, однако он уже видел ситуацию в целом по-новому. Прежде чем "броситься в омут с головой", предприниматель сначала опробовал жизненность новой системы обслуживания покупателей. Отметим здесь взаимное переплетение проблем и новых возможностей. То, к чему любой другой бизнесмен отнесся бы как к частной проблеме (вопрос о снижении убытков магазина), С. Стейнберг воспринял как кризис (что-то неладно с самой системой действий, что и является подлинной причиной убытков) и направил свои усилия на использование новых возможностей (более эффективная организация розничной торговли). Дополнительный заряд энергии позволил компании обойти конкурентов. Предприниматель "переформулировал" проблему, а затем реорганизовал компанию. Эта способность к "переформулированию" и отличает наиболее эффективные формы предпринимательской позиции.

Но самым важным в этой форме предпринимательства является детальное, доскональное знание бизнеса или же аналогичных ситуаций, что сравнимо с обсуждавшимися ранее "репетициями". Многие исследователи, следуя традициям, рассматривают лидера как единственного автора стратегических планов, своего рода архитектора стратегий, "восседающего на пьедестале" и предлагающего на основе анализа полученных обобщенных данных стратегию, осуществлением которой занимаются его подчиненные. Однако история компании С. Стейнберга опровергает подобный образ. Она показывает, что четкое, творческое и целостное стратегическое видение зависит от владения лидером всеми деталями ситуации, досконального знания подробностей. Принимая постоянное личное участие в "осуществлении" стратегии, лидер получает возможность внести необходимые коррективы, приводя в соответствие вновь открывшиеся обстоятельства и свое видение проблемы. Вот почему С. Стейнберг опробовал новую систему обслуживания в одном магазине. И именно поэтому, обсуждая снами причины высокой конкурентоспособности своих предприятий, он сказал: "Никто так не знал бакалейный бизнес, как мы. Нам до всего было дело". А потом добавил: "Я знал торговлю, я знал цены. Я знал, как продавать. Я знал клиентов,... и я совершенствовал свои познания. Я передавал их своим работникам. Это и было нашим главным преимуществом. Они не могли до нас дотянуться".

Подобного рода знания могут быть потрясающе эффективными в тех случаях, когда за все отвечает один человек (нет необходимости убеждать других в своей правоте, нет ни подчиненных внизу, ни начальства где-то там вверху, в далекой штаб-квартире, ни аналитиков, которые "выдают на-гора" сверхъестественные декларации), сохраняющий в течение длительного времени приверженность своей организации. До тех пор пока бизнес достаточно прост и сконцентрирован в такой степени, что его может охватить один человек, предпринимательский подход является мощнейшим, практически непревзойденным инструментом. Только в его рамках возможна ясная и четкая формулировка основной идеи, причем сохраняющей достаточную подвижность, не отрицающей внесения коррективов. Разработка новой стратегии -синтетический процесс, наиболее комфортные условия для которого существуют в одной отдельно взятой хорошо информированной и хорошо соображающей голове. Поэтому предпринимательский подход распространен во многих известных корпорациях.

Его недостатки - лишь продолжение достоинств. Следует помнить, что стратегия лидера предпринимательского типа редко когда принимает форму изложенного на бумаге детализированного плана. Ее можно "представить" в словах и метафорах, но стратегия должна сохранять достаточно общую форму, для того чтобы лидер мог поддерживать богатство и гибкость своей идеи. Однако успех влечет за собой расширение организации, переход к общественному финансированию и необходимость формального изложения плана. Для того чтобы идея увлекла других людей, приобрела их поддержку, она должна быть артикулирована, что несет в себе угрозу ее личностному лидерскому характеру. В предельном случае лидер становится жертвой собственного успеха.

Более того, если успех традиционного бизнеса способствовал диверсификации компании и проникновению в новые для нее сферы (новые регионы, новые формы розничной торговли, новые производства), как это было в случае с компанией С. Стейнберга, организация выходит за пределы личной компетентности лидера и предпринимательский тип формирования стратегии утрачивает жизнеспособность. Процесс создания стратегии становится более децентрализованным, более аналитичным и в некотором смысле более осторожным, но в то же время менее прозорливым, менее гибким и, по иронии судьбы, менее обдуманным.

Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского белья

Гениальность таких предпринимателей, как Сэм Стейнберг, заключается в их способности целенаправленно и последовательно идти к поставленной цели, разрабатывать одну идею в течение многих десятилетий (самообслуживание и все, что с ним связано), а затем, восприняв самые незначительные внешние сигналы (открытие первого небольшого торгового центра в Монреале), осознать необходимость изменения ориентиров. В научной литературе предсказывается появление подобных перерывов постепенности. Однако, насколько известно автору, каких-либо формальных методов, позволяющих идентифицировать их в достаточной мере эффективно, не существует (претензии так называемого "сценарного анализа" выглядят неубедительно). Способность воспринимать неожиданные сдвиги в устоявшихся паттернах и соответствующие им новые стратегические идеи до сих пор относится к сфере интуиции, которой обладают толковые, опытные и энергичные лидеры. И вновь научная литература уклоняется от поисков ответа на этот вопрос. Но в нашем исследовании предпринимательских подходов удалось приоткрыть завесу над некоторыми аспектами данного процесса.

Компания Canadelle специализировалась на производстве женского белья, преимущественно бюстгальтеров, и была весьма успешной (хотя и в ином масштабе, чем фирма С. Стейнберга). Под руководством сына основателя Canadelle Ларри Надлера дела компании постепенно шли в гору, и вдруг обстановка резко изменилась. Сексуальная революция 1960-х гг. сопровождалась разного рода манифестациями, на которых участницы демонстраций зачем-то сжигали бюстгальтеры. Для производителя белья угроза была более чем очевидной. Для многих и многих женщин основным предметом гардероба стали мини-юбки, что привело к отказу от поясов для чулок и открыло дорогу колготкам. Как выразились по этому поводу руководители Canadelle, "из-под ног бизнеса чулочных поясов ушла почва". Буквально "за один день" внешний мир отвернулся от товаров Canadelle.

Как раз в это время на рынке Квебека появилась французская компания, предлагавшая легкие блузки "Huit привлекательных фасонов с использованием темы "как будто вы не носите бюстгальтера". В качестве целевого рынка компания рассматривала молодых девушек 15-20 лет. Блузки стоили недешево и не вполне соответствовали представлениям Л. Надлера о том, что следует носить женщинам, но у молодежи они пользовались популярностью. И руководитель Canadelle принял решение отправиться во Францию в надежде приобрести лицензию на производство этого товара в Канаде.

Французская компания отказалась от предложения, но, по словам Л. Надлера, "за час пребывания в офисе этой компании он узнал столько, что путешествие полностью окупилось". Менеджер осознал, что женщины стремятся выглядеть как можно более естественно (не полный отказ от бюстгальтера, но возможно меньше его). Еще одна поездка в дочернюю американскую фирму убедила Л. Надлера в необходимости сегментирования рынка по возрасту и стилю жизни, что позволило компании идентифицировать два крупных целевых сегмента. Первый - рынок женщин, которым бюстгальтеры необходимы из косметических соображений (позволяют им выглядеть более привлекательно), второй молодые девушки, стремящиеся выглядеть как можно более естественно.

Эти два открытия инициировали значительные изменения в стратегическом видении компании. Сам глава организации описывает их как комбинацию различных идей и появление нового ментального образа ("совершенно внезапно открылась новая идея"). В то время как большинство конкурентов сворачивали деятельность, Canadelle увеличила выпуск бюстгальтеров. Компания предложила новую линию более естественно выглядящего белья для молодых девушек, причем фирме пришлось разработать новую технологию производства и новый подход к продвижению товаров.

Наше понимание такого рода сдвигов гештальта основывается на модели Курта Левина - "размораживание", изменение и вновь "замораживание" образа (Lewin, 1951). Процесс размораживания чрезвычайно важен для преодоления естественных защитных механизмов, установившихся представлений о том, как должна действовать отрасль, для осознания того обстоятельства, что в ней произошли фундаментальные перемены. Прежние допущения и предпосылки утрачивают силу. Предполагается, что настоящие менеджеры (прежде всего стратеги) должны осуществлять мониторинг внешней среды с целью идентификации перемен. Однако попытка постоянного сканирования среды может привести как раз к противоположному результату. Если организация сосредоточена на стратегическом мониторинге в ситуации, когда ничего существенного не происходит, возникает реальная опасность упустить из виду серьезные изменения в тот момент, когда они действительно происходят. Задача состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать перерывы постепенности, а, как мы отмечали, данная задача относится, прежде всего, к сфере информированной интуиции.

Вторая стадия - готовность шагнуть, так сказать, в пустоту, отбросить все прежние устоявшиеся представления о том, как должен функционировать бизнес. Больше всего лидер должен опасаться преждевременных выводов, отказаться от принятия окончательных решений до того, как будет ясно, что в действительности означают внешние сигналы. Это требует менеджмента особого рода, способного длительное время существовать в условиях неопределенности и дискомфорта. "Это период смятения, - как говорит Л. Надлер, - вы засыпаете и просыпаетесь с одной и той же проблемой,... только и думаете о новых паттернах,... ведете себя, как потерявшая след гончая, разыскивая, где только можно, ответы на свои вопросы".

Стратегические перемены подобного масштаба предполагают, что определенные изменения в восприятии мира должны произойти прежде, чем новая стратегия будет осознана. Мышление может принципиально измениться (концептуально и индуктивно) в результате (как в рассматриваемом нами случае) всего лишь одного-двух озарений. Постоянное давление фактов, мнений, проблем и т. д. готовит сознание к прорыву, а синтез, когда все разрозненные элементы сводятся воедино, принимает форму внезапного озарения.

Когда сознание стратега подготовлено к осознанию новизны ситуации, когда он уверен в правильности ее интерпретации, наступает пора повторного замораживания. На этой стадии целью является уже не понимание ситуации, по крайней мере, не в глобальном смысле, но, скорее, ее "ретуширование". Настает пора продумать следствия, вытекающие из нового стратегического видения ситуации.

Часто говорят о том, что составной частью эффективно действующей организации является своего рода одержимость определенной идеей (Peters, 1980). Мы готовы согласиться с этим утверждением, однако лишь по отношению к периоду повторного замораживания, когда усилия организации сосредоточены на разработке новой ориентации - нового видения ситуации. Менеджмент, который прежде был открытым и восприимчивым, должен стать закрытым и нечувствительным. Но это означает, что довольно неприятный период неопределенности закончился, перед организацией встает новая весьма захватывающая задача по созданию нового. Организация знает, куда она идет, задача должна быть выполнена напряжением всех имеющихся в ее распоряжении сил и навыков, значительная часть которых носит формальный и аналитический характер. Конечно, не все сотрудники принимают новое видение. Тем, кто еще действует в рамках прежней стратегии, именно этот период доставляет наибольший дискомфорт, что нередко инициирует их сопротивление переменам. Здесь лидер должен применить свою формальную власть и политические навыки. Таким образом, повторное замораживание видения ситуации у лидера может включать в себя и размораживание, перемены и повторное замораживание в самой организации! Но если структура предельно проста, как в случае с предпринимательской организацией, возникающие трудности преодолеваются относительно легко.

Первенство лидера в организации предпринимательского типа

В завершение темы отметим, что предпринимательский тип организации в значительной мере связан сформированием стратегического видения ситуации, часто основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают намерения одного-единственного лидера. Но несмотря на то, что они носят во многом личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться. Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе воплощения планов организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации.

Итак, в центре предпринимательской организации находится ее лидер (см. рис. 2). Организация податлива и отзывчива по отношению к его личным инициативам; в случае, когда внешняя среда остается благоприятной, результатом его действий (или предписаний) становится корректировка позиции компании в занимаемой нише. В случае существенных изменений среды лидер должен предложить новую стратегию, возможно, предусматривающую создание новой, более перспективной ниши.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим некоторые связанные с организациями антрепренерского типа проблемы в более широком контексте. В данной конфигурации решения как относительно стратегии, так и операционных вопросов централизованы в руках руководителя организации. Важнейшим преимуществом централизации являются основывающиеся на опыте руководителя стратегические ответные реакции, а также гибкость и способность организации к быстрой адаптации (здесь все зависит от одного-единственного человека). В то же время весьма высока вероятность, что, сосредоточившись на операционных вопросах, лидер упустит из виду стратегические перспективы. И наоборот, если руководитель уделяет стратегии слишком большое внимание, его пренебрежение оперативными проблемами негативно отражается на организации в целом. И тот, и другой вариант встречается в организациях предпринимательского типа достаточно часто.

Мы имеем дело с наиболее рискованным типом организации, в которой все вращается вокруг одного человека. Один сердечный приступ может в буквальном смысле обезглавить организацию. Но и живой и здоровый лидер нередко является фактором риска. Так, способность организации адаптироваться к переменам непосредственно зависит от реакции лидера на внешние изменения. В случае неприятия руководителем перемен (что бывает не столь уж редко, тем более что именно лидер разрабатывал основы прежней стратегии) возможности организации к адаптации резко ограничиваются, а основные достоинства антрепренерской организации - прозорливость и видение ситуации ее лидером, а также его способность к быстрой реакции оказываются ее главными недостатками.

Еще одно существенное достоинство предпринимательской организации - осознание ею своей миссии. Многим людям нравится работать в небольших, отличающихся дружескими отношениями сотрудников организациях, в которых лидер (нередко харизматический) знает все про всех. Для таких компаний характерны высокие темпы роста, а их сотрудники в значительной степени идентифицируют себя с организацией.

С другой стороны, многие люди воспринимают антрепренерскую конфигурацию как в высшей степени ограничивающую их самостоятельность. Поскольку все бразды правления находятся в руках одного человека, они ощущают себя не столько участниками увлекательного путешествия, сколько стадом, которое пастух гонит на бойню. Распространение демократических норм на организационную деятельность привело к тому, что для представителей различных социальных групп предпринимательские организации утратили привлекательность. Их называют патерналистскими, а иногда и автократическими и упрекают в излишней концентрации власти в руках лидера. Очевидно, что без соответствующих противовесов глава организации может злоупотреблять своей властью.

В тех обществах, которые мы считаем демократическими, предпринимательские организации являются скорее анахронизмом. Однако антрепренерские конфигурации всегда были и всегда будут. Пожалуй, это единственная структура, доступная тем, кто впервые открыл для себя все выгоды координации деятельности при помощи неких формальных методов. Пик ее развития пришелся на времена великих американских трестов в конце XIX в., когда могущественные предприниматели единолично контролировали гигантские империи, а затем значение организаций антрепренерского типа постепенно уменьшается (по крайней мере, в западном обществе). Но они остаются весьма важной конфигурацией. И так будет до тех пор, пока сохраняются вызывающие их к жизни условия: выгоды, проистекающие от предпринимательской инициативы и способствующие становлению новых организаций, потребности в небольших, неформальных организациях, сильном, высокоперсонализованном руководстве в крупных организациях, а также в периодическом обновлении проходящих через кризисы организаций всех типов.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, Competitive Strategy Techniques for analyzing industries and competitors. (c) 1980 by The Free Press, a division of Macmillan, Inc. Воспроизводится с разрешения издателя).

Под развивающимися мы понимаем вновь возникающие или реформированные отрасли, которые создаются в результате технологических инноваций, изменений в сравнительных ценовых пропорциях, появления новых потребностей потребителей или иных экономических и социальных трансформаций, которые "поднимают" новую продукцию до уровня потенциально жизнеспособной бизнес перспективы...

С точки зрения формулирования стратегии существенной характеристикой развивающихся отраслей является отсутствие правил игры. Проблема конкуренции в таких отраслях состоит в установлении приемлемых для фирм правил, соблюдение которых является залогом их успешного развития.

СТРУКТУРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Развивающиеся отрасли разнообразны, и все же у каждой из них имеются некоторые общие структурные факторы. Большинство из них связаны либо с отсутствием установившейся основы для конкуренции или иных правил игры, или же с небольшими их первоначальными размерами и общей новизной ситуации.

Общие структурные характеристики

Технологическая неопределенность

Для развивающихся отраслей характерен высокий уровень технологической неопределенности: какая именно конфигурация продукта окажется наилучшей? Какая производственная технология является наиболее эффективной?..

Стратегическая неопределенность

...Идентифицировать какую-то одну "правильную" стратегию невозможно, а потому фирмы осуществляют различные стратегии позиционирования товара/рынка, маркетинга, сервиса и т. д. Равным образом они делают ставку на различные конфигурации продукта или производственные технологии...

На начальных стадиях развития отрасли фирмы имеют весьма скудную информацию о конкурентах, характеристиках потребителей и условиях функционирования отрасли в целом. Никто не знает всех своих конкурентов; достоверные данные по продажам в отрасли и доле рынка часто просто недоступны.

Высокие первоначальные издержки и резкое их снижение в дальнейшем

Небольшие объемы производства и неопределенность ситуации определяют высокий уровень первоначальных издержек (в сравнении с их потенциальным уровнем)... Как правило, процедуры, планировка операционных систем достаточно быстро совершенствуются, по мере накопления опыта повышается производительность труда. Возрастающие объемы продаж товаров создают дополнительные возможности для расширения масштаба деятельности и увеличения общего аккумулированного объема произведенной фирмами отрасли продукции...

Компании, находящиеся в эмбриональном состоянии, и "почкование"

Для стадии становления отрасли в сравнении с другими этапами ее развития характерно появление большого числа вновь образованных компаний (в отличие от вновь образованных подразделений)...

Первоначальные покупатели

Потребители продукции (услуг) развивающейся отрасли по определению являются первоначальными покупателями. Задача маркетинга состоит в том, чтобы способствовать замещению новым товаром (услугой) продуктов, ранее использовавшихся потребителями...

Краткосрочный горизонт

Во многих развивающихся отраслях необходимость расширения круга потребителей или производства соответствующей потребностям продукции столь велика, что возникающие затруднения и проблемы решаются, невзирая на последствия, с помощью разного рода уловок. В то же время принимаемые в отрасли правила и нормы во многих случаях носят достаточно случайный характер...

Субсидии

Во многих развивающихся отраслях, особенно в тех, в которых применяются радикально новые технологии, или же связанных с социально значимыми сферами, возможно поощрение первопроходцев при помощи разного рода субсидий из различных государственных и негосударственных источников... Субсидии добавляют в отрасль немалую толику нестабильности, делая ее зависимой от политических решений...

Первоначальные барьеры мобильности

В развивающихся отраслях конфигурация барьеров мобильности часто заведомо отличается от аналогичных барьеров на более поздних стадиях ее развития. Общими чертами первоначальных барьеров являются:

• защищенные патентами технологии;

• доступ к каналам распределения;

• доступ к сырью и другим входящим ресурсам (квалифицированный труд) соответствующих цены и качества;

• значение определяемых опытом преимуществ по издержкам в условиях технологической и конкурентной неопределенности возрастает;

• высокие риски увеличивают значение капитальных альтернативных издержек, а значит, и высоту эффективных барьеров капитала.

Первоначальные барьеры связаны не столько с потребностью в больших объемах ресурсов, сколько с возможностями снижения рисков посредством создания новых технологий, принятия обоснованных решений, обеспечения поставок сырья и комплектующих, а также создания каналов распределения... Определенными преимуществами обладают и фирмы, которые входят на новый рынок позже других...

Стратегический выбор

Основная проблема формулирования стратегии в развивающейся отрасли - преодоление характерных для данного периода неопределенности и рисков. Правила конкурентной игры еще не выработаны; структура отрасли не сформировалась, возможно, продолжает изменяться; идентифицировать конкурентов весьма непросто. Но у каждого из этих факторов имеется и оборотная сторона. Фаза становления отрасли - это период наивысшей стратегической свободы и наибольшей отдачи того или иного стратегического выбора.

Формирование структуры отрасли

Важнейшим стратегическим вопросом в становящихся отраслях является способность той или иной фирмы оказывать воздействие на их структуры. Стратегический выбор фирмы может сыграть важную роль в установлении правил игры в таких сферах, как товарная политика, маркетинговые подходы и ценовые стратегии...

Внешние факторы развития отрасли

В развивающейся отрасли ключевым стратегическим моментом является баланс между интересами отрасли в целом и потребностями компании. В силу потенциальных проблем с имиджем отрасли в целом, степенью доверия к ней и возможной путаницы покупателей... успех фирмы во многом зависит от других участников отрасли. Первостепенной проблемой отрасли в целом является стимулирование замещения конкурирующих товаров других отраслей своей продукцией и привлечение покупателей-первопроходцев. На данном этапе развития участники отрасли заинтересованы в установлении общих для всех стандартов, поддержании уровня качества, в выступлении единым фронтом в отношениях с поставщиками, потребителями, правительством...

По мере развития отрасли, достижения ее участниками значимых результатов, баланс интересов должен смещаться в пользу отдельных фирм. В то же время многие завоевавшие значительный авторитет в качестве представителей отрасли компании не способны смириться с необходимостью изменения приоритетов. По мере приближения отрасли к стадии зрелости такие фирмы рискуют оказаться на "обочине"...

Изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения

Рассматривая ситуацию со стратегической точки зрения, можно утверждать, что фирма, действующая в развивающейся отрасли, должна быть готова по мере ее "взросления" к изменениям в ориентации поставщиков и каналов распределения. Поставщикам во все большей степени приходится реагировать на особые потребности отрасли к качеству и характеристикам товаров, сервиса и систем доставки. Аналогично участники каналов распределения проявляют повышенную чувствительность к инвестициям в новое оборудование, рекламным расходам и т. д. Компания-производитель, менеджмент которой своевременно идентифицирует происходящие изменения, получает определенные стратегические преимущества.

Сдвиг в барьерах мобильности

Как мы отмечали прежде, первоначальные барьеры мобильности в развивающейся отрасли могут быть быстро разрушены. Часто по мере роста отрасли, достижения технологической зрелости в ней возникают принципиально иные барьеры. Поэтому фирмы должны своевременно, не полагаясь исключительно на защищенные патентами технологические решения и уникальность выпускаемой продукции, позаботиться о новых оборонительных средствах. Адекватный ответ может потребовать привлечения денежных средств, объем которых будет значительно превосходить потребности компании в капитале на ранних фазах развития отрасли.

Еще одно следствие состоит в возможности изменения характера входящих в отрасль участников. Рынок может привлечь компании, которые оценивают его как сравнительно крупный и доказавший свою надежность (а значит, менее рискованный) и используют в конкурентной борьбе новые формы барьеров мобильности, такие как эффект масштаба и маркетинговый удар...

Выбор времени вхождения

Решающим моментом стратегического выбора в конкурентной борьбе компаний развивающихся отраслей является выбор времени вхождения на рынок. Ранний вход сопряжен с высокими рисками. В то же время первоначально барьеры на входе невысоки, а потенциальная прибыль оценивается как весьма значительная. Целесообразность входа на рынок "в первых рядах" определяется следующими условиями:

• Если потребители придают большое значение репутации фирмы-производителя, компания, выступающая в роли пионера, имеет возможность сформировать положительный имидж.

• Ранний вход инициирует процесс накопления опыта (обучения) в отраслях, в которых его наличие является важным условием успеха (его отсутствие трудно скрыть или невозможно компенсировать).

• Если потенциальная лояльность потребителей той или иной фирме велика, все сопряженные с приверженностью выгоды получает компания-пионер, которой удалось привлечь значительную долю покупателей.

• Установление отношений с поставщиками сырья, "прокладка" каналов распределения позволяют получить абсолютные ценовые преимущества.

Тактические ходы

Проблемы, ограничивающие развитие становящейся отрасли, предполагают некоторые тактические ходы, позволяющие добиться улучшения стратегических позиций фирмы:

• Своевременное установление контактов с поставщиками способствует использованию определенных преимуществ в периоды дефицита сырья и комплектующих.

• Правильный выбор времени заключения соответствующих договоренностей с воротилами с Уолл-стрит позволяет получить ряд выгод даже в том случае, если объем финансовых ресурсов несколько опережает реальные потребности отрасли. Данный шаг позволяет компании добиться снижения стоимости кредитных ресурсов компании...

Выбор времени входа в развивающуюся отрасль зависит от результатов предварительного прогноза (подобного описанному выше). Отрасль рассматривается как привлекательная в том случае, если ее зрелая (а не первоначальная) структура обеспечивает уровень прибыли выше среднего, а компания-производитель имеет возможность завоевать устойчивые в долгосрочной перспективе рыночные позиции. Остальное будет зависеть от ресурсов фирмы и барьеров мобильности.

Вход в развивающиеся отрасли многих фирм определяется их слишком быстрым ростом, выгодностью инкумбентов или завышенными оценками конечного размера нового рынка, что является аргументами, а пользу принятия того или иного решения. Однако само решение о моменте входа или отказе от входа в новую отрасль должно определяться на основании результатов структурного анализа... 

ГЛАВА 9. ЗРЕЛЫЙ КОНТЕКСТ

В этой главе мы обсудим один из наиболее распространенных контекстов. Каким бы образом мы ни рассматривали зрелую организацию - с точки ли зрения формы ее деятельности (массовое производство или массовый сервис), с точки зрения структуры (бюрократия механистического типа), с позиции наиболее предпочитаемой среды (стабильная среда в зрелой отрасли) или с позиции ее специфической генерической стратегии (к примеру, снижение издержек), - контекст, как правило, оказывается сходным, что дает нам основание говорить о сравнительно хорошо фиксируемой конфигурации.

Предлагаем вашему вниманию две раскрывающие различные аспекты зрелого контекста статьи, в которых исследуются проблемы и возможности функционирования организаций. Работа Г. Минцберга посвящена организации механистического типа. В ней рассматривается структура данного контекста и среда, в которой он обычно проявляется, а также затрагиваются некоторые связанные с данной формой социальные аспекты. Автор анализирует природу стратегического процесса в рамках контекста, а также ситуации, когда крупная, оперирующая в стабильной среде организация вдруг оказывается перед необходимостью радикального изменения стратегии. Принятое в большинстве организаций формальное планирование неадекватно условиям виртуальной революции. В одном из разделов статьи рассматривается роль специалистов по планированию в ситуации, когда формальные процедуры перестают соответствовать потребностям процесса разработки стратегии.

Вторая статья представляет собой фрагмент из книги Майкла Портера «Конкурентная стратегия», в котором рассматриваются вопросы перехода отрасли в стадию зрелости. Автор описывает внешнюю среду данного контекста, а также анализирует некоторые используемые в нем стратегии (прежде всего лидерство по издержкам).

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Stucture of Organizations, Prentice Hall, 1979, ch. 18; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, ch. 18, 19).

Национальное почтовое ведомство, тюрьма, авиалиния, гигантская автомобильная компания и даже небольшое охранное агентство - между столь различными, казалось бы, организациями много общего. К примеру, их деятельность носит преимущественно рутинный, простой, повторяющийся характер (т. е. функционирование является в высокой степени стандартизированным). Подобные черты характерны для организаций механистического типа, структуры которых отличаются выверенностью, согласованностью, отлаженностью, действуют как бюрократизированная машина.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Исследования показали наличие в организациях-«машинах» достаточно четкой конфигурации: высокоспециализированные, относительно рутинные операционные задачи, чрезвычайно формализованная система коммуникаций, крупные операционные подразделения, группировка задач на функциональной основе, сравнительно высокая централизация власти при принятии решений, развитая административная структура с четким разграничением между линейным персоналом и «штабными» работниками.

Операционное ядро и администрация

Очевидным отправным пунктом исследования механистической организации является высокорационализированное операционное ядро, выполняющее простые повторяющиеся задачи, не требующие от сотрудников высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра достаточно буквально нескольких часов, реже - нескольких недель. Соответственно они исполняют узкий круг обязанностей, а необходимость координации действий сотрудников обусловливает стандартизацию рабочего процесса. Деятельность операционного ядра носит высокоформализованный характер. Работники пользуются очень небольшой свободой действий, в то время как основная нагрузка падает на надзирающих управленцев, обладающих достаточными контрольными полномочиями.

Высокий уровень регулирования деятельности операционного ядра организации предполагает наличие развитой административной структуры, полностью развитые иерархию среднего уровня и техноструктуру (при этом последние две достаточно четко различимы).

Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая - устранение возникающих в процессе функционирования операционного ядра проблем. Деятельность работников является настолько формализованной, что при возникновении сбоев конфликты развиваются мгновенно, поскольку неформальным образом устранить их невозможно и они требуют непосредственного вмешательства менеджеров, как правило, вышестоящих. Многие проблемы «передаются» с уровня на уровень вверх по иерархической лестнице до тех пор, пока они не попадут к менеджерам, уполномоченным на принятие соответствующих решений (как, например, в случае разногласий между производственным и маркетинговым отделами компании, которые могут быть преодолены только на уровне высшего исполнительного руководства). Вторая задача менеджеров срединной линии - взаимодействия со «штабными» аналитиками по внедрению разрабатываемых стандартов в операционных подразделениях, а третья - поддержание вертикальных коммуникативных потоков (исполнение получаемых сверху планов и осуществление обратной связи).

Механистической организации необходима развитая техноструктура. Ее появление было связано с увеличением в начале XIX в. численности технического персонала на предприятиях текстильной промышленности и в банковских учреждениях. Поскольку для координации взаимодействий частей организации механистического типа жизненно необходима стандартизация операционной деятельности, ключевое значение приобретает обеспечивающая внедрение выработанных штабными аналитиками стандартов техноструктура. Линейные менеджеры могут быть наделены официальными полномочиями по контролю над операционными подразделениями, однако без стандартизации деятельности все эти многочисленные структуры - аналитики, нормировщики, инженеры ОТК, плановики, разработчики смет, бухгалтера и исследователи операций - просто не смогли бы нормально функционировать. А потому, несмотря на недостаток официальных полномочий, значительная часть неформальной власти принадлежит штабным аналитикам, которые и осуществляют стандартизацию процессов труда всех остальных работников. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую структуру; ведущая роль стандартизации распространяется далеко за пределы операционного ядра, а вместе с нею простирается и влияние аналитиков.

Дальнейшим следствием формализации деятельности является жесткое разделение труда на всем «протяжении» механистической организации. Мы уже упоминали о специализации деятельности в рамках операционного ядра и формальном разграничении линейного и штабного персонала. Не менее четко разделяются административные структуры и операционное ядро. В отличие от организации предпринимательского типа менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях. Как правило, их деятельность организована на основе функциональных линий, когда каждый управленец несет ответственность за деятельность структурной единицы, выполняющей определенную функцию в общей производственной цепочке, завершающейся появлением конечного продукта. На рис. 1 приведена органиграмма крупной сталелитейной компании традиционного механистического типа.

Рис. 1. Органиграмма крупной сталелитейной компании.

Таким образом, организация механистического типа представляет собой структуру со своего рода «пунктиком», а именно контролем. «Контрольный менталитет» пронизывает «механиков» отвершины до самых низов. Вот как описывает свою деятельность мастер сборочного цеха компании Ford (находящийся на самой «подошве» иерархической пирамиды):

Каждое мое действие расписано по минутам. Я проверяю различные узлы и каждый час обхожу свою линию. Около 6:30 я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах, и в 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Я сам проверяю окраску, все царапины и дефекты. Около 10 у меня встреча с контролерами. Я должен быть уверен, что все они начеку. У нас не должно быть никаких проколов.

А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор компании:

Когда я был президентом этой крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо, в котором располагались основные производства. Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена вставляет замечание: «С чьими женами я могла играть в бридж».) В маленьком городке не было необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. Существуют определенные правила (Terkel, 1972: 186, 406).

«Пунктик» с контролем отражает два основных факта. Во-первых, механистическая организация стремится устранить любые мыслимые неопределенности, так чтобы бюрократическая машина плавно, без задержек и перерывов двигалась по накатанной колее. При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Во-вторых, подобные структуры постоянно охвачены конфликтами, а потому требуются специальные контрольные системы для того, чтобы «держать их в узде». В организациях механистического типа проблема состоит в том, чтобы исключить любые проявления открытости, когда сотрудники могли бы «проговаривать» возникающие конфликты и находить самостоятельные решения, так как мнение участников конфликта не интересует вышестоящее руководство. Напротив, ее менеджмент стремится к максимальной закрытости, внедрению жесткого контроля над всем и вся.

Контрольный «пунктик» помогает объяснить и «разбухание» численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Значительная часть предоставляемых услуг могла бы быть приобретена у внешних поставщиков, однако такой шаг открывает организацию рыночной неопределенности. А потому она стремится иметь в своем составе максимально возможное число вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от кафетерия на фабрике до юридической конторы в штаб-квартире.

Стратегический апекс

Основная задача менеджеров стратегического апекса организации - отладка бюрократической машины, поиск все более эффективных путей достижения планируемых результатов. Однако и им приходится иногда отвлекаться от привычной рутины. Поддержание целостности структуры перед лицом конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в организации механистического типа конфликты не могут быть разрешены «по месту» их возникновения, а для того, чтобы организация продолжала функционирование, они как бы «закупориваются». И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом верху, над горлышком. По крайней мере, именно высшие менеджеры должны по роду своих обязанностей сохранять тайну о раздирающих организацию конфликтах. Более того, высшие менеджеры должны периодически вмешиваться в деятельность управленцев среднего звена, для того чтобы удостовериться в поддержании координации на должном уровне. Высшие менеджеры - единственные генералисты механистической структуры, лишь они одни обладают достаточно широкими перспективами для того, чтобы оценить выполнение всех ее функций.

Итак, на стратегическом апексе сосредоточен основной объем власти. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: официальная власть концентрируется на их вершинах, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в той мере, в какой это касается знания: разрозненные фрагменты знаний об организации объединяются лишь на самой вершине иерархии.

Таким образом, предварительное исследование показывает, что организация механистического типа обладает хорошо развитыми административной и вспомогательной структурами, которые сфокусированы на операционное ядро и его крупные единицы. Структурные единицы срединной линии ограничены в численности, что отражает сужение иерархической пирамиды по направлению к вершине. Механистическая бюрократия эффективна в простой и стабильной среде. Деятельность же организации в сложных внешних условиях не поддается рационализации в форме набора простых задач и стандартизации.

УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Механистическая конфигурация наиболее часто встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, имеющих дело с большими объемами повторяющихся, поддающихся стандартизации рутинных операций. Кроме того, возможность внедрения стандартов предполагает, что такие организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Аналогичным образом в организациях механистического типа применяются регулирующие операционную деятельность программируемые технические системы, которые не могут быть слишком сложными или автоматизированными (по причинам, которые мы обсудим ниже).

Наиболее известный пример организации механистического типа - фирма, производство в которой носит массовый характер. Ее операционная деятельность представляет собой своего рода цепочку, имеющую лишь одно открытое звено. Отсюда в систему поступает сырье, а в дальнейшем она функционирует совершенно герметичным образом на основе последовательности стандартизированных операций. Таким образом, сама организация довольно агрессивно стандартизирует условия внешней среды. Хорошо известно, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных изделий гигантские по размерам корпорации пытаются воздействовать на силы, действующие в сфере поставок и спроса при помощи мощных рекламных кампаний или же заключая долгосрочные контракты (иногда посредством создания картелей). Они часто используют стратегии «вертикальной интеграции», т. е. стремятся распространить свои производственные цепочки в обе стороны, как в сторону поставок, так и в сторону сбыта (становятся своими собственными поставщиками и клиентами), что позволяет им включить некоторые из действующих в сфере закупок и продаж факторов во внутриорганизационный плановый процесс.

Конечно же, спектр организаций механистического типа не ограничивается только крупными производственными или частными организациями. Подобную структуру могут использовать небольшие предприятия (например, производители мебели или бумажной продукции), деятельность которых носит простой повторяющийся характер. По аналогичным причинам она распространена в компаниях сферы услуг и кредитных учреждениях (банках или страховых компаниях при работе с индивидуальными клиентами). Еще одно условие функционирования организации механистического типа - внешний контроль. Многие государственные департаменты, такие как, например, министерство связи или налоговые агентства, являются бюрократиями механистического типа не только по причине рутинного характера операций, но и потому, что они должны постоянно отчитываться перед общественностью. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны для общества, а потому они повсюду внедряют системы регулирования.

Поскольку сильной стороной механистической бюрократии является контроль, разумно предположить, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей противоречия, придерживаются и специализирующиеся на осуществлении контрольных функций организации - разного рода регулирующие агентства, тюрьмы, полицейские управления. Данное положение распространяется и на организации, в которых особые требования предъявляются к безопасности деятельности. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках и организации полетов, борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски, а потому вынуждены формализовать действия сотрудников экстенсивным образом, чтобы добиться точного соблюдения инструкций. Пожарная команда, прибывшая к горящему дому, не может терять время на получение распоряжений начальника или же обсуждать неформальным образом, кто должен подсоединять шланг к гидранту, а кто - взбираться по лестнице.

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА КАК ИНСТРУМЕНТ И КАК ЗАКРЫТАЯ СИСТЕМА

Проблема контроля взаимосвязана еще с одним аспектом деятельности организаций механистического типа. Поскольку контроль пронизывает все стороны ее деятельности, организация может легко попасть под внешний контроль, превращаясь в инструмент сторонних сил. В то же время ее приверженность идее контроля распространяется не только вверх по иерархии, но и за ее пределы. Организация стремится контролировать среду, в которой она оперирует, а потому может трансформироваться в закрытую для внешних влияний систему. С точки зрения властных отношений эти два аспекта - инструмент внешнего влияния и закрытая система - образуют два основных типа механистической организации.

В наших терминах, инструментальная форма механистической организации находится под влиянием одной или группы внешних фигур. В «закрытых» организациях доминантной фигурой является внешний владелец (в некоторых тюрьмах - это сообщество, более обеспокоенное охраной заключенных, нежели их реабилитацией).

Внешние фигуры влияния в инструментальной форме организации осуществляют свои намерения через назначение исполнительного директора, перед которым ставятся определенные задачи (в идеале поддающиеся количественному выражению) и контролируется их исполнение. Таким образом, внешние субъекты имеют возможность контролировать организацию без непосредственного управления ею. Внешний контроль подталкивает к централизации и бюрократизации и внутренние структуры. Данная тенденция определяется концентрацией власти в руках исполнительного руководства, а также количественным характером поставленных целей.

Общество адаптируется к организациям - в особенности крупным, могущественным организациям, контролируемым несколькими лидерами, зачастую одними и теми же. Но утверждение о том, что эти организации адаптируются к «турбулентным», динамичным, постоянно изменяющимся условиям, - чистая фантазия. Наиболее мощные организации сами контролируют внешнюю среду, а потому она относительно стабильна и состоит из организаций со сходными интересами или же таких, которые находятся под контролем первых (Perrow, 1972: 199).

Ч. Перроу, конечно же, говорит о закрытых системах - форме механистических организаций, в которых бюрократические процедуры используются для того, чтобы сделать их недосягаемыми для любого внешнего контроля и, напротив, самим определять действия остальных. Такие организации контролируют не только работников, но и среду, например поставщиков, клиентов, конкурентов (вплоть до правительства и собственных владельцев).

Конечно, автономности можно достичь не только путем контроля над другими (например, путем поглощений предприятий-потребителей и фирм-поставщиков в ходе так называемой вертикальной интеграции), но также избегая контроля со стороны других сил. Таким образом, например, закрытые системы иногда образуют картели с мнимыми конкурентами или, менее нарочито, диверсифицируют рынки для того, чтобы избежать зависимости от определенных клиентов, используют внутреннее финансирование для того, чтобы избежать зависимости от определенных финансовых групп, и даже выкупают собственные акции с целью ослабить зависимость от собственных владельцев. Ключевой момент всякой закрытой системы - обеспечение широкого рассредоточения и таким образом умиротворение всех потенциально влиятельных внешних групп.

Какие цели преследует организация, существующая в виде закрытой системы? Следует помнить о том, что для поддержания централизованной бюрократии организационные цели должны быть операциональными, а в идеале - иметь количественное выражение. Какие операциональные цели позволяют организации работать самой на себя в качестве системы, закрытой для внешних влияний? Наиболее очевидный ответ - рост. Выживание может быть необходимой целью, а эффективность - достаточной. Однако помимо них есть еще нечто, действительно имеющее значение, - это постоянное стремление к укрупнению организации. Рост обеспечивает все большее вознаграждение членов организации - менеджеры управляют все более крупной «империей», пользуются все более комфортабельными авиалайнерами, аналитики разрабатывают все более грандиозные программы, постоянно возрастает, в конце концов, число членов профсоюза. (Профсоюзы могут быть внешними фигурами влияния, однако менеджмент корпораций, позволяя их руководителям приобщиться к преимуществам закрытой системы, нередко берет их «на короткий поводок».) Таким образом, классическая закрытая система как форма организации механистического типа - крупная, диверсифицированная индустриальная корпорация - ориентирована скорее на рост, чем на максимизацию прибыли как таковой (Galbraith, 1967).

Конечно, закрытые системы как форма механистической организации существуют не только в частном секторе. Закрытыми могут быть, например, агентство по сбору средств на благотворительность, сравнительно открытое для внешнего контроля, которое становится все более «благотворительным» по отношению к самому себе (если судить по шикарным офисам), или же сельскохозяйственный или торговый кооператив, игнорирующий интересы собственных коллективных владельцев. Это могут быть даже правительства, забывающие о согражданах, для которых они якобы существуют.

До недавнего времени всем критериям закрытой бюрократической системы соответствовали коммунистические государства. У них отсутствовали доминантные внешние силы влияния (по крайней мере, для СССР, а значит, и его «инструментов» - стран Восточной Европы). Граждане, перед которыми якобы были ответственны коммунистические правительства, оставались совершенно бесправными перед лицом устанавливаемых чиновниками правил. Выборы в таких странах, на которых на каждое место «баллотировался» единственный кандидат, были весьма похожи на выборы директора какой-нибудь западной корпорации с большим числом мелких акционеров. Структура собственно правительства имела жестко бюрократический характер и была полностью подчинена единой иерархии власти, а также обладала развитой техноструктурой - от системы Госплана до агентов КГБ. (Как отмечал Джеймс Уорти, «система научного управления Фредерика Тейлора в полной мере была реализована не в Америке, а в советской России» (Worthy, 1959:77).) Все важнейшие ресурсы находились в руках государства - коллективной системы, а не частных лиц. И, как и в любой другой закрытой системе, львиная доля благ доставалась администраторам.

НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Никакая иная структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая организация. Как отмечал один из крупнейших исследователей Майкл Крозьер:

С одной стороны, большинство авторов рассматривают бюрократическую организацию как воплощенную рациональность современного нам мира, а значит, превосходящую все известные формы организации. С другой стороны, многие ученые - часто это те же самые люди - относятся к ней как к своего рода Левиафану, готовящемуся к тому, чтобы полностью подчинить себе и поработить весь род людской (Crozier, 1964 : 176).

Первым исследователем механистической формы организации был Макс Вебер, подчеркивавший ее рациональный характер. Собственно, слово «механизм» непосредственно заимствовано из его работ (см. Gerth and Mills, 1958). Механизм, несомненно, достаточно совершенен, он надежен и легко поддается контролю, он эффективен - по крайней мере когда делает работу, для которой он «проектировался». Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. Когда перед вами стоит задача интеграции множества простых, повторяющихся задач, причем работа должна быть выполнена точно и последовательно, наиболее эффективной структурой является именно механистическая организация, пожалуй, даже единственно мыслимой.

В то же время главные достоинства механистической организации являются основными ее недостатками. Машина состоит из механистических частей, а организационные структуры - из живых людей, и именно на этом аналогии заканчиваются.

Человеческие проблемы операционного ядра

Весьма проницательной и едкой критике подверг механистические организации в своей книге «Большой бизнес и свободные люди» бывший исполнительный директор компании Sears Джеймс Уорти. Автор проследил корни человеческих проблем в этих структурах вплоть до движения «научного менеджмента» Ф. Тейлора (охватившего Америку в начале ХХ в). Дж. Уорти признает вклад Ф. Тейлора в повышение эффективности деятельности в узком ее понимании. Однако предлагавшийся «научный» подход не только предполагал проявления работниками инициативы, но его основоположник призывал исключить «любую возможную умственную работу» на низовом уровне: «У машины не может быть собственной воли. Ее части не могут стремиться к самостоятельности. Мышление, определение направления, даже цели деятельности, - все должно исходить извне или сверху». Подобное отношение приводило к тому, что «исчезал смысл деятельности как таковой»; оно имело «фантастически разрушительные последствия как для индустрии, так и для общества в целом», выражаясь в растущем абсентеизме, высокой текучести кадров, деквалификации, разорительных забастовках вплоть до открытого саботажа (Worthy, 1959 : 67, 79, 70). Конечно, всегда найдутся люди, которым нравится работать в жестко структурированных ситуациях. Однако подавляющее большинство из нас негативно воспринимают столь жесткое структурирование.

Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом приоритетным был человек, в будущем же на первом месте должна быть система» (цит. по: Worthy 1959: 73). Поистине пророческие слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в силу потребностей организационных систем. Многие организации, которые создавались только для того, чтобы служить человеку, поработили его. А в результате появилось то, что Виктор Томпсон назвал, имея в виду дисфункциональное поведение механистических структур, «бюропатологиями» (Thompson, 1961). Концентрация внимания на средствах в ущерб целям, недостаточное внимание к потребителям, разнообразные проявления отчуждения рабочих, - все это ведет к еще большему усилению контроля над человеческой деятельностью. Скрытым мотивом всех действий механистической организации является что-то вроде императива «сомневаешься - контролируй». Универсальное решение всех проблем - «завертывание» технократических «гаек». Однако поскольку именно в этом и состояла главная причина всех бюропатологий, дальнейшее усиление контроля ведет только к усилению проблем, которые пытаются устранить ужесточением контроля и т. д.

Проблемы координации в административном центре

Поскольку операционное ядро механистической организации не приспособлено к эффективному разрешению конфликтов, большая часть возникающих в нем человеческих проблем транслируется в административные структуры.

Здесь проявляется ирония механистической конфигурации: для обеспечения должного контроля в административных структурах должна воспроизводиться узкая специализация операционного ядра (например, отделить менеджеров по маркетингу от производственных, точно так же как торговые работники отделены от фабричных рабочих), что, в свою очередь, ведет к появлению коммуникативных и координационных проблем. Дело в том, что административная структура машинной организации также плохо приспособлена для разрешения проблем на основе взаимной подгонки. Все существующие в подобных структурах коммуникативные барьеры - горизонтальные, вертикальные, статусные, линейные/штабные, - все они препятствуют неформальному общению менеджеров, а также последних - со штабным персоналом. «Каждое подразделение ревниво оберегает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений прочих департаментов» (Worthy, 1950 : 176). Таким образом, узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию частных империй, что в итоге приводит к появлению организаций с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сосредоточены не на удовлетворении потребностей потребителей, а на политических играх.

Адаптационные проблемы на стратегической вершине

Но если взаимная подгонка на уровне административного центра порождает скорее политический «перегрев», нежели кооперативный «свет», каким же образом механистической организации удается разрешать координационные проблемы? Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например, ужесточая должностные инструкции или увеличивая число правил. Но такого рода стандартизация не слишком подходит для разрешения возникающих в административном центре нестандартных проблем. На самом деле она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Это значит, что для разрешения координационных проблем механистической организации остается лишь один механизм - непосредственный надзор за всем происходящим. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, «транслируются» по линейной иерархии до тех пор, пока не достигают уровня надзирающего лица, что обычно происходит где-то ближе к вершине структуры. А в результате чрезмерная централизация власти еще более усиливается, что, в свою очередь, порождает множество других трудностей. В сущности, точно так же как человеческие проблемы в операционном ядре становятся координационными проблемами на уровне административного центра, последние превращаются в адаптивные проблемы на уровне стратегического апекса.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА

Предполагается, что стратегия в механистической организации спускается с вершины иерархии, так как ее руководство обладает наиболее широкой перспективой и наибольшей властью. Вся стратегическая информация передается вверх по иерархии в обработанном виде (в соответствии с форматом управленческой информационной системы (УИС)), а затем на ее основе формулируется интегрированная стратегия (при помощи техноструктуры), которая спускается вниз и последовательно претворяется в программы и планы действий. Отметим четкое разделение труда между теми, кто формулирует стратегии наверху, и теми, кто их осуществляет внизу, основываясь на допущении, что в процессе планирования стратегия проработана самым совершенным образом.

Такова теория. Практика дает несколько иную картину. Обращаясь к проведенному нами в Университете Макгилла исследованию стратегий, мы рассмотрим, во-первых, реальный процесс планирования в организациях механистического типа, во-вторых, его воздействие на стратегическое мышление и, в-третьих, процесс осуществления стратегических изменений.

Планирование как программирование в цепи супермаркетов

В чем на самом деле состоит роль формального планирования? Действительно ли оно «рождает на свет» оригинальные стратегии? Вернемся к рассмотренному нами примеру компании С. Стейнберга в поздние годы деятельности ее основателя, когда растущие размеры системы розничной торговли инициировали переход к механистической конфигурации и, как это обычно бывает, к плановому типу управления.

На этот переход повлияло одно событие: в 1953 г. компания С. Стейнберга вышла на рынок капиталов. За несколько месяцев до этого на фондовом рынке были размещены первые облигации (акции, всегда не голосующие, появились несколько позже). Сэм Стейнберг как-то хвастал перед репортером, что «в его семейное предприятие не был инвестирован ни один цент заимствованных денег». А когда его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти всюду, где это будет выгодно». Через несколько месяцев С. Стейнберг объявил о размещении облигаций на сумму $5 млн, а вместе с этим - об инвестиционной программе (в объеме $15 млн) расширения компании, основные пункты которой включали открытие каждые два месяца нового супермаркета (так что их число должно было в итоге достичь 30) и удвоение объема продаж.

Что случилось за эти месяцы? После открытия первого торгового центра в Монреале Сэм Стейнберг понял, что для защиты своей цепочки супермаркетов компании необходимо заняться строительством собственных торговых центров, что было бы невозможно на основе традиционно используемых ею методов (краткосрочное финансирование и опора на внутренние ресурсы). И конечно же, ни одна компания не может выйти на рынок капиталов без соответствующего плана. Нельзя просто прийти и сказать: «Я - Сэм Стейнберг, я - хороший человек», хотя бы это действительно была правда. В «рациональном» обществе у вас непременно должен быть план (или, по крайней мере, вы должны произвести впечатление, что обладаете им).

Но что же такое планирование в точном смысле этого слова? Одно совершенно ясно: стратегия формулируется вовсе не в отделе планирования. У Сэма Стейнберга она уже была. Планирование действительно способно обосновать, детально проработать и артикулировать стратегию, уже существовавшую в голове С. Стейнберга. Планирование лишь операционализировало его стратегическое видение и запрограммировало его. Оно упорядочило стратегическое видение предпринимателя, оформило его и привело в соответствие с потребностями организации и среды. Таким образом, планирование следует за процессом выработки стратегии, который носит по преимуществу предпринимательский характер.

Однако его влияние на процесс формирования стратегии отнюдь не случайно. Уточняя и артикулируя видение, планирование тем самым ограничивает его, делает менее гибким. Сэм Стейнберг сохранил контроль над компанией до самой своей смерти, однако он уже не был абсолютным. Предприниматель способен адаптировать свое индивидуальное видение к изменяющейся среде, но в ситуации, когда его вынуждают изложить его в форме программы, лидер неизбежно утрачивает гибкость. Опасность состоит в том, что силы планирования одерживают верх и изгоняют предпринимательский дух, процедура доминирует над видением. По мере того как структура организации приобретала машиноподобные черты, С. Стейнбергу потребовалось планирование в форме стратегического программирования. Но оно же ускорило переход фирмы к механистической форме организации.

В таком случае имеет ли смысл понятие «стратегическое планирование»? Боюсь, что нет. Если быть более точным, автор не получил каких-либо свидетельств о том, что новые стратеги формулируются посредством официально принятых процедур. Организации, широко использующие формальное планирование, в действительности не более чем экстраполируют существующие стратегии, внося в них либо незначительные изменения, либо копируя стратегии других организаций. Это обстоятельство со всей отчетливостью выявилось в проведенном сотрудниками Университета Макгилла исследовании.

Планирование против стратегического мышления

Примерно с середины 1950-х гг. компания Air Canada всерьез занималась планированием. С момента ее основания и установления базовой структуры маршрутов целый ряд факторов «подталкивал» ее к плановой деятельности. Мы имеем в виду потребность в координации - необходимость согласования расписания полетов с порядком работы экипажей и системой технического обслуживания, а приобретения дорогостоящих авиалайнеров - с системой основных маршрутов. (Представьте себе следующий разговор в ангаре: «Эй, Фред, ребята говорят, что у них есть для нас пара 747-х “Боингов”. Ты не знаешь, кто у нас этим занимается?») Еще один фактор - вопросы безопасности: высокие требования к безопасности полетов требуют повышенного внимания к организации работ на земле (в этом и заключается «пунктик» с контролем у всех авиакомпаний). Существуют и другие факторы, такие как время, необходимое для принятия ключевых решений (например, приобретение самолетов или открытие новых маршрутов), стоимость основных фондов и размер организации. Невозможно управлять столь сложной системой, как авиакомпания, по необходимости весьма близкой к механистическому типу, без развитой системы формального планирования.

Мы обнаружили, что следствием планирования в компании Air Canada была неизменность ее стратегии в рассматриваемый период (до середины 1970-х гг.). Конечно, изменился парк самолетов компании, появились более грузоподъемные скоростные авиалайнеры. Однако основные маршруты, и рынки, на которые ориентировалась компания, остались прежними. Например, Air Canada уделяет незначительное внимание грузовым перевозкам, чартерным рейсам и челночным операциям. По нашему мнению, это свидетельствует о том, что в данном случае формальное планирование ограничивает стратегическое мышление.

Проблема в том, что планирование осуществляется в машиноподобной перспективе, точно так же, как функционирует сборочная линия или же оборудование, на котором производится некий продукт. Все они основываются на декомпозиционном анализе: процесс подразделяется на ряд шагов, или компонентов, каждый из которых рассматривается по отдельности, а затем, следуя определенной последовательности, мы собираем искомый продукт. Здесь и таятся корни заблуждений. На сборочных линиях и станках производятся стандартизированные продукты, тогда как предполагается, что планирование должно «выпускать» новые стратегии. Вы уверены, что машина способна полностью самостоятельно проектировать принципиально новую технику? А ведь от «планирующей машины» ожидают, что она будет ежегодно выдавать нам новый оригинальный проект - организационную стратегию. Или, иными словами, планирование представляет собой анализ, ориентированный на декомпозицию, тогда как генерирование стратегий основывается на ориентированных на интеграцию процессах синтеза. Именно поэтому термин «стратегическое планирование» - настоящий оксюморон.

Роли планирования, планы и плановики

Если процесс планирования не имеет никакого отношения к разработке новых стратегий, для чего оно? Мы уже высказывали предположение о том, что одна из его функций - программирование выработанных каким-то иным образом стратегий (см. рис. 2). Представленный на рисунке параллелепипед с надписью «Формирование стратегии» отображает то, что с точки зрения планирования представляется таинственным «черным ящиком». Но если планирование сводится к программированию стратегий, тогда и планы, и сами специалисты по планированию играют какие-то иные роли (что также отражено на рис. 2).

Рис. 2. Специфические роли планирования, планов и плановиков.

Роль планирования

Почему организации используют формальное планирование? По всей видимости, не для того, чтобы создавать стратегии, но для программирования уже имеющихся, т. е. формальной разработки и операционализации вытекающих из них следствий. Следует отметить, что именно так используют планирование эффективные организации, по крайней мере, когда им требуется формализовать порядок осуществления стратегий. Планирование помогает переводить предначертанные стратегии в реализованные, совершая, таким образом, первый шаг в осуществлении стратегии.

Подобные действия правильнее было бы называть стратегическим программированием, включающим в себя ряд последовательных шагов: кодификация стратегии, включая ее прояснение и артикуляцию; уточнение стратегии в ряде субстратегий, программах действий ad hoc (для частного случая) и разного рода планах; трансляция субстратегий, программ и планов в рутинные цели и бюджеты. Таким образом, планирование предстает как преимущественно аналитический процесс, разворачивающийся по завершении синтетического этапа формирования стратегии.

Планирование в большей степени относится к сфере осуществления стратегий, нежели их формулирования. Следует подчеркнуть, что стратегическое программирование имеет смысл лишь тогда, когда имеются жизнеспособные преднамеренные стратегии. Иными словами, это ситуация, когда мир в достаточной мере стабилен на всем протяжении разворачивания стратегий, так что формулирование может в полном согласии с логикой предшествовать их осуществлению, а реализующие их организации действительно нуждаются в ясных, кодифицированных и разработанных стратегиях. При всех прочих обстоятельствах стратегическое программирование скорее негативно отразится на деятельности организации, лишая ее столь необходимой менеджерам и всем прочим работникам для своевременных ответов на изменения внешней среды и организации внутреннего процесса научения гибкости.

Роли планов

Если планирование есть прежде всего программирование, то планы служат средствами коммуникации и контроля. Обе роли имеют аналитический характер, а именно: они представляют стратегии в декомпозированной и артикулированной форме, и если и не в квантифицированном виде, то, по крайней мере, в форме, которая поддается квантификации.

В чем состоит необходимость программирования стратегии? Наиболее очевидный ответ - для целей координации, для обеспечения уверенности в том, что все члены организации движутся в едином направлении - в направлении, которое должно быть задано с максимально возможной точностью. В случае с Air Canada это означает, что приобретенный компанией новый самолет должен будет выполнять полеты по определенным маршрутам и менеджменту необходимо предусмотреть графики работы экипажей, возможные отмены рейсов и т. д. Планы в том их виде, в каком они возникают в рамках стратегического программирования (программы, графики бюджеты, и т. п.), могут быть прекрасным средством коммуникаций - однако не в сфере стратегических намерений, а для того, чтобы каждый отдельный индивид четко знал свое место и роль при реализации последних.

Как коммуникативные средства планы информируют людей о предначертанных стратегиях и их возможных следствиях, но в качестве инструмента контроля они идут еще дальше. Они определяют роль каждого отдела и каждого работника в ходе реализации стратегии, позволяют отслеживать движение к поставленным целям, что способствует установлению и поддержанию обратной связи в процессе выработки стратегии.

В процессе осуществления контроля планы используются различным образом. Наиболее очевиден контроль над стратегией как таковой. В самом деле, то, что длительное время называлось «стратегическим планированием», пожалуй, в большей степени соответствует понятию «стратегического контроля», цель которого - удержание организации на определенных стратегических путях, обеспечение реализации предначертанной стратегии, ее осуществление в соответствии с предварительными ожиданиями и выделенными для этого ресурсами. Однако стратегический контроль значит нечто большее. Он включает в себя и оценку результатов осуществления стратегии, а именно: соответствуют ли реализованные паттерны предварительно обозначенным намерениям? Иными словами, стратегический контроль имеет отношение как к содержанию деятельности организации, так и к ее конкретному осуществлению. Затем в дело вступают более рутинные и традиционные формы контроля, позволяющие определить эффективность реализуемых стратегий.

Роли специалистов по планированию

Специалисты по планированию, вне всякого сомнения, играют ключевую роль в ходе процесса планирования (точнее, стратегического программирования) и использования планов для коммуникативных и контрольных целей. Но множество задач, которые решают специалисты, не имеют ничего общего ни с планированием, ни с планами как таковыми. Ключевыми здесь представляются три роли.

Во-первых, специалисты по планированию играют важную роль в ходе разработки стратегий. Это может показаться забавным, но если новые стратегии действительно появляются в организациях, то именно плановики могут способствовать выявлению тех моделей и паттернов деятельности, которые впоследствии ложатся в основу стратегий и подвергаются формализации, становясь осознанными и предначертанными. И конечно же, важную роль плановики играют при идентификации стратегий конкурентов, а также их оценки и определения целесообразности заимствования некоторых приемов.

Во-вторых, специалисты по планированию могут выступать в роли аналитиков, осуществляя ad hoc исследования, которые по каналам обратной связи попадают в черный ящик формирования стратегии. Нам могут возразить, что именно это и предлагает Майкл Портер, подчеркивая значение отраслевого и конкурентного анализа. Следует, однако, отметить частную природу подобных исследований в силу наличия обратной связи с процессом формирования стратегии, который носит нерегулярный характер и не подчиняется ни расписанию, ни стандартной последовательности шагов. В самом деле, регулярный характер процесса планирования может препятствовать стратегическому мышлению, которое должно сохранять гибкость, подвижность и творческий характер.

В-третьих, специалист по планированию нередко выступает своего рода катализатором. Мы имеем в виду не его традиционную роль, о которой нам так долго твердили в литературе, посвященной пропаганде формального планирования, превращая последнее в некий род религии, но развитие стратегического мышления на всем организационном пространстве. В этом случае плановик способствует развитию неформального процесса создания стратегии, пытаясь заставить всех остальных творчески подойти к видению будущего организации. Но при этом он не вторгается в черный ящик формирования стратегии с иными целями, нежели стимулирование активной деятельности линейных менеджеров.

Специалист по планированию и полушария мозга

Мы рассмотрели различные роли планирования, планов и специалистов по планированию, группирующихся вокруг «черного ящика» создания стратегии см. рис. 2). Эти роли предполагают две различные ориентации плановиков.

С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля. Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться, что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно, предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и систематически оцениваются в период их осуществления.

С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного, не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление, обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека. Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в «правосторонних» специалистах, другие - в «левосторонних», но в наиболее сложных случаях необходимо участие и тех и других.

Стратегические изменения в автомобильной фирме

Итак, планирование само по себе не носит стратегического характера. Тогда каким образом планово-ориентированная механистическая бюрократия осуществляет изменения стратегии? Попытаемся ответить на этот вопрос на примере компании Voklswagenwerk. Мы интерпретировали всю ее историю (1934-1974 гг.) как один длительный цикл единой стратегической перспективы. Первым конструктором «народного автомобиля», знаменитого «жука», был Фердинанд Порше. Завод, на котором он должен был производиться, был построен еще до Второй мировой войны и предназначался для выпуска совсем другой продукции. В 1948 г. во главе Voklswagenwerk встал Генрих Нордхофф, который, завершая исходную концепцию Ф. Порше, начал перестройку как самой организации, так и ее стратегии. Продукция фирмы пользовалась оглушительным успехом.

Но в конце 1950-х гг. объем накапливающихся проблем достиг критической отметки, необходимо было выводить «жука» на принципиально более высокий уровень. Ответ же механистическо-бюрократической структуры состоял отнюдь не в решении о необходимости переосмысления базовой стратегии - «здесь все о’кей», а в том, чтобы просто изменить цену. Была разработана новая (более просторная), но на основе базовой концепции (воздушное охлаждение и заднее расположение двигателя) модель автомобиля. Voklswagenwerk добавила новую позицию, но перспектива осталась прежней.

«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг. кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете, и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом). Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм, что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.

Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, чтомеханистическая бюрократия обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование, производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.

«Бутылочное горлышко» на вершине

Почему изменения стратегии даются механистической организации столь тяжело? Мы упоминали, что в машинной конфигурации непредвиденные проблемы не могут быть устранены «по месту» их возникновения. В условиях стабильной среды такого рода трудности встречаются относительно редко, но в период быстрых перемен, именно тогда, когда возникает потребность в новых стратегиях, количество проблем многократно возрастает и сужающееся к вершине «горлышко» не в состоянии обеспечить беспрепятственное прохождение информации, а на плечи (и головы) высших менеджеров ложатся чрезмерные нагрузки. Такого рода процессы затрудняют стратегическое мышление, менеджмент все чаще принимает необдуманные решения.

Большая часть проблемы связана с информационными потоками. Высший менеджмент имеет дело с организацией, которая, подобно машине, как бы разобрана на части. Маркетинговая информация поступает по одному каналу, производственная - по другому и т. д., а функции по ее интеграции возложены на топ-менеджеров. Но отделение административного руководства от непосредственной деятельности обусловлено самой природой механистической бюрократии, и высшие менеджеры зачастую не обладают необходимым для интеграции опытом деятельности в подведомственных сферах. Получается так, что власть находится наверху, а необходимые знания - зачастую внизу.

Конечно, существует механистическое решение и этих проблем, что неудивительно. Оно получило название «управленческие информационные системы» (УИС), задача которых заключается в сборе необходимых данных и аккуратной их «упаковке», с тем чтобы высшие менеджеры своевременно получали представление о происходящих событиях - прекрасное решение для перегруженного работой и ответственностью человека. По крайней мере, так обстоит дело в теории. Но в реальности функционирование УИС сопряжено со множеством проблем. В административной иерархии механистической организации информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней, причем на каждом из них происходят потери. Хорошие новости выставляются напоказ, тогда как плохие - замалчиваются. А потому столь необходимая для выработки стратегий разного рода «мягкая» информация не передается по установленным каналам связи, а «жесткая» (твердо установленные факты) - доходит слишком медленно. В стабильной среде менеджер может и подождать, а вот в условиях стремительно развивающихся событий решения должны приниматься оперативно. Президент компании требует, чтобы ему немедленно докладывали, если самого важного клиента фирмы видели вчера играющим в гольф с представителем ее основного конкурента. Сплетни, слухи, домыслы - самые «мягкие» из всех возможных данные - позволяют менеджеру своевременно получить необходимую информацию, а руководитель, всецело полагающийся на УИС, в условиях высокотурбулентной среды обречен на жесточайшую информационную «диету».

Очевидное решение проблемы - отказ высших менеджеров от УИС и развитие неформальных информационных систем - сетей контактов, при помощи которых они мгновенно получают необходимые данные. Однако внедрение таких систем является нарушением основных принципов механистической организации - формального характера информации и уважения к иерархии. Это также требует времени, нехватка которого и вызывает изначальный эффект «бутылочного горлышка». Таким образом, высшее руководство механистической организации оказывается перед лицом дилеммы, вытекающей из ее природы: в период перемен, когда ему особенно необходимо время для сбора собственной информации, система оказывает на него дополнительное давление. А в итоге топ-менеджмент обречен на использование неадекватной абстрактной информации, что находит выражение в качестве принимаемых решений.

Дихотомия «формулирование/осуществление»

Еще одна проблема связана с одним из основополагающих догматов механистической организации - убежденностью менеджмента в том, что процессы формирования стратегии и ее осуществления должны быть жестко разделены. Стратегия разрабатывается на самом верху, а ее реализация возлагается на нижние слои иерархической пирамиды. Функционирование данной конструкции предполагает, во-первых, что создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией, а во-вторых, предполагает неизменность мира или, по крайней мере, предсказуемость его изменений на протяжении всего периода осуществления стратегии (т. е. отсутствие необходимости в ее реформулировании).

Почему организация вообще нуждается в новых стратегиях? Прежде всего потому, что мир снова и снова изменяется самым непредсказуемым образом. Мы видели, как механистическая бюрократическая структура нарушает первое условие: в периоды существенных перемен она постоянно дезинформирует старших менеджеров. А если изменения продолжаются (или, по крайней мере, мир развивается не так, как предсказывал плохо информированный менеджер), то нарушается и второе условие. Не имеет смысла настаивать на осуществлении стратегии, которая не отражает происходящих перемен.

Выход из создавшейся ситуации - отказ от жесткой дихотомии формулирования/осуществления, особенно тогда, когда механистическая бюрократия оказывается перед лицом необходимости перемен. Это может быть сделано одним из двух способов.

В первом случае стратегию осуществляет сам ее создатель. Иными словами, власть по-прежнему концентрируется на апексе и используется не только для формулирования, но и для осуществления стратегии - шаг за шагом, строго персонализированным образом. Стратег должен обладать непосредственным личным ощущением ситуации (обычно стратегом назначают того, кто обладает или может приобрести такой чувство), так что он, с одной стороны, обладает всей полнотой информации а с другой - осуществляет непосредственный контроль и имеет возможность внести, если потребуется, необходимые изменения. Все это весьма напоминает предпринимательский тип конфигурации, по крайней мере в том, что касается стратегического апекса.

В другом случае формулированием стратегии занимается исполнитель. Иными словами, власть передается на более низкие, обладающие необходимой информацией уровни. Сотрудники, непосредственно знакомые с ситуацией, действуют индивидуально - находят новых клиентов, разрабатывают новые продукты и т. д. А в результате появляются и новые паттерны деятельности, или, иными словами, новые стратегии. Это описание весьма близко к инновационной конфигурации организации, когда стратегическая инициатива часто поднимается от самых «корней» организации и подхватывается менеджерами среднего уровня, которые интегрируют ее в существующие стратегии, переводя в приемлемую для руководства форму.

В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное врдение (или скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процесса ревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому, что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна способность к обучению - в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и иннновационной конфигураций. В одном случае обучение централизовано в простом контексте, а другом - децентрализовано для более сложного. Механистическая же конфигурация не обладает такими характеристиками.

Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина есть специализированный инструмент, ориентированный на максимальную продуктивность, а не на адаптацию. Повторяя слова Р. Ханта, механистические бюрократии - это системы, предназначенные для действия, а не для решения проблем (Hunt, 1970). Их сильная сторона - эффективность, а не инновации. Если организация надевает своим работникам на глаза шоры, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они добиваются снижения расходов и повышения стандартов, а не за риск и творчество. Перемены - палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одну связь, и придется переделывать всю цепочку целиком. Тогда почему же нас удивляет, что административные машины с таким трудом адаптируются к переменам?

Правда, можно и переформулировать этот вопрос: почему мы тратим столько времени, пытаясь заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычная машина становится ненужной, ее просто выбрасывают на свалку, не забывая о том, что в свое время она хорошо поработала. Переделать ее для производства другой продукции - неизмеримо дороже, чем создать новую. Автор считает, что данным свойством обладают и бюрократические механизмы. Контексты, в которых они функционируют, конечно, иные - социальный и политический. Механические части не протестуют при их замене, равно как не ропщет и сырье. А вот рабочие, поставщики и клиенты, бывает, выступают против желающих отправить организацию на свалку, причем по вполне понятным причинам. Однако цена подобного упорства в нашем обществе гигантских машиноподобных организаций может быть весьма высокой (см. гл. 14).

Стратегические революции в механистической организации

Изменяется все, даже механистические организации, причем временами - весьма эффективно. Но гораздо чаще перемены сопряжены с кровью, потом и болью. Наиболее удачливым организациям удается подключать для осуществления периодической ревитализации инновационную структуру, а некоторые умудряются возвращаться к предпринимательской форме.

Нам представляется, что механистические организации подчиняются тому, что коллеги автора Дэнни Миллер и Питер Фризен иронично назвали «квантовой теорией» организационных изменений (Miller and Friesen, 1984). В соответствии с ней на протяжении длительных периодов стабильности организации следуют своим установленным стратегиям (естественно, такие стратегии создаются ими же самими в качестве закрытых систем), используя планирование и иные процедуры, добиваются максимальной эффективности. Но периодически плавное течение событий нарушается короткими взрывными переменами, которые Д. Миллер и П. Фризен называют «стратегическими революциями» (хотя стоило бы прислушаться к нашей коллеге Михаэле Фирсироту, предложившей термин «стратегический поворот как культурная революция» (Firsirotu, 1985).

Порядок приоритетов в механистической организации

В завершение отметим, что в механистической конфигурации именно организация - со всеми ее системами и процедурами, планированием и бюрократией - обладает приоритетом над лидерством и средой (см. рис. 3). Среда соответствует организации либо потому, что организация сумела отыскать соответствующее ее процедурам свое место в контексте, либо потому, что ей удалось сформировать среду под себя. Роль лидерства здесь сводится к поддержке организации, причем часто оно подчиняется общей бюрократической инерции.

Рис. 3. Порядок приоритетов в организации.

Элементы механистической организации взаимодействуют достаточно эффективно (хотя и не без проблем), по крайней мере, в периоды стабильности. Но во времена перемен неэффективной становится сама эффективность и организация спотыкается до тех пор, пока не сумеет отыскать иные пути адаптации к внешним условиям.

Другими словами, механистическая организация является конфигурацией, хорошо приспособленной к своему собственному контексту и неэффективной в любых других. Но в отличие от других она является доминантной конфигурацией в наших специализированных обществах. Коль скоро мы желаем приобретать товары по низким ценам, мы с необходимостью получаем стандартизованные товары и услуги. И до тех пор, пока в процессе производства необходимо присутствие человека, мы обречены жить среди механистических организаций со всеми их проблемами.

ПЕРЕХОД К ОТРАСЛЕВОЙ ЗРЕЛОСТИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for analyzing industries and competitors. © 1980 by The Free Press, a division of Macmillan, Inc. Воспроизводится с разрешения издателя).

По мере развития большинства отраслей высокие темпы их роста постепенно снижаются, и они входят в стадию зрелости… Зрелость отрасли отнюдь не означает достижения некоей фиксированной точки, ее наступление может быть отсрочено инновациями или иными событиями, стимулирующими дальнейший рост фирм. Более того, в ответ на стратегические прорывы второе дыхание могут обрести и зрелые отрасли, а потому их век включает в себя более одного перехода к зрелости. Памятуя об этом, рассмотрим ситуации, в которых происходит переход…

ИЗМЕНЕНИЕ ОТРАСЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРЕХОДА К ЗРЕЛОСТИ

О наступлении стадии зрелости отрасли сигнализируют важные изменения в ее конкурентной среде:

1. Замедление темпов роста приводит к интенсификации рыночной конкуренции. Поскольку компании не в силах поддерживать прежние темпы роста, просто сохраняя свою долю рынка, все конкурентные усилия обращаются вовнутрь, на принадлежащие соперникам «территории». …Не только возрастает агрессивность конкурентов, но весьма вероятны разного рода недоразумения и «иррациональная» месть. При переходе к стадии зрелости довольно часто случаются внезапные вспышки ценовых, сервисных и рекламных войн.

2. Фирмы отрасли все чаще имеют дело с опытными покупателями. Товар уже не воспринимается как новый, он устоялся, узаконен, получил «прописку». Число опытных пользователей неуклонно возрастает; они уже приобретали этот товар и вновь его покупают. Фокус внимания покупателей смещается с решения о целесообразности приобретения данного товара вообще на выбор одной из нескольких торговых марок. Появление по-новому ориентированных покупателей требует фундаментальной переоценки стратегии.

3. Конкуренция смещается в область снижения издержек и повышения уровня сервиса. В результате замедления темпов роста, появления все более опытных и знающих покупателей, достижения технологической зрелости конкуренция все более ориентируется на снижение уровня издержек и совершенствование сервиса…

4. По мере приближения к стадии зрелости возникают проблемы с увеличением емкости отрасли и числа оперирующих в ней фирм. По мере того как отрасль приноравливается к замедлению темпов развития, возможности увеличения производственных мощностей уменьшаются; в противном случае возникает опасность перенасыщения… [однако необходимые] в перспективе сдвиги в приближающихся к стадии зрелости отраслях вряд ли возможны, вероятность переизбытка производственных мощностей относительно спроса постоянно возрастает. Чрезмерный рост мощностей ведет к перепроизводству; все более четко проявляется тенденция к ценовым войнам…

5. Изменения затрагивают методы производства, маркетинга, распределения, торговли и организации исследований. Они вызваны интенсификацией конкуренции за доли рынка, технологической зрелостью, увеличением числа искушенных покупателей…

6. Процессы создания новых товаров и поиска способов их использования все более усложняются. По мере продвижения отрасли к стадии зрелости поддержание высоких темпов роста, в основе которых лежали разработки новых продуктов и новые способы их применения, сталкивается со все большими ограничениями, сопряжено со все более высокими рисками и затратами, которые, помимо прочего, требуют изменения подходов к исследовательским работам и созданию новых продуктов.

7. Возрастает международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, сопровождающейся стандартизацией продукта и растущим вниманием к уровню издержек, в переходный период компании сталкиваются с проявлениями международной конкуренции…

8. В переходный период уровень прибыльности отрасли снижается (в некоторых случаях временно, в некоторых - навсегда). Замедляющиеся темпы роста, все более информированные покупатели, возрастающее значение доли рынка, а также неопределенность и проблемы, связанные с осуществлением стратегических перемен, обычно обусловливают быстрое снижение уровня прибыльности компаний отрасли (в сравнении с предшествующей фазой)… Возможность возвращения прибылей к прежнему уровню зависит от высоты барьеров мобильности и прочих элементов отраслевой структуры…

9. Маржа прибыли дилеров снижается, но их власть возрастает. По тем же причинам, по которым снижаются прибыли в отрасли, уменьшается и маржа прибыли дилеров, и потому многие торговцы могут оказаться вытесненными из бизнеса - зачастую еще до того, как такое снижение станет заметным в самой отрасли… Обостряется конкуренция компаний отрасли за дилеров, которых они сравнительно легко находили и удерживали в фазе роста, что может привести к возрастанию власти торговых компаний.

НЕКОТОРЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЛЕДСТВИЯ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

…В переходный период компании сталкиваются с общими для каждой из них стратегическими проблемами. Мы рассматриваем их здесь скорее как темы для исследования, нежели обобщения, применимые ко всем отраслям (как и люди, отрасли вступают в стадию зрелости в разном «возрасте). Многие из этих подходов могут послужить основой для вхождения на рынок новых фирм, даже если отрасль находится в стадии зрелости.

С наступлением стадии зрелости обостряется стратегическая дилемма «лидерство по издержкам vs. дифференцирование vs. фокус». Высокие темпы роста скрывают допускаемые компаниями стратегические ошибки, что позволяет многим, если не всем, не только просто существовать, но финансово процветать. В растущих отраслях широко распространены стратегические эксперименты, компании могут придерживаться принципиально различных стратегий. В период же зрелости стратегические ошибки «всплывают наружу». Большинство компаний, возможно, впервые за всю свою историю оказываются перед необходимостью осознания выбора между тремя родовыми стратегиями (см. гл. 4 настоящего издания), который может стать вопросом их жизни и смерти.

Углубленный анализ издержек. По мере продвижения к стадии зрелости возрастает значение анализа издержек, что позволяет (1) рационализировать товар-микс и (2) правильно устанавливать цены на продукцию.

Рационализация товара-микс. … Дискретный переход к углубленному анализу издержек позволяет своевременно избавиться от неприбыльных товаров и сфокусировать внимание на продукции, выгодно отличающейся от товаров конкурентов (технологии, затраты, имидж и т. п.) либо имеющей «хороших» покупателей…

Правильные цены. Рационализации товарной линии должно соответствовать изменение методологии определения цен, что особенно важно на стадии зрелости отрасли. В период быстрого роста компании, ничем не рискуя, могут устанавливать цены по методу средний уровень издержек плюс надбавка или же определять цены на товарную линию в целом. На стадии зрелости возникает необходимость оценки издержек по каждому товару и соответственного определения цен...

Другими словами, если в фазе быстрого роста в центре внимания менеджмента компании по праву находились новые продукты и проблемы исследований, на стадии зрелости возникает необходимость повышения уровня «финансового сознания» компании по целому ряду измерений…

Инновации и разработка продукции. В фазе зрелости возрастает значение инновационного процесса, так как усилия, направленные на разработку новых товаров и систем доставки продукции потребителям, вознаграждаются снижением издержек производства и контроля…

Увеличение объема поставок. Увеличение объема поставок текущим потребителям может оказаться более предпочтительным, чем поиск новых клиентов… Подобная стратегия может вывести компанию за пределы данной отрасли в смежные. В зрелой отрасли приобретение новых клиентов нередко влечет за собой конкурентные сражения за соответствующие доли рынка, что требует высоких затрат…

Приобретение дешевых активов. Активы переживающих трудности при переходе к стадии зрелости компаний обесцениваются. Стратегия приобретения распродающихся активов позволяет добиться увеличения показателей прибыльности и снижения издержек компании (при условии, что интенсивность технологических изменений невелика)…

Выбор покупателя. По мере того как возрастают число информированных потребителей и давление конкуренции, ключом к сохранению уровня прибыльности становится выбор покупателями товаров компании. Если на стадии роста, когда предлагаемые отраслью товары были малодоступны, потребители находились в подчиненном положении, то на стадии зрелости они «сбрасывают оковы». Выявление «хороших» покупателей и умение их удержать… приобретает особое значение.

Различные кривые издержек. В отрасли возможны более чем одна кривые издержек. Фирма, не являющаяся лидером в области снижения затрат на зрелом рынке, может попытаться отыскать новые кривые издержек, что позволит ей стать производителем с самыми низкими затратами для определенной категории покупателей или типа продукта. Данный шаг является ключевым для осуществления генерической стратегии фокусирования…

Международная конкуренция. Выход фирмы на внешние рынки позволяет облегчить переход к стадии зрелости. В некоторых случаях устаревшее оборудование может быть более эффективно использовано на зарубежных рынках, что позволяет добиться существенного снижения издержек входа…

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

На стадии зрелости компании входящей в стадию зрелости отрасли рискуют стать жертвами ряда стратегических ловушек:

1. Самовосприятие компании и восприятие отрасли в целом. У любой компании есть определенное восприятие или образ самой себя и своих сравнительных возможностей (мы являемся лидерами в области качества, мы обеспечиваем превосходный сервис), отражающие лежащие в основе их стратегий имплицитные допущения… В переходный период, когда изменяются покупательские предпочтения и поведение конкурентов, самовосприятие компании нуждается в корректировке. Аналогичным образом у компании имеются некоторые допущения относительно отрасли в целом, конкурентов, покупателей и поставщиков, которые по мере продвижения к стадии зрелости становятся все более неадекватными. Пересмотр представлений, как правило, основывающихся на прошлом опыте, в некоторых случаях превращается в мучительную процедуру.

2. Ловушка середины пути. Опасность попасться в описанную ранее ловушку середины пути особенно велика в переходный период, когда спокойное течение событий, в рамках которых данная стратегия сохраняла жизнеспособность, нарушается.

3. Финансовая ловушка инвестиций, необходимых для сохранения своей доли на зрелом рынке. Деньги вкладываются в бизнес только тогда, когда инвестор уверен, что в случае необходимости он получит их обратно. На зрелом, медленно растущем рынке инвесторы, оправдывающие дополнительные денежные инвестиции в поддержание доли рынка подобным допущением, сродни героям. Зрелость отрасли препятствует росту или поддержанию текущего уровня прибыльности; с учетом дисконтирования входящие денежные потоки, как правило, превышают исходящие. На стадии зрелости рынка компания рискует попасть в финансовую ловушку, особенно в тех случаях, если она не обладает достаточно сильными рыночными позициями и пытается расширить свою долю. Ее шансы на успех минимальны.

4. В погоне за краткосрочными прибылями компания слишком быстро отказывается от принадлежащей ей доли рынка. В переходный период некоторые компании в стремлении к сохранению уровня прибыли принимают решения о сокращении доли рынка или расходов на маркетинг и разработки, отказе от других необходимых инвестиций, что приводит к еще большему ухудшению рыночных позиций… В период рационализации отрасли снижение прибыли неизбежно, а потому компании требуется определенная выдержка для того, чтобы принять правильные ответные действия.

5. Неприятие или иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не собираемся конкурировать в цене»). После нескольких лет работы в растущей отрасли компаниям трудно примириться с необходимостью ценовой конкуренции…

6. Негодование и иррациональная реакция на изменения в отраслевой практике («они наносят вред отрасли»). В переходный период изменения в отраслевой практике (маркетинговые приемы, методы производства и отношения с дистрибуторами) неизбежны. При том что они имеют большое значение для долгосрочного потенциала отрасли, изменения нередко встречают противодействие…

7. Акцент на новые товары в ущерб модернизации или изменениям в системе распределения текущей продукции. Несмотря на то, что успехи в стадии становления и роста отрасли основывались на новейших исследованиях и новых товарах, в стадии зрелости компании сталкиваются с проблемами в разработке, производстве и реализации новой продукции, что может быть сигналом о необходимости изменения направлений инновационной деятельности и поощрения усилий, направленных на стандартизацию продукции. Данное обстоятельство может не учитываться менеджментом компаний.

8. Ставка на «более высокое качество» как оправдание стремления избежать агрессивного маркетинга конкурентов. Высокое качество может быть основой благосостояния компании, но различия в качестве по мере достижения зрелости отрасли, как правило, нивелируются… В то же время большинству компаний трудно признать тот факт, что качество выпускаемой продукции не всегда находится на должном уровне.

9. Наличие излишних мощностей. В некоторых фирмах как результат необходимости повышения производительности труда или вследствие неизбежного роста производительности при модернизации завода, потребность в которой была обусловлена переходом отрасли в фазу зрелости, образуются излишние производственные мощности. Простое наличие избыточных мощностей создает как прямые, так и косвенные предпосылки для их утилизации, некоторые способы которой в будущем могут негативно повлиять на эффективность стратегии компании…

ГЛАВА 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Есть серьезные основания полагать, что между диверсификацией и дивизионализацией (созданием подразделений) компаний существует непосредственная устойчивая связь. Организации, расширяющие круг товарных линий или услуг, как правило, создают специальные ответственные за новые направления бизнеса структурные единицы. Впервые связь между расширением круга выпускаемых товаров и услуг и появлением новых организационных единиц была идентифицирована и проанализирована в классическом историческом исследовании Альфреда Чандлера «Стратегия и структура: главы из истории великих американских предприятий» (Chandler, 1962). Автор проследил начало процессов диверсификации и дивизионализации в компаниях Du Pont и General Motors в 1920-е гг., которые впоследствии имели место и в других крупных корпорациях. Выводы А. Чандлера были подтверждены и другими исследователям. Результаты их изысканий и легли в основу рассматриваемых далее в этой главе теорий.

Первой представлена работа Г. Минцберга, в которой автор исследует дивизиональную структуру организации: механизм ее действия, ее результаты, промежуточные формы, проблемы, с которыми сталкиваются организации, а также общество в целом. Статья заканчивается довольно пессимистическим наблюдением о конгломератной диверсификации и о чистых формах дивизионализации.

В период наиболее широкого распространения стратегии диверсификации в крупнейших компаниях (1960-1970-е гг.), было разработано несколько методов стратегического анализа на корпоративном уровне. Метод портфельного анализа предполагает рассмотрение деятельности многопрофильных компаний как набора инвестиций, оптимизация возврата которых достигается установлением надлежащего баланса показателей роста и характеристик зрелости, а также перераспределением инвестиций и денежных потоков между подразделениями.

Наиболее известной и широко используемой разновидностью портфельных моделей, вероятно, является матрица «рост/доля рынка», представленная во второй статье гл. 10 Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консультационной группы (БКГ), приложившим немало усилий для популяризации этого метода. Следует отметить, что матрица БКГ подверглась резкой критике за создание самореализующихся пророчеств и наклеивание «ярлыков». Впрочем, упреки в упрощениях справедливы в отношении многих представленных в этой книге моделей. Критические аргументы подтверждают изречение, которое следовало бы запомнить каждому, кто собирается посвятить себя менеджменту: «Ни одна управленческая модель не способна заменить способность к анализу и здравый смысл». Такие инструменты, как кривая опыта или конкурентный и портфельный анализ, весьма полезны для понимания критических взаимоотношений различных направлений бизнеса компании, но не могут заменить всеобъемлющего интеллектуального или интуитивного понимания менеджером всей сложности уникальных компетенций организации в ее специфической внешней среде.

Диверсифицированные корпорации принимают разнообразные формы. Их анализу посвящена статья Филиппа Лассерре из французской INSEAD. Автор описывает наиболее распространенные на Западе формы многопрофильных организаций, которые он условно обозначает как отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты, а затем переходит к рассмотрению азиатских форм (предпринимательские конгломераты, кейрецу и национальные холдинги). Их сопоставление позволяет сделать интересный вывод: в то время как Запад тяготеет к обезличенному (или аналитическому) контролю, оставляющему подразделениям и менеджерам большую свободу (при уменьшении степени синергизма), в Азии распространены более гибкие и индивидуальные формы контроля, как правило, с более тесными связями. (Исходя из классификации стилей менеджмента П. Питчер (см. гл. 7), технократы чаще встречаются на Западе, а художники и ремесленники - на Востоке.) Но Ф. Лассерре предупреждает о невозможности простых заимствований подходов. Не забывайте об ограничениях, накладываемых вашей культурой!

Если Г. Минцберг уделяет значительное место критике различных аспектов деятельности диверсифицированных организаций (особенно конгломератов), то внимание М. Портера сконцентрировано на конструктивных вопросах: как использовать стратегию для того, чтобы скомбинировать кластер различных видов деятельности в одну эффективную корпоративную единицу. М. Портер самым тщательным образом рассматривает различные типы генерических корпоративных стратегий, включая управление портфелем, реструктуризацию, передаваемые навыки и разделение видов деятельности. В его книге «Конкурентные преимущества» последние две отнесены к «горизонтальным стратегиям», причем первый связан с «нематериальными», а второй - с «материальными» отношениями бизнес-единиц, и рассматриваются в терминах цепочек создания ценностей (Porter, 1985).

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается no:Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, ch. 20; Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Free Press, 1989).

ОСНОВНАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Диверсифицированная организация представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор полуавтономных единиц, объединяемых центральной административной структурой. Эти структурные единицы обычно называются подразделениями (дивизионами), а центральная администрация - штаб-квартирой. Данная конфигурация широко распространена в промышленности: она (или ее модификации) характерна для подавляющего большинства входящих в рейтинг «Fortune 500» крупнейших американских корпораций. Но, как мы увидим впоследствии, аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики.

Так называемые дивизионализированные формы структуры, ее единицы, создаются для обслуживания отдельных рынков и наделяются всеми необходимыми рычагами управления операционными функциями (см. рис. 1). Поэтому каждый дивизион относительно независим от штаб-квартиры и даже от необходимости координации своей деятельности с другими подразделениями. Другими словами, создается впечатление, что каждое подразделение выступает как самодостаточный бизнес. Разумеется, это не так. Именно выполнение штаб-квартирой ряда важнейших функций отличает эту конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, предоставляющих один и тот же набор товаров и услуг.

Роли штаб-квартиры

Прежде всего, штаб-квартира осуществляет контроль над результатами деятельности подразделений и корпорации в целом. Она устанавливает желаемые стандарты деятельности (выражаемые, прежде всего, количественно: норма возврата инвестиций, объем продаж) и контролирует их достижение бизнес-единицами. Таким образом, координация деятельности между штаб-квартирой и подразделениями сводится прежде всего к стандартизации выпуска. Разумеется, осуществляется и прямой контроль - менеджеры штаб-квартиры должны поддерживать личные контакты с дивизионами и знать положение дел в них. Отсюда можно предположить, что, поскольку менеджеры подразделений отвечают за их производственную деятельность, в рамках данной конфигурации они должны обладать достаточной самостоятельностью, действовать исходя из собственных оценок текущей ситуации. Таким образом, штаб-квартира должна делегировать менеджерам подразделений значительный объем властных полномочий.

В компетенции же штаб-квартиры остается ряд важнейших функций, и в частности - разработка основной корпоративной стратегии, т. е. определение «содержимого» бизнес-портфеля, направлений предполагаемых операций компании. Изменяя его, штаб-квартира устанавливает, приобретает, лишает прав и закрывает подразделения компании. В 1970-х гг. во многих корпорациях была популярна разработанная в БКГ матрица «рост/доля рынка». В соответствии с матрицей БКГ менеджеры штаб-квартиры корпорации должны распределять фонды компании в зависимости от перспектив подразделения (т. е. от того, входят ли они в категорию «собак», «денежных дойных коров», «диких кошек» или «звезд»). Но вскоре энтузиазм менеджмента в отношении данного метода иссяк, возможно, потому, что оправдалось предостережение Поупа относительно того, что «недостаток обучения может оказаться весьма опасным».

Рис. 1. Типовая органиграмма дивизионализированной промышленной компании.

Во-вторых, штаб-квартира регулирует фондовые потоки между подразделениями, направляя избыточную прибыль одних дивизионов на поддержание роста других. В-третьих, естественно, штаб-квартира посредством собственной техноструктуры разрабатывает и управляет системой контроля над исполнением заданий. В-четвертых, она сохраняет за собой право замещения менеджеров подразделений. Если деятельность какого-то из дивизионов не удовлетворяет руководство, то для штаб-квартиры, которая не управляет непосредственно ни одним из подразделений, наиболее реальным проявлением власти (при невозможности выйти из затруднительного положения путем сокращения производства или дивестиций) является замена его лидера. Наконец, штаб-квартира обеспечивает поддержку некоторых сервисных служб (например, корпоративной службы по связям с общественностью или юридического департамента).

Структура подразделений

Нередко для описания разделенных на дивизионы организаций используется термин «децентрализованные», отражающий то, как именно некоторые из них приобрели свой нынешний статус. В процессе диверсификации функционально структурированных компаний (имевших корпоративные отделы маркетинга, производства, инженерный и т. д.) многие из них сталкивались со значительным усложнением координации деятельности различных товарных линий и функций в масштабах организации в целом. Менеджеры корпоративных отделов должны были тратить неимоверное количество времени для решения спорных вопросов. Но однажды была найдена дивизиональная структура, в которой все связанные с определенными направлениями бизнеса функции сосредоточены в отдельной структурной единице, что привело к значительному упрощению менеджмента. В конечном итоге структура многих организаций стала более децентрализованной, а функции управления подразделениями были делегированы менеджерам дивизионов.

Однако большая децентрализация не означает полной децентрализации. Просто имеет место рассредоточение власти уполномоченных принимать решения в организации сотрудников, и многие диверсифицированные корпорации сохраняют большинство полновластных функций в руках небольшого числа менеджеров, управляющих всей производственной деятельностью. В самом деле, большинство наиболее известных примеров дивизионализации являлось одной из форм относительной централизации, в 1920-е гг. Альфред Слоун представил на рассмотрение General Motors структуру, разделенную на отдельные подразделения компании, которая предполагала ослабление влияния ее автономных бизнес-единиц. Предложенная система финансового контроля позволила упорядочить когда-то абсолютно неуправляемую агломерацию автомобильного бизнеса.

Осмелимся утверждать, что фактическая централизация власти внутри подразделений наилучшим образом совместима с дивизиональной формой структуры. Другими словами, эффект наличия возвышающейся над подразделениями штаб-квартиры проявляется в подталкивании их к механистической конфигурации (т. е. к структуре централизованной бюрократии). Нам представляется, что данная структура в наибольшей степени совместима с контрольными функциями штаб-квартиры. Если это так, то данное положение могло бы служить ключевой точкой, поскольку означает, что быстрое увеличение разнообразных конфигураций во многих сферах - производство, формы управления и др. - способствует продвижению многих суборганизаций к механистической бюрократии даже там, где такая конфигурация неэффективна (система школьного образования, например, или правительственные учреждения, занятые инновационными разработками).

Объяснение этому - стандартизация выпуска как ключевой пункт функционирования дивизиональной структуры. Не забывайте о дилемме штаб-квартиры: сохранение автономии подразделений и руководство деятельностью организации в целом. Штаб-квартира пытается разрешить ее, контролируя результаты деятельности подразделений постфактум на основе четко определенных стандартов производства, базирующихся на двух допущениях.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая интегральная система с особым набором задач. Другими словами, хотя подразделения могут свободно кооперироваться друг с другом, предполагается, что каждое из них внутренне жестко связано. (Естественно, в отсутствие второго уровня дивизионализации, наличие которого попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы).

Во-вторых, эти задачи должны быть операциональными, другими словами, количественно оцениваемыми. В менее формальных нестабильных конфигурациях (предпринимательской и инновационной) установить стандарты производства достаточно сложно, в то время как в профессиональных конфигурациях решение этой задачи связано с преодолением сложности процесса труда. Более того, предпринимательская конфигурация в отличие от инновационной и профессиональной может позволить себе объединиться вокруг одного набора задач. Таким образом, традиционной, характеризующейся интеграцией и операциональными задачами диверсифицированной структуре наиболее адекватна механистическая конфигурация основного типа.

Когда под «зонтик» диверсифицированной структуры попадают организации с другой конфигурацией, руководство постепенно «подталкивает» их к механистической бюрократической форме. Нам не раз доводилось слышать истории предпринимательских компаний, которые в недавнем прошлом были приобретены конгломератами. На них буквально обрушиваются «рои» технократов из штаб-квартиры, выражающих негодование низким уровнем менеджмента, отсутствием организационных схем и неформальным характером систем. Конечно, в целом ряде случаев основной целью поглощений является как раз сплочение организации, усиление всеобъемлющего характера и систематичности стратегий. В то же время здесь постоянно присутствует риск утраты сильных сторон организации (гибкость, быстрота реакции на внешние изменения). Вспомните, как часто мы слышим жалобы администраторов на невозможность применения традиционных систем планирования (подразумевающих механистическую бюрократию) в управлении государственными больницами или университетами.

Данный вывод позволяет нам выдвинуть гипотезу о том, что концентрированное внешнее управление организацией способствует формализации и централизации ее структуры, или, другими словами,продвижению ее по направлению к механической конфигурации. Естественно, осуществляемое штаб-квартирой руководство подразделениями является концентрированным; в самом деле, если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему (что, как впоследствии будет показано, характерно для многих из них), - она и является наиболее концентрированной формой управления. И результатом его становится передача подразделениям используемых штаб-квартирой инструментов.

Интересно, что чем в меньшей степени общество контролирует деятельность диверсифицированной организации, тем больше ее штаб-квартира вмешивается в процесс управления подразделениями. В результате возрастающая автономия крупных организаций тесно связана с ограничением степени самостоятельности их составных частей.

В заключение вопроса о базовой структуре вернемся к представленному в начале статьи рисунку. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшой стратегический апекс (высшее руководство), слева - небольшая техноструктура, ответственная за проектирование и функционирование системы контроля над результатами деятельности, справа - более многочисленная штабная группа поддержки, в задачу которой входит обеспечение деятельности всех подразделений. Под штаб-квартирой - имеющие механистическую конфигурацию подразделения организации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие диверсификационной конфигурации может протекать в форме объединения различных организаций под «зонтиком» штаб-квартиры, но значительно чаще имеет место обратный процесс, когда изменение структуры механистической организации происходит в ответ на расширение предлагаемого ею круга товаров и услуг. В некоторых случаях это обусловлено разнообразием рынков, подталкивающим организацию к многопрофильной конфигурации. Для организации, оперирующей на единственном интегрированном рынке, дивизионализация просто бессмысленна, в то время как компания, ориентированная на различные рынки, обладает сильным побудительным мотивом к созданию обслуживающих их специальных отдельных единиц.

Как правило, рынки подразделяются в зависимости от видов товаров и услуг, характеристик клиентов и, наконец, регионов. Теоретически подразделения могут быть созданы для каждого типа рынка. Но в случаях, когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не видов товаров или услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов вынуждает штаб-квартиру контролировать определенные, наиболее важные операции, для того чтобы обеспечить соблюдение единых производственных норм и правил в каждом подразделении. А это наносит серьезный удар по автономии дивизионов.

Так, в результате одного из исследований было обнаружено, что в страховых компаниях штаб-квартиры сосредоточивают в своих руках наиболее важные функции инвестирования, а в компаниях розничной торговли - закупочной деятельности и контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж (Channon, 1975). Достаточно присмотреться к магазинам обычной торговой компании, чтобы убедиться в их зависимости от штаб-квартиры (обычно все они выглядят одинаково). Аналогичный вывод напрашивается и в отношении других региональных производств компаний (мы имеем в виду хлебопечение, пивоваренные заводы, производство цемента, безалкогольных напитков). Дивизионы, выделяемые исключительно по признаку географического размещения, как правило, имеют весьма ограниченную самостоятельность (автономия подразделений компаний обычно связана с тем, что они производят различные товары или услуги).

Что можно сказать о факторе масштабов предприятия? Не случайно крупнейшие американские корпорации являют собой образцы диверсификационной конфигурации, хотя крупные размеры предприятий сами по себе не являются непосредственной причиной дивизионализации. Справедливо также и то, что по мере увеличения размеров организаций набирает силу тенденция к расширению сфер деятельности, обусловливающая необходимость создания различных подразделений. Одна из причин этого - защитный инстинкт: крупные организации стремятся к минимизации рисков в силу возможных огромных потерь, а диверсификация как раз и позволяет добиться снижения вероятности их возникновения. Кроме того, если фирма добивается лидирующих позиций на традиционном рынке, она должна искать новые возможности расширения своей деятельности. Более того, диверсификация является самоподпитывающимся феноменом. Она формирует кадровую основу агрессивных генеральных менеджеров, курирующих деятельность одного из подразделений, которые подталкивают организацию к еще более интенсивной диверсификации и выпуску новых видов продукции, что влечет за собой ее неизбежный рост. Так, большинство крупнейших корпораций - за исключением «тяжелых», с аномально высокими постоянными издержками производства (нефтедобыча, выпуск алюминия), - не только обязаны своим статусом, прежде всего, диверсификации, но и продолжают испытывать колоссальное давление, направленное на дальнейший рост.

Другой связанный с рассматриваемой конфигурацией фактор - возраст - по своему воздействию во многом аналогичен масштабам предприятия. В относительно «молодых» крупных организациях менеджмент может ограничиться традиционными рынками, вто время как руководству «возрастных» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто надоедают. Кроме того, со временем на традиционных рынках компании может увеличиться степень интенсивности конкуренции, что заставляет менеджмент искать новые благоприятные возможности для развития.

Увеличение числа правительственных чиновников способствует и дивизионализации государственного аппарата. Представители центральной администрации, не имеющие возможности непосредственно контролировать все агентства и подразделения, предоставляют их менеджерам значительную автономию, оставляя за собой функции контроля над плановой и производственной деятельностью. Но в действительности такое популярное в правительственных кругах слово «подотчетность» служит лишь отражением тенденции к дивизионализации государственных органов.

Вообще говоря, правительство государства можно представить как гигантскую диверсификационную конфигурацию с тремя ответственными за координацию взаимодействий агентствами, соответствующими основным используемым штаб-квартирами корпораций формам управления. Технократическое по своей природе бюджетное агентство контролирует результаты деятельности различных департаментов (министерств); комиссия общественных услуг, также отчасти технократическая, отвечает за набор и подготовку менеджеров; и, наконец, исполнительный орган (кабинет министров), по сути топ-менеджмент, рассматривает выдвигаемые департаментами основные предложения и инициативы.

В предыдущей главе мы охарактеризовали коммунистическое государство как механистическую бюрократию закрытого типа. В то же время мы можем представить его и как предельно замкнутую диверсификационную конфигурацию, «рабочими инструментами» которой выступают различные государственные предприятия и агентства, а бюрократическая машина жестко контролируется плановой системой и руководящим аппаратом центрального правительства.

СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема перехода корпораций от функциональной формы к диверсифицированной - предмет множества исследований, материалы одного из которых мы используем для описания четырех его стадий (см. рис. 2). Исходный пункт - чистая функциональная структура корпорации, деятельность которой представляет собой одну интегрированную неразрывную цепочку от снабжения сырьем, через производство, к рынку и продажам. Потребителям предлагается единственный конечный продукт.(Следует отметить, что по сути мы имеем дело с определением функциональной структуры. Каждый вид деятельности - звено в цепочке, направленной на создание конечного продукта. Так, например, в фирме, которая предлагает рынку собственные разработки, инженерные исследования сконцентрированы в функциональной организационной единице, в то время как в консалтинговой фирме, которая предоставляет клиентам различные услуги, и в частности дизайнерские, они обеспечиваются рыночно организованной единицей.) Таким образом, наделение организационных единиц автономией нецелесообразно, и организация принимает форму всеобщей механистической конфигурации.

Рис. 2. Стадии диверсификации фирмы.

Выход интегрированной фирмы на новые рынки предполагает выпуск новых конечных товаров и переход к чистой диверсифицированной форме. Менее рискованная стратегия - маркетинг промежуточного продукта на открытом рынке, что минимизирует разрыв в производственной цепочке и создает предпосылки к началу процесса дивизионализации. Возникает форма производства побочного продукта. Поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, централизованная координация сохраняется. Такие организации, как правило, являются вертикально интегрированными; осуществляемые операции основываются на использовании одного вида сырья (древесина, нефть, алюминий), перерабатываемого в различные пользующиеся спросом конечные товары. Примером может служить деятельность компании Alcoa (см. рис. 3).

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов до тех пор, пока конечные товары подразделений не становятся более важными, чем продукция, которую они поставляют друг другу, что означает возникновение формы взаимосвязанных (реляционных) продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Если оно продает внешним покупателям больший объем продукции, чем поставляет подразделениям компании, мы имеем дело с развитой формой дивизионализации. Но почему подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно - наличия стержневых производственных или технологических процессов, возможно - глобальной маркетинговой задачи (как в случае с корпорацией ЗМ, которая воспринимает себя как представителя «материального» и «связующего» бизнеса). Значительная часть функций управления рыночными товарными стратегиями может быть передана в подразделения (маркетинг, исследования и разработки).

Рис. 3. Объем продаж побочного и конечного продуктов компании Alcoa Источник: Rumelt (1974 :21)

В тех случаях, когда выпускающая реляционную продукцию компания проникает на новые рынки посредством поглощений других, в меньшей степени стремящихся к централизованным стратегиям фирм, организация движется к конгломератной форме и чистой диверсификационной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает свой собственный рынок, выпускает продукцию, никак не связанную с товарами других дивизионов (например, фарфоровые изделия и паровые турбины). (Этот несколько эксцентричный пример заимствован из реальной жизни: одна из финских фирм выпускает как самые большие в мире ледокольные суда, так и керамические изделия). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования результатов деятельности различных производств, и ее штат может быть сокращен до нескольких генеральных и групповых менеджеров, поддерживаемых финансовыми аналитиками, с минимумом вспомогательных функций.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?

Нередко мы слышим утверждения о том, что многопрофильная конфигурация организации в сравнении с функциональной интегрированной структурой (т. е. с общей механической конфигурацией) обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на наиболее важном рынке, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. Во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, диверсификационная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров. В-третьих, эта конфигурация как бы «размазывает» риски по различным рыночным направлениям, в то время как сконцентрированный бюрократический аппарат, образно выражаясь, «хранит все стратегические яйца в одной маркетинговой корзине». В-четвертых, и, возможно, это самое главное - многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью. Подразделения имеют возможность «тонкой настройки» бюрократических механизмов, в то время как внимание штаб квартиры сосредоточивается на стратегическом портфеле (проблемы развития новых направлений бизнеса и дивестиций устаревших, непродуктивных).

Но является ли простая механистическая организация корректной основой для сравнения? Не существует ли реальной альтернативы, вытекающей, по крайней мере, из перспективы развития общества, делающего следующий шаг в том же направлении, а именно полного устранения штаб-квартиры, когда подразделения функционируют как полностью независимые организации? Так, в одной из статей журнала «Fortune» описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений (Martin, 1976). Проблема заключается в том, является ли деятельность такого формирования более эффективной, чем операции 397 независимых корпораций? (В 1970-е гг. компания Beatrice была объектом огромного внимания и восхвалений на страницах деловой прессы. В 1980-е гг. ситуация радикально изменилась, компания постепенно распадается). В этой связи мы более подробно рассмотрим приведенные выше преимущества (?) диверсифицированных организаций.

В многопрофильной корпорации ответственность за перераспределение финансовых ресурсов возложена на штаб-квартиру, а в случае с 397 независимыми корпорациями эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Исследования наводят на мысль, что ответ на этот вопрос не является простым и однозначным.

Некоторые исследователи, например известный экономист Оливер Уильямсон, настаивают на большей эффективности диверсифицированной организации (Williamson, 1975; 1985). Прекрасно знающие свои подразделения менеджеры штаб-квартиры принимают решения и действуют быстрее, чем рынок. Другие специалисты утверждают, что комплексное формирование в определенных ситуациях утрачивает гибкость. Так, Р. Мойер утверждал, что в процессе поглощений конгломераты вынуждены приобретать активы по ценам выше складывающихся на фондовом рынке, в то время как независимый инвестор, желающий расширить свой портфель, уплачивает лишь небольшой комиссионный взнос, причем без особых сложностей (Моуег, 1970). Более того, рынок обеспечивает инвестора необходимой информацией о всех собственниках интересующего его бизнеса, а диверсифицированная компания предоставляет акционерам ограниченные данные о содержимом корпоративного портфеля.

Что касается проблемы развития менеджмента, то здесь вопрос формулируется таким образом: приобретают ли менеджеры подразделений больший опыт, развивают л и они свои навыки лучше, чем если бы они были президентами компаний? Диверсифицированная организация имеет возможность направлять менеджеров на курсы повышения квалификации, осуществлять с целью разнообразия приобретаемого управленцами опыта ротации. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений, имея над собой штаб-квартиру, полагаются на нее, а головной офис, в свою очередь, - на менеджеров бизнес-единиц. Президенты компаний, напротив, вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу перспективы диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация оказывается особенно уязвимой в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент: диверсификация позволяет «укрывать» банкротов, «смертельно больные» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, диверсификация способствует распределению не только рисков, но и их последствий. Отдельно взятое подразделение не может обанкротиться, так как в соответствии с законодательством ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, критическая масса возникших в одном подразделении проблем может потянуть вниз всю организацию. Установление свободных связей между подразделениями может оказаться более рискованным, чем их отсутствие!

И, наконец, последнее - проблема стратегической ответственности. Свободно кооперирующиеся подразделения могут нести большую ответственность, чем тесно связанные. Но насколько ответственными они являются в действительности? Представляется, что ответ будет негативным: рассматриваемая нами конфигурация не только не поощряет, но препятствует выдвижению стратегических инициатив. Возможно, корень проблемы опять зарыт в системе управления, которая сформирована таким образом, чтобы держать «морковку» непосредственно перед менеджерами подразделений на правильном расстоянии, вдохновляя их на борьбу за все новые и новые прибыли. Но наличие «морковки» (или «капусты») означает, что в стремлении к ее получению менеджмент должен отказаться от каких бы то ни было производственных инноваций. Таким образом, внимание менеджеров фокусируется на находящейся «под носом» единственной морковке (краткосрочное мышление и видение проблемы), в то время как чуть дальше - целое поле разнообразных «овощей». Как замечает Дж. Боуер:

Чем дольше деятельность руководителя подразделения оценивается исходя из краткосрочных финансовых результатов, тем выше для него инновационный риск. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, а сопутствующим феноменом является то, что важнейшие новые разработки осуществляются не в крупнейших компаниях отрасли, а вне ее или на периферии. Исключение - компании-поставщики одног-единственного продукта, на топ-менеджмент которых возлагается обязанность поддержания лидерства на рынке... Диверсифицированные же компании демонстрируют нам устойчивую склонность к «диете», незначительным инкрементальным изменениям (Bower, 1970:194).

Инновации предполагают предпринимательство или интрапренерство, которые, как мы убедились, в диверсификационной конфигурации «чувствуют себя» весьма неуютно. Антрепренер принимает на себя риск с тем, чтобы получить адекватное вознаграждение; внутренний предприниматель (как мы увидим позже) нуждается в инновационной адхократии. В самом деле, стратегические возможности многих диверсифицированных корпораций определяются предпринимательской и инновационной конфигурациями, поскольку они используют не собственные разработки, а новшества, предлагаемые независимыми фирмами. Возможно, в этом и состоит их основная роль - не создавать инновации, а, скорее, эксплуатировать их. Но это отнюдь не означает, что она является индульгенцией для диверсифицированных компаний.

Вклад штаб-квартиры

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей, которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса, так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов (санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере, теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме преодоления известного недостатка системы свободного рынка - неэффективности советов директоров компаний.

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р. Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу собственного устройства - она предлагает систему управления, само существование которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия, направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того, чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров (Smith, 1978), в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний (Bacon, 1973: 40)!

Что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что может сделать исключительно главное управление, а различные советы директоров не могут? Председатель одного крупного конгломерата на встрече нью-йоркского «Общества аналитиков рынка ценных бумаг» сообщил, обращаясь к ответственным за деятельность подразделений вице-президентам, что «координация деятельности пяти весьма успешных компаний не представляет особого труда» (Wrigley, 1970: V78). Справедливое замечание. Но как быть с пятью пребывающими в кризисе компаниями? Что может предпринять небольшой штат администраторов штаб-квартиры, чтобы исправить ситуацию в тридцати подразделениях фирмы или (вспомним компанию Beatrice) в 397? При возникновении реальных проблем естественно возникающее стремление затянуть гайки управления обычно не помогает, впрочем, как и осуществление скрытого надзора. Как было замечено ранее, менеджеры штаб-квартиры не могут управлять подразделениями. По существу, это ставит их перед выбором: они могут либо заменить менеджера подразделения, либо избавить корпорацию от бизнес-единицы. Разумеется, совет директоров тоже может перемещать менеджеров. В самом деле, представляется, что это единственная реальная прерогатива совета директоров; менеджмент же определяет все.

Далее (для равновесия) отметим, что экономический довод о преимуществе единой штаб-квартиры перед отдельными советами директоров представляется неубедительным. Поэтому не следует удивляться тому, что одно солидное исследование обнаружило, что корпорации с «управляемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Чистая форма диверсификационной конфигурации (конгломерат) имеет некоторые преимущества над слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала, но большинство из них, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения, не менее чем с экономической, обществу гораздо выгоднее было бы пытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять наблюдаемое нами стремление частных административных формирований к обходным маневрам.

Социальные результаты системы контроля над результатами

Рассматриваемая конфигурация предполагает, что штаб-квартира контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов деятельности, и прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций (ROI) и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента диверсифицированной организации, вытесняя цели, которые не могут измерены непосредственно, - качество продукции, чувство удовлетворения от труда, высокий уровень обслуживания потребителей, вследствие чего экономические задачи вытесняют социальные. Как заметил однажды руководитель одного из известных конгломератов: «Мы в Textron поклоняемся богу Нью-Йорка» (Wrigley, 1970: V86).

Быть может, если бы мы умели разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, никаких проблем не возникло бы. Правительство контролировало бы первые, корпорации - вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены; каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой и экономические, и социальные последствия. В результате сфокусированная на экономических показателях система контроля побуждает диверсифицированную организацию к принятию решений, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем - социально безответственны. Менеджер подразделения, внимание которого сконцентрировано на экономических аспектах принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные последствия. (В действительности он вынужден абстрагироваться и от таких «неуловимых» экономических последствий, как качество продукции или исследовательские разработки, что является проявлением краткосрочного мышления крайне низкого уровня.) Так, Дж. Боуер обнаружил, что «рекордные показатели по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт компаний, топ-менеджмент которых в значительной степени вовлечен в бизнес» (Bower, 1970: 193).

Роберт Акерман из Гарвардской школы бизнеса эмпирически доказывает, что такие социальные выгоды, как «положительный общественный имидж... удовлетворение менеджеров от труда... привлекательность работы в фирме для студентов-выпускников трудноизмеримы и не могут быть включены в систему контроля над результатами».

...Система финансовой отчетности реально препятствует учету социальных реакций. Концентрация внимания на экономических показателях, даже при использовании критериев учета долгосрочных выгод, означает, что система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, измеряемых финансовыми показателями. Это единственная игра с официальным игровым табло (Ackerman, 1975: 55, 56). Менеджеры штаб-квартиры несут законную ответственность за принятые решения и их влияние на связи с общественностью, и даже те, кто лично заинтересован в расширении социальных вопросов, для того чтобы гарантировать надлежащее внимание к социальной сфере, могут подвергаться искушению непосредственного вмешательства в процесс принятия решений подразделениями. Препятствием на их пути выступает жесткое разделение труда в данной конфигурации: автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в бизнес-решения.

Пока гайки системы управления производством не затянуты слишком туго, при рассмотрении социальных последствий своих действий (если они намерены учитывать их) менеджеры подразделений могут сохранять благоразумие. Но чем сильнее заворачиваются гайки (весьма распространенное явление в ориентированных на прибыль диверсифицированных корпорациях), желающие сохранить работу менеджеры подразделений утрачивают право выбора: если их решения и не являются откровенно безответственными, то во всяком случае они не учитывают общественные интересы. Как заметил по поводу ценового скандала в General Electric (1960-е гг.) Дж. Боуер: «Требующая ежегодного роста показателей прибыли, оборота и доли рынка и распространенная на все без разбора подразделения слишком строгая система вознаграждений и наказаний привела к ситуации, которая (по самым скромным оценкам) способствовала тайному сговору на олигополистических и зрелых рынках электрооборудования» (Bower, 1970: 193).

Диверсифицированная организация и общественная сфера

Интересно, что если обозначенными выше социальными проблемами намеревается заняться правительство, необходимость такого рода действий обосновывается теми же самыми доводами, которые используют защитники диверсификационной конфигурации. По крайней мере, именно так это выглядит на поверхности.

Например, если административные порядки высокоэффективны, а рынки капитала - нет, почему правительство отказывается от вторжения на рынки капитала? Почему бы ему не использовать административные возможности для решения возникающих проблем? Если менеджеры штаб-квартиры компании Beatrice Foods действительно способны управлять 397 подразделениями, то почему Вашингтон сомневается в своей способности контролировать деятельность 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не имеют особого значения. В посвященной «уравновешивающей силе» книге Джон Кеннет Гелбрейт утверждает, что показатель, достигнутый в одном секторе, например в бизнесе, способствует росту показателей и в других секторах, таких как профсоюзы и правительство (Galbraith, 1952). Так было. Сколько времени проходит, прежде чем правительство решается на следующий логический шаг и переходит к непосредственному контролю?

Поскольку некоторые правительства воспринимают такие шаги как невозможные для себя, очевидно, что им не удастся решить проблем концентрации власти и социальной безответственности. Скорее, они будут усугублены, но приемлемыми для Запада способами. Все существующие проблемы могут быть просто переданы на другой уровень, где они еще более обострятся. Допуская диверсификационную конфигурацию, правительство способствует увеличению числа проблем. Более того, правительство, подобно корпорации, продвигалось бы к достижению привлекательных экономических результатов, которые могут быть измерены, игнорируя при этом неосязаемые социальные аспекты, что добавило бы к возникшим проблемам социальную безответственность (феномен, весьма распространенный в государственном секторе).

В действительности правительство столкнулось бы с еще более острыми проблемами, поскольку они являются социальными, а такого рода задачи отторгаются ориентированной на результаты контрольной системой. Другими словами, многие наиболее важные для государственного сектора задачи (мы имеем в виду деятельность некоммерческих учреждений здравоохранения и образования) просто не поддаются количественным оценкам, при этом не имеет значения, сколь долго и насколько усердно государственные служащие продолжают попытки измерений. А в отсутствие количественных показателей обычная диверсификационная конфигурация неработоспособна.

Естественно, в сфере государственной деятельности существуют и другие связанные с применением рассматриваемой организационной формы проблемы. Например, правительство не может полностью избавить себя от подчиненных структур также легко, как это делают корпорации. Правила приема на государственную службу и тому подобное, как и множество других правил, значительно ограничивают (в сравнении с частным сектором) самостоятельность менеджеров правительственных учреждений. (Эти основные нормы и правила означают, что правительство совмещает в себе черты интегрированной механистической конфигурации и диверсификационной со свободными связями, что подрывает его направленные на всеобщее распространение «подотчетности» усилия.)

Итак, мы приходим к не противоречащему ни проявлениям различных конфигураций, ни даже тенденциям их изменений выводу о том, что диверсификационная конфигурация в целом не подходит ни государственному, ни некоммерческому секторам. Желающие дивизионализироваться, для того чтобы уменьшить давление централизованного бюрократического аппарата, правительство и другие государственные и общественные институты, скорее всего, обнаружат множество ошибок в стандартах и показателях деятельности. Нам представляется необходимым поиск иных систем контроля над деятельностью организационных единиц. Возможен, к примеру, отбор менеджеров, которые всецело разделяют провозглашаемые идеи, которые получают значительную свободу действий, в то время как контроль носит скорее нормативный, нежели количественный контроль над полученными результатами. Но управление идеологией, даже когда она стоит на первом месте, чрезвычайно сложная задача, особенно в высокодиверсифицированных организациях.

Заключение: структура на краю обрыва

Наша дискуссия привела нас к выводу: «Если вы что-то делаете - плохо, если вы бездействуете - нехорошо». Чистая (конгломератная) форма диверсификационной конфигурации предстает как организация, которая, образно говоря, преодолев длинный путь, оказалась на краю обрыва. Всего один шаг вперед отделяет ее от удара о находящиеся внизу скалы и распада, т. е. раздробления на отдельные организации. А позади - обратный путь к более стабильной интеграции в форме механической конфигурации. В небесах же парит орел, символизирующий обширный неослабевающий социальный контроль со стороны государства. Орел привлечен неустойчивым положением организации на краю обрыва и ожидает удобного случая подхватить ее и втащить на более высокий обрыв (а значит, она, возможно, окажется в еще более опасном положении). Край крутого обрыва - весьма неуютное место, по крайней мере не предназначенное для постоянного пребывания. Выбор весьма ограничен - либо вниз на скалы, либо в сторону, на еще более высокую кручу, либо возвращение назад, в район исходного пункта.

ТОВАРНЫЙ ПОРТФЕЛЬ (МАТРИЦА «РОСТ - ДОЛЯ РЫНКА» БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ). Брюс Хендерсон

(Печатается по: Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, MA: Abt Books. Copyright © 1979).

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля, товары, входящие в который, различаются темпами роста и долями принадлежащих им рынков. Состав товарного портфеля корпорации есть функция баланса ее денежных потоков. Производство товаров, рынки которых отличаются высокими темпами роста, требует значительных денежных затрат. Продукты, которые реализуются на рынках, темпы роста которых невелики, должны генерировать избыточные денежные потоки. Компании-производителю необходимы и те и другие товары.

Сопряженные с производством товаров денежные потоки определяются следующими факторами:

1. Генерируемые маржа и денежный поток являются функциями доли рынка. Высокий уровень чистой прибыли и крупная доля рынка идут рука об руку(что вытекает из обычных наблюдений и объясняется эффектом кривой опыта).

2. Растущий рынок требует денежных затрат, необходимых для введения дополнительных активов. Дополнительные денежные средства есть функция темпов роста.

3. Большая доля рынка должна быть заработана или приобретена. Покупка доли рынка требует дополнительных инвестиций.

4. Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Компания должна получить отдачу от дополнительных вложений при замедлении или прекращении роста рынка. Отдача - это денежные средства, которые не могут быть реинвестированы в этот же товар.

Товары, обладающие крупными долями на медленно растущих рынках, мы называем «денежными дойными коровами» (см. рис. 1). Они приносят доход, превышающий необходимые для поддержания доли рынка реинвестиции. Если темпы прироста доходов превышают темпы роста рынка, имеющиеся денежные средства не могут бесконечно реинвестироваться.

Товары, обладающие незначительными долями на медленно растущих рынках, - это «собаки». Возможно, они приносят бухгалтерскую прибыль, однако вся она должна реинвестироваться в поддержание доли рынка. Такой товар бесполезен, компании следовало бы отказаться от его производства.

Всякий товар со временем превращается либо в «дойную корову», либо в «собаку». Его ценность для компании определяется тем, удалось ли ей завоевать лидирующие позиции на рынке до того, как темпы его роста начали замедляться.

Товары, имеющие небольшие доли на рынках с высокими темпами роста, являются «проблемными детьми» компании, так как требуют намного больших объемов денежных средств, чем они способны генерировать самостоятельно. В противном случае их доля рынка постоянно сокращается. В случаях, когда дополнительные инвестиции обеспечивают лишь поддержание доли рынка, товар превращается в «собаку». «Проблемные дети», до тех пор пока они не вышли в лидеры, - это денежные обязательства компании.

«Звездой» является товар, которому принадлежит крупная доля быстроразвивающегося рынка. Он почти всегда обеспечивает запланированную прибыль, недалеко не во всех случаях способен принести необходимые для реинвестиций денежные потоки. При замедлении темпов роста рынка потребность в реинвестициях уменьшается, что обусловливает увеличение денежных потоков. Как правило, со временем «звезда» превращается в «денежную дойную корову», обеспечивает компании высокие прибыли, высокую стабильность, безопасность и фонды, которые могут быть направлены на развитие других направлений бизнеса.

Рис. 1. Матрица «рост-доля рынка» Бостонской консультационной группы.

В самом деле, в тех случаях, когда компании удается сравнительно быстро завоевать лидирующие позиции на растущем высокими темпами рынке и удерживать их до тех пор, пока они не начнут замедляться, фирма получает весьма высокую отдачу. Инвестиции в расширение доли рынка в период его роста представляются очень привлекательными (если, конечно, компания имеет необходимые средства). Рост рынка способствует увеличению доли на нем компании, а значит, и повышению маржи прибыли. Большая прибыль обеспечивает фирме более эффективные рычаги при неизменности степени риска. Увеличение прибыльности позволяет финансировать нормальный рост, а затем и повысить заработную плату. Норма возврата инвестиций значительно превышает средние значения.

Необходимость бизнес-портфеля очевидна. Каждая компания нуждается в товарах, в которые она могла бы инвестировать имеющиеся в ее распоряжении денежные средства. Каждая компания заинтересована в товарах, способных генерировать денежные потоки. И наконец, любой товар должен время от времени выступать в роли источника денежных средств (в противном случае его производство не имеет смысла).

Только диверсифицированная, имеющая сбалансированный товарный портфель компания способна капитализировать благоприятные возможности роста. Сбалансированный товарный портфель предполагает наличие в нем:

" «звезд», крупные доли рынка которых и высокие темпы роста обеспечивают будущее;

" «денежных дойных коров», предоставляющих фонды для дальнейшего роста;

" «проблемных детей», которые при удовлетворении их «аппетитов» превращаются в «звезды».

Содержание «собак» необязательно, ибо они «рождаются» либо в результате фиаско попытки завоевать лидирующие позиции на стадии роста рынка, либо попытки уйти от убытков или уменьшить их.

УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ ГРУППАМИ НА ВОСТОКЕ И ЗАПАДЕ. Филипп Лассерре

(Печатается по: Philippe Lasserre, «The Management of Large Groups: Asia and Europe Compared», European Management Journal, Vol. 10, No 2, June 1992, pp. 157-162).

...Единственного наилучшего метода управления бизнес-группами не существует, а исследования процессов глобализации рынков и конкурентной борьбы позволили идентифицировать различные формы организации бизнеса. Мы имеем в виду прежде всего Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР): принятые в нем формы управления значительно отличаются от наиболее распространенных в Европе и Северной Америке. Цель нашей статьи состоит в анализе некоторых наиболее значительных различий азиатских и европейских корпораций, идентификации их основ и предложении некоторых общих практических рекомендаций.

В первом и втором разделах дается определение наиболее известных типов корпораций в Европе и АТР, в третьем - сопоставляются формы их организации и стили управления, а в четвертом будут предложены... некоторые рекомендации.

АРХЕТИПЫ ЕВРОПЕЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ

Вообще говоря, европейские группы могут быть разделены на отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты.

Первый тип корпораций характеризуется бизнес-портфелем, который включает в себя принятый набор компетенций, высокая степень синергизма которых достигается управлением ключевыми внутренними взаимозависимостями на корпоративном уровне. Эндрю Кэмпбел и Майкл Гулд из Эшриджского центрастратегического менеджмента в Великобритании называют такие компании группами «стратегического планирования» (Campbell and Goold, 1987), поскольку штаб-квартира корпорации оказывает значительное влияние на формулирование стратегии бизнес-единиц. Мы определяем такие группы как отраслевые, имея в виду British Petrolium или Glaxo в Великобритании, DaimlerBenz или Henkel в Германии, Philips в Нидерландах, L'AirLiquide и Michelin во Франции.

Отраслевые холдинги - это корпорации, в которых отдельные бизнес-подразделения разбиты по кластерам на подгруппы или сектора, в которых и достигается наивысший уровень синергизма. В отраслевых холдингах задача создания ценностей через синергизм делегируется на уровень менеджмента подгрупп, в то время как роль корпорации заключается в управлении посредством планирования и создания систем контроля посредством поглощений и финансовых рычагов, а также аллокации человеческих и финансовых ресурсов. Э. Кэмпбел и М. Гулд называют эти образования группами «стратегического контроля», поскольку в них с целью регулирования взаимосвязей между бизнес-единицами и штаб-квартирой интенсивно используются системы планирования и контроля. К отраслевым холдингам относятся /С/ или Courtaulds в Великобритании, BSN или Alsthom-Alcatel во Франции, Siemens или BASF в Германии.

Финансовые конгломераты характеризуются созвездием бизнес-единиц, присутствие синергизма между которыми отнюдь не обязательно. Роль штаб-квартиры сводится к установлению управленческой дисциплины, использованию финансовых рычагов и менеджменту приобретениями и реструктуризациями. Высокая значимость систем финансового контроля как основных механизмов корпоративного руководства подтолкнула Э. Кэмпбела и М. Гулда к решению назвать эти компании группами «финансового контроля» (примеры - Hanson Trust или BTR в Великобритании). Профессор Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса исходя из опыта американских корпораций определяет аналогичные группы как «LBO-парт-нерства» (LBO - приобретение предприятий с помощью финансового левереджа). Такие конгломераты добиваются увеличения рыночной стоимости поглощаемых компаний посредством осуществления корпорацией их реструктуризации и ужесточения финансовой дисциплины (Jensen, 1989).

В Европе можно найти примеры всех трех типов групп, находящихся как в корпоративной, так и в частной или государственной собственности. В государственный сектор Франции входят такие отраслевые группы, как Renault, SNECMA или Aerospatiale, а в частный - Peugeot, Dassault или Michelin. Аналогичный пример - группа Rhone-Poulenc, собственником которой является государство. Принципы управления ею аналогичны менеджменту такого находящегося в частной собственности отраслевого холдинга, как BSN...

АЗИАТСКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ АРХЕТИПЫ

Доминирующие в АТР формы организации бизнеса мы подразделяем на три основных типа: предпринимательские конгломераты, японские кейрецу и национальные холдинги.

Предпринимательские конгломераты являются превалирующей формой корпоративных организаций в Юго-Восточной Азии, Корее, Тайване и Гонконге. Они занимаются разнообразной несвязанной деятельностью: от банковских операций, торговли, сделок с недвижимостью до производства товаров и предоставления услуг. Такие корпорации обычно управляются их отцами-основателями, контролирующими стратегические решения бизнес-единиц и одновременно выступающими как движущие силы любых стратегических действий. Попытки управления синергизмом в азиатских предпринимательских конгломератах являются, скорее, исключением. Основной источник создания ценности в такого рода группах - способности предпринимателя перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, устанавливать политические контакты, вести дела с правительством и партнерами по бизнесу, поддерживать лояльность и порядок в бизнес-единицах. Можно выделить три основных типа предпринимательских конгломератов: крупные корейские группы, или чеболи (Samsung, Daewoo или Hyundai); зарубежные китайские группы, такие как Liem Sioe Liong или Astra International в Индонезии, Formosa Plastics в Тайване, Charoen Pokphand в Таиланде или LiKa Shing в Гонконге; и колониальные «Конгс», такие как Swire или Jardine Matheson в Гонконге.

Кейрецу - это уникальные корпоративные организации Японии, супергруппы или кластеры групп, в которых деятельность интегрируется по вертикали (Honda, NEC, Toyota, Matsushita) или по горизонтали (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo). Несмотря на то, что некоторые компании группы демонстрируют большую «мощь», чем другие, кейрецу не являются иерархически выстроенной структурой. Они подобны клубам, объединяющим индивидов в зависимости от общности их интересов. Члены кейрецу владеют акциями друг друга, регулярно проводятся «президентские советы», на которых руководители ведущих компаний обмениваются мнениями. В вертикально интегрированных кейрецу осуществляется ротация кадров, между клиентами и поставщиками устанавливаются долгосрочные связи. Дополнительную ценность кейрецу придает их способность неформально координировать ключевые направления деятельности (исследования и разработки, экспортные контракты), проводить экспертизу посредством ротации кадров и выстраивать прочные цепочки от поставщика до дистрибьюторов.

Азиатские национальные холдинговые группы сформировались относительно недавно в процессе завоевания промышленной независимости с целью капитализации местных рынков и общественных инвестиций. Некоторые из этих групп находятся в государственной собственности (Petronas в Малайзии, Singapore Airlines, Singapore Technology, Gresik в Индонезии), другие принадлежат частным владельцам (Siam Cement в Таиланде или San Miguel на Филиппинах). Содержимое их бизнес-портфелей не столь разнообразно, как в предпринимательских конгломератах, а возможности создания ценности во многом определяются их «национальным» статусом...

МЕНЕДЖМЕНТ: СРАВНЕНИЕ

Для того чтобы мы получили возможность сравнения способов организации управления и координации деятельности организаций, необходимо определить отражающие наиболее значительные отличия ключевые показатели. В литературе по менеджменту для изучения различий между организациями предлагается несколько параметров. К наиболее важным относятся:

Способ формирования корпорацией относительных ролей штаб-квартиры («центра») и бизнес-единиц (являются ли они подразделениями или дочерними компаниями), или показатель организационного устройства.

Способ, посредством которого штаб-квартира обеспечивает соответствие исполнения и поведения бизнес-единиц ожиданиям корпорации, или показатель корпоративного контроля.

Организационное устройство

Мы выделяем четыре типа организационного устройства корпорации. В организации первого типа основную роль в управлении совместной деятельностью подразделений играет центр, а стратегическая и операционная интеграция и координация деятельности бизнес-единиц рассматриваются как основные источники победы в конкурентной борьбе. Взаимозависимости устанавливаются с помощью различных механизмов, включая централизацию функций, стратегическое планирование сверху вниз, жесткую корпоративную идентичность и социализацию персонала. Форма организации, центр которой выполняет наиважнейшие функции, может быть квалифицирована как федерация. Она превалирует в европейских группах первого типа (отраслевых группах), а также в некоторых азиатских национальных холдингах.

В организации второго типа центр функционирует и как стоящий на страже идентичности корпорации распорядитель ресурсов, и как источник стратегического обновления. Бизнес-единицы пользуются высокой степенью автономии, которая способствует тому, что их стратегические инициативы «обсуждаются» и согласуются с общей, исходящей из центра «стратегической системой взглядов корпорации». Основные черты организационного формирования данного типа - планирование снизу вверх, стратегия переговоров, операционная автономия и управляемые из центра механизмы размещения финансовых и человеческих ресур-

сов. От федеральной организации данное образование отличается тем, что властные полномочия центра являются относительно ограниченными; поэтому мы определяем его как конфедерацию. Данная форма присуща многим европейским отраслевым холдингам и азиатским национальным.

Третий тип - это бизнес-группы, организованные как множество автономных бизнес-единиц, каждая из которых прямо или опосредованно связана с центром, роль которого заключается либо в «активном» (азиатские предпринимательские конгломераты), либо в «пассивном участии» (европейские финансовые конгломераты). Отличительная черта таких групп - «договорные» отношения между бизнес-единицами и штаб-квартирой корпорации. Данная форма напоминает созвездие и принимается как европейскими, так и азиатскими конгломератами.

Наконец, четвертый тип организационного устройства - группы, в которых центр либо вообще отсутствует, либо, напротив, «разделяется» на несколько «центров». Поэтому некоторые механизмы координации деятельности функционируют абсолютно свободно (например, неформальные встречи), в то время как другие жестко контролируются (долгосрочные контракты с поставщиками). Представителями такого типа организации являются японские кейрецу. Поскольку данные образования структурируются как сети, мы выделяем их в организации связанного типа.

Корпоративный контроль

Задача корпоративного контроля состоит в отслеживании штаб-квартирой группы обеспечения бизнес-единицами соответствия результатов деятельности и поведения ожиданиям корпорации. Различают пять основных методов осуществления контроля: контроль только над финансовыми результатами, контроль посредством систем, контроль посредством стратегий, прямой целевой контроль над сотрудниками и контроль посредством идеологии.

В группах, в которых доминирует финансовый контроль, штаб-квартира исходя из установленных финансовых стандартов (норма прибыли на активы, акционерная стоимость) определяет финансовые цели, в соответствии с которыми проверяются и оцениваются (поощрения и порицания менеджеров) результаты деятельности бизнес-единиц. Стратегическая значимость бизнеса для группы в целом оценивается его способностью производить «количественные показатели». Данный метод контроля превалирует в европейских финансовых конгломератах.

Осуществление системного контроля базируется на реализации механизмов планирования и контроля, таких как сессии интерактивного стратегического планирования, принятие инвестиционных решений, разрабатываемых с использованием различных методов бюджетирования, контрольные проверки и т. д. Для проведения системного контроля подключается как финансовая, так и не относящаяся к финансам информация (стратегия, маркетинг). Эта форма контроля доминирует в европейских индустриальных холдингах и европейских индустриальных группах.

Стратегический контроль предполагает акцент не на финансовых показателях и не на «системах», а на оценке стратегической траектории бизнес-единиц и ее совместимости со стратегией корпорации в целом. Формы контроля могут быть различными - участие в специальных группах, корпоративные конференции, неформальные встречи, временные назначения на ключевые руководящие позиции в бизнес-единицах и т. д. Стратегический контроль, цель которого - не просто оценка и улучшение результатов, но и усилия, направленные на их гармонизацию с корпоративной стратегией, получил распространение в европейских отраслевых группах и, в некоторой степени, в японских кейрецу.

Персонализированный контроль осуществляется посредством прямых, основанных на единых субъективных оценках контактов между руководителем группы и ключевыми менеджерами бизнес-единиц. Безусловно, в группах используются различные количественные и качественные показатели и системы, но действия менеджеров бизнес-единиц должны соответствовать нормам и убеждениям руководителя. Данная форма распространена в азиатских предпринимательских конгломератах.

Наконец, цель идеологического контроля состоит в том, чтобы подтвердить усвоение менеджерами интересов группы, и соответствующем их поведении. Системы, финансовые показатели, особые взаимоотношения с руководителем играют здесь подчиненную роль. На первом месте - принятые в организации верования, стандарты и ценности. Отбор сотрудников, подготовка и ротация кадров, - все это разного рода проявления процесса формирования и поддержки определенной идеологии. Данный тип контроля превалирует в азиатских национальных холдингах, в которых национальные и корпоративные особенности составляют неотъемлемую существенную часть деятельности группы. Кроме того, он широко применяется в вертикально организованных японских кейрецу.

СРАВНЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ И АЗИАТСКИХ ГРУПП

Используя различные комбинации организационного устройства и корпоративного контроля, мы получаем возможность сопоставить азиатские и европейские бизнес-группы (см. рис. 1). Очевидно, что организационные миры крупных корпораций Азии и Европы принципиально различны. Чем больше сходства в методах осуществления контроля, тем более различно устройство организационных структур, и наоборот. Интересно, что азиатские корпорации во всяком случае вносят в управленческую систему межличностные особенности.

В основе кейрецу - способности членов группы взаимодействовать друг с другом тем или иным способом посредством личных контактов. В предпринимательских конгломератах руководитель поддерживает непосредственные контакты с бизнес-единицами, все связи персонализированы. В случае национальных холдингов персонификация контактов устанавливается посредством идеологии, ощущения сопричастности и националистических позиций.

Европейские группы, напротив, в управлении корпорацией тяготеют к системным или административным формированиям. Финансовые конгломераты управляются «личностями», отраслевые холдинги предпочитают сложные механизмы планирования и управления, в то время как отраслевые группы освоили структурные и регуляторные средства координации. Когда западная корпорация сталкивается с проблемой стратегических изменений, ее типичной реакцией является поиск новой «структуры» или новой «системы»...

Рис. 1. Азиатские и европейские группы.

«Дизайнеры» западных корпораций в создании и регулировании жизнедеятельности организации опираются на инженерный подход. Несмотря на огромный вклад в менеджмент поведенческих наук, на практике в большинстве случаев их достижения трансформируются в инструментальную перспективу. Теории мотивации дали жизнь «менеджменту по целям», открытия экспериментальной психологии (методы создания определенных условий) использовались в разработке систем вознаграждений, теория информации - в компьютерных системах и т. д. Рациональным обоснованием такого рода усилий служит уверенность в возможности манипулирования поведением людей посредством организационных механизмов. Основной проблемой западных менеджеров в ситуации необходимости осуществления стратегических изменений является инсталляция новой «организации», или новой «системы менеджмента», призванной привести поведение в соответствие с новыми реалиями.

Инструментальный инженерный подход отвергается «архитекторами» азиатских корпораций, рассматривающих их как живые организмы, в которых сотрудничество приносит индивидам и группам взаимную выгоду. Организации не рассматриваются отдельно от сотрудников, используемое в отношении них наиболее распространенное сравнение - «семья». В 1984 г. основатель Daewoo Ким By Чунг вместе с группой руководящих сотрудников принимал участие в сессии Гарвардской школы бизнеса. Один из участников задал ему вопрос о том, каким образом руководителю удается координировать деятельность почти сорока дочерних компаний, не контролируя их. Директор Ким ответил, что координация достигается посредством «духовной связи» (Aguilar, 1984)! Это не означает, что азиатские компании отказываются от использования управленческих систем, но предпочтение отдается персонификации внутренних взаимоотношений. Данный выбор основывается на допущении азиатских менеджеров о том, что механизмы организации устанавливаются не для того, чтобы «манипулировать» людьми, а для создания условий осуществления социальных взаимодействий. В большинстве случаев вознаграждение сотрудников азиатских корпораций основывается не на полученных результатах, а на неукоснительном следовании нормам поведения. Организации рассматриваются не как механизмы (инженерный подход), а как набор «закодированных» связей (биологическая концепция).

ДЕКОДИРОВАНИЕ АЗИАТСКИХ ФИРМ

...Когда интенсивность конкурентной борьбы с азиатскими компаниями выходит за привычные рамки, западные менеджеры предпринимают усилия, направленные на ее ослабление. Удачным примером может служить опубликованная в журнале Harvard Business Review статья Чарльза Фергюсона, в которой автор предлагает создать западный кейрецу (между США и странами Европы) в компьютерной отрасли (Ferguson, 1990)! Вот пример инженерного восприятия мира: если механизм «работает» в Японии, то почему бы нам его не импортировать? А почему бы американскому обществу не отказаться от индивидуализма? Какие амбиции! Нам следовало бы отказаться от попыток «импорта механизмов» и направить усилия на исследование принципов функционирования азиатских групп, идентификацию их социальных ролей. Другими словами, «декодировать», а не «имитировать» азиатские организации. Возможность декодирования предполагает: (а) отказ от априорных заключений; (б) изучение социальных и культурных корней азиатских обществ и (в) противостояние искушению «подстрочного перевода».

А. Отказ от априорных заключений

Многим западным менеджерам давно «известен» рецепт успеха азиатских компаний: они эксплуатируют сотрудников, поощряют «трудоголизм», национализм, приносят в жертву будущему ныне живущее поколение и т. д. Такой подход основывается на упрощенной причинно-следственной связи, а его следствия - либо пораженчество, либо призывы к протекционизму. Прежде всего, необходимо проанализировать функционирование социальной структуры, затем - декодировать причинно-следственные связи. Безоглядное использование «готовых к употреблению» каузальных схем, основанных на поверхностном восприятии реальных фактов, не способствует пониманию действий азиатских партнеров и конкурентов.

Б. Инвестирование в изучение культуры и общества

Одна из опасностей «инструментального» мышления состоит в том, что его приверженцев не интересуют феномены, не имеющие непосредственного отношения к основной проблеме. Анализ информации об особенностях культурной и социальной сфер жизни слишком часто рассматривается как пустая трата времени. Формы организации и поведение представителей бизнеса - неотъемлемая часть исторического и культурного наследия, которое в азиатских обществах отличается гетерогенностью, богатством, высокой сложностью. Менеджер, игнорирующий подобную информацию, обречен на постоянные сюрпризы в работе.

В. Противостояние искушению «подстрочного перевода»

Некоторые западные менеджеры без особых раздумий пытаются заимствовать так называемую «азиатскую» модель ведения дел. Когда в начале 1980-х гг. один из европейских банков открыл региональный офис в Сингапуре, его вновь назначенный генеральный менеджер (большой энтузиаст) решил организовать работу «по-китайски»: рукопожатия, сетевой график, доверие персонала и т. д. Через два года долги отделения составляли несколько миллионов долларов США! А потом попробуйте убедить совет директоров в необходимости стратегических инвестиций в АТР...

ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987. Удостоена приза компании McKinsey как лучшая публикация HBR1987 г. Copyright © 1987. С разрешения Harvard Business Review).

Корпоративная стратегия и общий план диверсифицированной компании одновременно являются и заветными желаниями, и «приемными детьми» современного менеджмента. Заветными желаниями потому, что руководители компаний изрядно намучились с диверсификацией в начале 1960-х гг., а отношение к ним как к пасынку и падчерице вызвано разногласиями относительно ответов на вопросы о том, что же такое корпоративная стратегия и как она должна формулироваться?

Корпоративная стратегия диверсифицированных компаний существует как бы на двух уровнях: стратегия (конкурентная) бизнес-единиц и корпоративная (для компании в целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет пути достижения конкурентных преимуществ подразделений компании на соответствующих рынках. Сущность корпоративной стратегии сводится к ответу на два вопроса: какие направления деятельности будут осуществляться компанией и как головной офис корпорации будет руководить бизнес-единицами?

Корпоративная стратегия есть то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

История развития корпоративных стратегий весьма печальна. Изучение посвященных диверсификации отчетов тридцати трех известных компаний США за 1950-1986 гг. позволило сделать вывод, что большинству из них пришлось отказаться от значительной части приобретенных в этот период фирм. Осуществляемые корпоративные стратегии привели к уменьшению, а никак не к увеличению акционерной стоимости компаний.

Необходимость переосмысления корпоративных стратегий является как никогда актуальной. Объединяющие и расчленяющие компании корпоративные рейдеры процветают на потерпевших фиаско стратегиях. Обладая собственным капиталом (в основном в виде бросовых облигаций, «макулатуры») и пользуясь возросшей сговорчивостью компаний, рейдеры могут «прибрать к рукам» любую фирму, вне зависимости от ее размеров или статуса...

РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА

...Наше исследование тридцати трех компаний, многие из которых, как принято считать, управляются высококвалифицированными менеджерами, - уникальный анализ результатов деятельности ведущих корпораций США... В течение рассматриваемого периода каждая компания вступала в среднем в 80 новых отраслей и в 27 новых областей. В 70% случаев вход осуществлялся посредством поглощения одной из компаний отрасли, в 22% - посредством начала производства новых видов продукции и в 8% - посредством создания совместных предприятий. Если IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ предпочитают освоение новых видов продукции, то ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют диверсификацию исключительно в форме поглощений...

Полученные данные позволяют представить весьма объективную картину... Было обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих приобретений в новых отраслях и более чем от 60% поглощений в совершенно новых для них сферах. У 14 компаний показатель отказов от связанных с новыми видами деятельности приобретений превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще более впечатляющую картину (средний уровень отказов составляет 74%). Даже у такой авторитетнейшей компании, как General Electric, имел место весьма значительный процент дивестиций, причем практически все они были связаны с новыми сферами деятельности... В то же время некоторым компаниям удалось минимизировать показатели отказов от новых видов бизнеса. Низкий процент дивестиций у других фирм объясняется тем, что они просто не сталкивались (пока) с проблемами в новых подразделениях...

Хотелось бы прокомментировать использование показателя акционерной стоимости для оценки результатов деятельности корпорации. Анализ количественной связи акционерной стоимости и результатов диверсификации правомерен только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость после осуществления диверсификации с акционерной стоимостью в ее отсутствие. Поэтому такое сопоставление всегда будет носить гипотетический характер. Мы предлагаем использовать в качестве показателя успешности диверсификации количество остающихся в компании подразделений, связанных с новыми направлениями бизнеса.

Полученные нами данные свидетельствуют о несовершенстве корпоративных стратегий. В период нашего исследования в 6 из 33 компаний произошла смена собственников... От большинства слияний выигрывают адвокатские фирмы, инвестиционные банки и первичные продавцы, но только не акционеры.

ПРЕДПОСЫЛКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Любая успешная корпоративная стратегия строится на основании ряда предпосылок, пренебрежение которыми в определенной степени становится причиной фиаско компании.

" Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании участвуют в конкуренции опосредованно, на уровне бизнес-единиц. Вот почему корпоративная стратегия должна быть сконцентрирована в первую очередь на достижении успехов каждым подразделением, в противном случае она обречена на неудачи вне зависимости от того, насколько хорошо она была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия непрерывно развивается, усиливая конкурентную стратегию.

'' Диверсификация неизбежно приводит к увеличению издержек и накладывает ограничения на деятельность бизнес-единиц. Причем в некоторых случаях основное негативное влияние связано не столько с такими очевидными издержками, как распределяемые на подразделения корпоративные накладные расходы, сколько со скрытыми затратами и ограничениями. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, выделять время на сбор необходимых штаб-квартире и другим корпоративным системам в процессе планирования данных, придерживаться корпоративных правил ведения дел и кадровой политики, не имеют права применять в качестве средства стимулирования своих сотрудников непосредственную передачу им акций. Такие издержки и ограничения могут быть уменьшены, но полностью избавиться от них нельзя.

" Акционеры охотно «самодиверсифицируются». Акционеры стремятся кди-версификации своих портфелей ценных бумаг, выбирая предприятия, которые наилучшим образом соответствуют их предпочтениям и оценкам рисков (Salterand Weinhold, 1989), что сопряжено со значительно меньшими издержками, чем диверсификация корпораций, так как они приобретают акции по рыночным ценам, без каких-либо надбавок.

Следовательно, условием успеха корпоративной стратегии является учет руководством интересов бизнес-единиц. Другими словами, подразделения должны получать реальные выгоды, которые превышают ущерб от ограничения автономии, а отношение компании к акционерам должно гарантировать такие условия, чтобы инвесторы не испытывали побуждений к диверсификации портфелей ценных бумаг.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ

Формулирование корпоративной стратегии предполагает определение условий, при которых диверсификация будет однозначно создавать акционерную стоимость. Планирующая расширение сфер деятельности компания должна оценить:

1. Привлекательность отрасли. Отрасли, в которых корпорация планирует осуществлять свою деятельность, должны быть структурно привлекательными ил и же должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

2. Издержки вхождения в новую отрасль. Затраты на вход в новый бизнес не должны требовать капитализации всех будущих прибылей.

3. Взаимную выгоду корпорации и ее подразделений. Пребывание в составе корпорации должно обеспечивать новому подразделению конкурентные преимущества (либо наоборот).

Конечно же, менеджмент большинства компаний уверен в том, что разработанные стратегии удовлетворяют некоторым из этих условий. Но наше исследование показывает, что игнорирование хотя бы одного из них имеет весьма неприятные стратегические последствия.

Насколько привлекательной является отрасль?

В долгосрочном периоде норма возврата инвестиций (НВИ или ROI), во многом определяемая интенсивностью конкуренции, является функцией отраслевой структуры. Вход в привлекательную отрасль с высоким средним значением НВИ и незначительной рыночной властью поставщиков и покупателей, ограниченным числом товаров или услуг-субститутов, стабильным уровнем соперничества конкурентов осложняется высокими барьерами. Непривлекательность, например, металлургической отрасли, определяется такими ее структурными недостатками, как огромное число материалов-заменителей, наличие сильных, чувствительных к ценам покупателей, интенсивное соперничество (в основе которого - высокие постоянные издержки), большое число конкурентов, многие из которых пользуются государственной поддержкой.

Диверсификация способствует увеличению акционерной стоимости только тогда, когда структура новой отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала. В отсутствие соответствующего уровня прибыли в отрасли компания должна направить усилия на ее реструктуризацию либо увеличение своих устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих получать прибыль, превышающую среднеотраслевую. Необходимо, чтобы до начала диверсификации отрасль не воспринималась конкурентами как привлекательная. Компания может извлечь пользу от входа в новую отрасль до того, как будет раскрыт ее полный потенциал. Впоследствии диверсификация может привести к трансформации отраслевой структуры.

В нашем исследовании мы сталкивались с компаниями, которые игнорировали условие привлекательности, поскольку их менеджмент интуитивно ощущал, что новая отрасль «хорошо подходит» для бизнеса. Надеясь на «комфортные условия», они рассчитывали на высокие результаты, совершенно игнорируя принципиальные недостатки отраслевой структуры. К примеру, компания Royal Dutch Shell могла бы поделиться неудачным опытом входа в химическую промышленность, структурные недостатки которой «перевесили» преимущества вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Нередко к игнорированию условия привлекательности подталкивают низкие издержки входа в отрасль, что может быть связано с очень выгодным положением покупателя бизнеса в момент приобретения или же с тем, что прежний владелец предприятия стремится во что бы то ни стало избавиться от него. Но даже с учетом низких издержек выгода приобретения бизнеса, который с неизменным постоянством приносит убытки, весьма сомнительна, тем более что компания-покупатель, как правило, сталкивается с необходимостью реинвестиций в новое подразделение, хотя бы с целью замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицированные компании склонны использовать для оценки привлекательности отрасли такой показатель, как темпы роста отрасли или другие простые индикаторы. Многие из компаний, вошедших в стремительно развивающиеся отрасли (производство персональных компьютеров, видеоигр, робототехники), потерпели фиаско, ибо перепутали исходные темпы роста и возможность получения прибыли в долгосрочном периоде. Возможность получения прибыли зависит не от внимания, которым пользуется продукция, или уровня ее технологичности, а от привлекательности структуры отрасли.

Цена входа в новую отрасль

Если затраты на вхождение в новую отрасль будут «пожирать» всю ожидаемую прибыль, ни о каком увеличении акционерной стоимости не может быть и речи. Компания может войти в новую отрасль путем покупки соответствующего бизнеса или организации собственного. Все более распространяющиеся поглощения демонстрируют нам возрастающую эффективность рынка слияний. Покупатель «обгоняет» рынок, если уплаченная им цена предприятия лишь частично отражает его перспективы. Поскольку многочисленные участники торгов поддерживают отношения между собой, информация распространяется чрезвычайно быстро, а агрессивные действия инвестиционных банков и других посредников способствуют повышению эффективности рынка. В последнее время такие новые финансовые инструменты, как «бросовые» облигации, привлекли к этому рынку новых покупателей, что повлекло повышение уязвимости перед поглощениями крупных компаний. Высокие надбавки к номинальной стоимости акций при приобретениях фирм весьма высоки, так как они отражают оценку покупателями перспектив нового бизнеса (иногда непомерно завышенную). Например, корпорация Philip Morris заплатила при приобретении Seven-Up Company сумму, более чем в четыре раза превышающую ее балансовую стоимость. Простые арифметические расчеты показывают, что ей следует в четыре раза увеличить прибыль, чтобы получить прибыль на инвестируемый капитал, соответствующую той, что была до приобретения. Как оказалось впоследствии, Philip Morris недостало умения и опыта для участия в хитроумных маркетинговых войнах на рынке безалкогольных напитков. Поскольку финансовые результаты Seven-Up оказались неудовлетворительными, было принято решение о дивестициях.

Компании, начинающей новый бизнес, необходимо преодолеть барьеры на входе в отрасль. Здесь возникает парадоксальная ситуация, поскольку привлекательные отрасли являются таковыми именно благодаря окружающим их высоким барьерам, преодоление которых может свести на нет любые потенциальные доходы компании-новичка. В то же время и по той же причине будет «размываться» прибыль других только вступающих на рынок соперников.

Чтобы избежать преждевременных разочарований в перспективах нового бизнеса, некоторые компании просто «закрывают глаза» на связанные с проникновением в отрасль расходы. Чем более привлекательна новая отрасль, тем дороже обходится новичкам вход.

Будет ли бизнес взаимовыгодным?

Вступление в «корпоративные ряды» должно предоставить новой структурной единице существенные конкурентные преимущества, либо ее появление призвано способствовать повышению конкурентного потенциала корпорации. В некоторых случаях корпоративные выгоды носят единовременный характер, когда, к примеру, появление в отрасли новичка инициирует радикальный пересмотр стратегии родительской компании либо сопровождается формированием первоклассной управленческой команды. Если, например, новое подразделение имеет возможность воспользоваться системами распределения родственных бизнес-единиц, дополнительная диверсификация означает получение компанией устойчивого конкурентного преимущества (одно из основных соображений при слиянии Baxter Travenol и American Hospital Supply).

Если сопряженные с появлением нового бизнеса выгоды носят единовременный характер, родительской компании нет смысла сохранять его в течение длительного времени. С какого-то момента диверсифицированная компания оказывается не в состоянии нести дополнительные расходы на покрытие затрат, связанных с деятельностью «одноразовой» бизнес-единицы. Избавление от нее позволяет высвободить часть корпоративных ресурсов.

Условие взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации влияет на величину акционерной стоимости. Стремление сделать для акционеров нечто, что они могут сделать самостоятельно, не может быть основой корпоративной стратегии. (Лишь в случае частной компании, когда риски компании равнозначны рискам собственника, целью диверсификации может быть существенное снижение степени рисков самой компании.) Диверсификацию же рисков следует воспринимать как побочный продукт корпоративной стратегии, а не как ее основной мотив.

Руководители компаний наиболее часто игнорируют условие взаимной выгодности, предпочитают строгому и трудному стратегическому анализу демагогию. Данный феномен объясняется тем, что высший менеджмент постоянно смешивает понятия размеров компании и ее акционерной стоимости. В стремлении к укрупнению компании они упускают из виду эффективность деятельности ее подразделений, нередко оправдывая свое «временное» невнимание к взаимной выгодности отношений концентрацией на вопросах управления диверсификацией. Руководство уверено, что сокращение до минимума персонала корпорации и предоставление почти полной автономии бизнес-единицам позволит избежать ловушек. Утверждения такого рода означают, что высший менеджмент не понимает сути диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не в стремлении избежать ее уменьшения.

КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Перечисленные выше условия обеспечения успеха диверсификации устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но многие компании не имеют четкой концепции стратегии диверсификации, а потому их руководство следует концепциям, в которых соблюдение указанных нами условий не предполагается. Неудачи других корпораций обусловлены бездарной реализацией стратегии.

Наше исследование позволило идентифицировать четыре подтвердившие свою ценность на практике концепции корпоративной стратегии: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и знаний и разделение видов деятельности. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая из них опирается на специфический механизм, посредством которого корпорация создает акционерную стоимость, и для реализации каждой из них требуется оперирующая в различных отраслях компания. Первые две концепции не предполагают наличия связей между бизнес-единицами, следование двум другим во многом основывается на таких связях... Поскольку при определенных обстоятельствах к успеху может привести каждая из стратегических концепций, выбор конкретной во многом определяется ситуацией. А вот игнорирование хотя бы одной из них - верный путь к неудаче.

Управление портфелем

Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем, базирующееся на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация поглощает сильные привлекательные фирмы с компетентным менеджментом, который не возражает против продолжения деятельности под ее «крылом». Поскольку приобретаемая фирма оперирует в новой для корпорации отрасли, лучшие портфельные менеджеры обычно ограничивают их сферы бизнеса, отчасти чтобы уменьшить объем необходимых высшему руководству корпорации новых специальных знаний.

Так как приобретенное подразделение находится в «автономном плавании», оплата труда его управленческой команды зависит прежде всего от результатов деятельности бизнес-единицы. Корпорация обеспечивает подразделения капиталом, стремится повысить уровень профессионализма менеджеров. В то же время ее руководство должно объективно и беспристрастно анализировать результаты деятельности подразделения. Управляющие портфелем менеджеры классифицируют подразделения в соответствии с их потенциалом и необходимостью перераспределения ресурсов из дивизионов, генерирующих денежные средства, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом и испытывающие потребность в дополнительных инвестициях...

Неэффективность концепции управления портфелем активов во многих странах постепенно снижается. На развитых рынках при приобретении перспективной компании с квалифицированным менеджментом ее акции продаются с максимальной надбавкой. Но простое вложение капиталов еще не означает, что корпорация делает крупный вклад. Эффективная стратегия не нуждается в привилегированном финансировании; малый и средний бизнес не испытывают особой нужды в щедрых родительских компаниях.

Постепенно эродируют и другие достоинства портфельной стратегии. К примеру, исчезает такое преимущество крупных компаний, как профессиональные навыки менеджеров; все больше и больше наблюдателей приходят к убеждению, что в отсутствие специальных знаний и опыта операций в конкретной отрасли эффективность менеджмента резко снижается...

Управленческие задачи портфельного менеджмента отличаются высокой сложностью. По мере укрупнения компании портфельным менеджерам для обеспечения плановых темпов роста приходится оценивать целесообразность все большего числа сделок. Инспектируя десятки или даже сотни не имеющих ничего общего между собой подразделений и находясь под давлением необходимости дальнейшего увеличения их количества, менеджеры неизбежно совершают ошибки. Одновременно возрастают присущие диверсифицированным компаниям скрытые издержки, что оказывает негативное влияние на такой показатель, как НВИ. В конечном итоге приходит новая управленческая команда, которая избавляется от неудачных приобретений. Нередко размеры компании возвращаются к первоначальным...

В развивающихся странах, в которых число крупных компаний относительно невелико, рынки капитала не столь развиты, ощущается недостаток высокопрофессиональных управленцев, концепция управления портфелем остается достаточно эффективной...

Реструктуризация

Если концепция управления портфелем предполагает пассивную роль менеджеров головного офиса, которые выполняют функции банкиров и инспекторов, компания, придерживающаяся концепции реструктуризации, оказывает активное воздействие на бизнес-единицы. При этом новые направления бизнеса необязательно должны быть взаимосвязаны с имеющимися предприятиями. Все, что необходимо, - наличие нереализованного потенциала.

Стратегия реструктуризации предусматривает идентификацию слабых, относительно неразвитых подразделений, а также таких, проблемы которых могут привести к нарушениям в нормальном функционировании корпорации в целом, что и становится отправной точкой для их реструктуризации. Родительская компания может периодически заменять управленческие команды подразделений, контролирует осуществление стратегии или внедрение новейших технологий. Возможно, для достижения критической массы потребуется приобретение новых предприятий либо продажа убыточных или выпадающих из общей цепочки подразделений, что приводит к усилению компании или преобразованию некой отрасли. Кроме того, родительская компания может принять решение о продаже относительно сильного подразделения, приобретение которого принесло ей единовременный положительный эффект...

Правильно реализованная концепция реструктуризации должна соответствовать трем условиям успешной диверсификации. Компания, в которой проводится реструктуризация, удовлетворяет условию минимизации издержек входа в отрасль посредством приобретения оперирующих в нейкомпаний. Предполагается, что она приобретает по наименьшим ценам проблемные и слабые компании или поглощает фирмы в отраслях, потенциал которых пока далек от раскрытия. Взаимодействия штаб-квартиры и бизнес-единиц должны соответствовать условию взаимной выгоды. Правильно осуществляемая реструктуризация способствует повышению привлекательности целевой отрасли и способствует значительному увеличению акционерной стоимости... Интересно, что эффективность реструктуризации во многом зависит от качества предшествующей стратегии управления портфелем активов компании.

Реализация стратегии реструктуризации предполагает наличие в корпорации управленческой команды, члены которой обладают хорошо развитой интуицией, необходимой для идентификации недооцениваемых компаний или готовых к преобразованиям отраслей. Не менее проницательными должны быть менеджеры, которым поручено добиться повышения результатов деятельности подразделений, пусть даже они занимаются новым, не связанным с основной сферой интересов управленца бизнесом...

Возможно, наибольшие проблемы связаны с тем, что компании с огромным трудом идут на продажу бизнес-единиц, которые однажды реструктурировались и продемонстрировали высокую эффективность...

Передача навыков

Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает «сборщиком налогов», банкиром или контролером.

Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций, практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь! Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs - электронный концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма. Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.

Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.

Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ на уровне подразделений, а не компании в целом.

Мы группируем различные направления деятельности следующим образом. Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, совершенствование технологий).

Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнут синергизм. Первый - способность компании распространять передовой опыт или экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй - возможность разделения видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или отдел материально-технического обеспечения.

Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них - передача знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация, вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.

Возможности передачи знаний возникают в случаях, когда подразделения имеют одних и тех же покупателей или каналы распределения, выполняют схожие виды деятельности (например, управление сервисными организациями) или придерживаются одной и той же стратегической концепции (стремление к низким издержкам)...

Применение имеющихся знаний и навыков в другой области позволяет корпорации получить конкурентные преимущества только при выполнении следующих условий:

Значительная схожесть видов деятельности различных подразделений, что позволяет интенсифицировать обмен знаниями и опытом.

Передача знаний и опыта затрагивает важные для получения конкурентного преимущества виды деятельности. Передача опыта в такие периферийные виды деятельности, как отношения с государственными учреждениями или операции с недвижимостью в подразделениях по производству потребительских товаров, может оказаться выгодной, но не является основанием для диверсификации.

Передаваемый опыт является важным источником конкурентного преимущества, новые компетенции и профессиональный опыт позволяют превзойти конкурентов...

Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания правильно использует свои знания и опыт во всех подразделениях, что находит выражение в снижении надбавок к ценам акций при поглощениях фирм или снижении издержек входа на рынок.

Выбираемые компанией для диверсификации отрасли должны соответствовать критерию привлекательности. Преодолеть их структурные слабости не позволяет даже близкое соответствие нового бизнеса другим направлениям деятельности компании (несмотря на то что имеются благоприятные возможности для передачи знаний и опыта). Но возможности для передачи знаний и опыта могут помочь компании преобразовать структуры новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятном направлении.

Передача опыта может быть единовременной или продолжающейся. Если возможности передачи опыта исчерпаны сразу по окончании первоначального периода адаптации нового бизнеса, такое подразделение подлежит немедленной продаже...

Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе приобретения подразделений и собственного развития. Наличие значительного опыта иногда создает возможности для отказа от поглощения и проникновения в определенную отрасль собственными силами. С другой стороны, использующий концепцию передачи навыков успешный диверсификатор может приобрести фирму, оперирующую в целевой отрасли, и, используя ее как плацдарм, в дальнейшем развиваться на базе своих внутренних компетенций. Данная стратегия позволяет уменьшить некоторые риски самостоятельного проникновения на рынок и ускорить этот процесс. Например, успешно провели основанную на передаче опыта диверсификацию такие компании, как ЗМ и Pepsico.

Разделение видов деятельности

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении видов деятельности в цепочке ценностей между бизнес-единицами. Так, например, компания Procters, Gamble использует систему распределения и одних и тех же торговых агентов для реализации как бумажных полотенец, так и одноразовых пеленок. Лидер в сфере оптовой торговли компания McKesson в своих многопрофильных крупных оптовых магазинах представляет такие разные группы продуктов, как фармакологические препараты и спиртные напитки.

Возможность разделения видов деятельности является мощным основанием для построения корпоративной стратегии, поскольку разделение часто усиливает конкурентные преимущества за счет снижения издержек или повышения степени дифференциации подразделений...

Разделение видов деятельности неизбежно сопряжено с затратами, которые должны покрываться за счет повышения прибыли. Определенные издержки сопряжены с необходимостью усиления координации в процессе управления разделяемой деятельностью. Но еще более важна необходимость идти на компромисс при планировании разделяемой деятельности. К примеру, сотруднику, занимающемуся продажами товаров двух различных подразделений, возможно, приходится организовать свой труд иначе, чем он действовал бы при работе в самостоятельно реализующих продукцию бизнес-единицах. И если компромиссы негативно влияют на эффективность бизнес-единиц, предпочтительнее сократить разделение, нежели рисковать конкурентными преимуществами...

Несмотря на... ловушки, развитие технологий, дерегулирование и конкуренция открывают благоприятные возможности для наращивания преимуществ разделения видов деятельности. Широкое внедрение электроники и информационных систем во многих отраслях создало новые благоприятные возможности усиления взаимосвязей между различными сферами деятельности...

Следование модели совместных действий требует наличия определенного организационного контекста, в котором поощряется укрепление сотрудничества бизнес-единиц. Высокоавтономные подразделения нередко воспринимают такое сотрудничество весьма скептически. Компания должна использовать то, что мы называем горизонтальным механизмом, - сильное чувство корпоративной гордости, ясную декларацию о целях корпорации, которая подчеркивает важность стратегии интеграции дочерних предприятий, систему материального стимулирования, которая поощряет больше чем просто результаты отдельных бизнес-единиц, специальные междивизиональные рабочие группы и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия разделения видов деятельности, очевидно, строится с учетом критерия взаимовыгодности, поскольку выгоды бизнес-единиц, которые они получают в процессах взаимодействия с другими подразделениями корпорации, должны постоянно увеличиваться. Она также удовлетворяет критерию соответствия затрат на вхождение в новую отрасль, поскольку использование внутренних возможностей способствует снижению высоты барьеров на входе. Предложения о поглощениях, которые не позволяют обеспечить разделение видов деятельности, будут изначально иметь более низкие цены. Однако даже обширные возможности для разделения видов деятельности не должны исключать соответствие критерию привлекательности. Целевые отрасли должны жестко проверяться на предмет привлекательности структуры, равно как и на наличие соответствия благоприятных возможностей.

ВЫБИРАЯ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ

...И логика построения стратегии, и результаты проводимых нами исследований деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что возможности создания акционерной стоимости все больше определяются переходом корпораций от стратегии портфельного менеджмента к разделению видов деятельности...

Ни одна из рассмотренных нами концепций корпоративной стратегии не исключает использования остальных (учитывая преимущества третьей и четвертой концепций). Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или разделение видов деятельности. Эффективность стратегии разделения видов деятельности существенно повышается в случае, если бизнес-единицы компании имеют возможность обмениваться опытом и навыками...

Наши исследования подтверждают действенность корпоративных стратегий передачи опыта и навыков и разделения видов деятельности. Анализ результатов реализации программ диверсификации позволяет сделать вывод о том, что у всех успешных компаний наблюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными фирмами (в которых отсутствовали благоприятные возможности для передачи опыта или разделения важных видов деятельности)... Даже такие, казалось бы, удачливые в диверсификации корпорации, как ЗМ, IBM и TRW, в действительности имеют весьма низкие показатели ее успешности, так как они просто запутались в приобретениях несвязанных фирм. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых была связана со многими другими. Компании P&G и IBM осуществлял и свою деятельность соответственно в восемнадцати и девятнадцати родственных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и разделения видов деятельности.

Компании с наилучшими показателями успешности поглощений имеют и превышающие средние показатели числа совершенно новых подразделений и совместных предприятий. Большинство компаний предпочитают осуществлять диверсификацию через поглощения, но результаты наших исследований заставляют усомниться в правоте всеобщих предубеждений относительно принципиально новых направлений бизнеса... Такие успешные компании, как ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies, имеют положительные показатели эффективности с самого начала занятий новым бизнесом. Если у компании достаточно сил, чтобы открыть новое подразделение, ее решение может быть сопряжено с меньшими затратами и окажется более надежным, чем приобретение некой фирмы и последующая ее интеграция в корпорацию. История проведения диверсификации в Японии подтверждает важное значение организации новых подразделений как основной альтернативы проникновения в новую отрасль.

Результаты наших исследований показывают, что условиями реализации корпоративных стратегий выступают благоприятная структура отрасли и адекватное осуществление принятых планов. При их выполнении проблема взаимосвязи отраслей или направлений деятельности отходит на второй план. Пусть компания Xerox приобретает фирмы в родственных отраслях, но их структура является относительно неблагоприятной, а имеющийся у корпорации опыт не позволяет ей добиться конкурентных преимуществ, достаточных для того, чтобы компенсировать проблемы реализации стратегии.

Программа действий

...Процесс выбора корпоративной стратегии предполагает:

1. Идентификацию взаимосвязей между существующими бизнес-единицами.

2. Выбор основных видов деятельности, которые составили бы фундамент корпоративной стратегии...

3. Формирование горизонтальных организационных механизмов, которые содействуют организации взаимосвязей между основными направлениями бизнеса и служат основанием для дальнейшей диверсификации...

4. Неотступное следование благоприятным возможностям диверсификации, которые позволяют разделять виды деятельности...

5. Неуклонную диверсификацию посредством передачи навыков, если благоприятные возможности для разделения видов деятельности ограничены или исчерпаны...

6. Неотступное следование стратегии реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту администрации или условия для усиления корпоративных взаимодействий неблагоприятны...

7. Выплаты дивидендов, предоставляющие акционерам возможность осуществлять управление инвестиционными портфелями...

Корпоративная область интересов

Определение корпоративной области интересов позволяет убедиться, что компания способна создавать акционерную стоимость. Ее наличие способствует объединению усилий подразделений и укреплению их взаимосвязей, а также идентификации новых направлений деятельности. Так, область интересов японской корпорации NEC определяется как «С&С» (компьютеры и коммуникации), на основе чего она интегрировала свои подразделения, занимающиеся выпуском полупроводников, компьютеров, телекоммуникационных средств и потребительской электроникой.

Казалось бы, определение области интересов корпорации не представляет затруднений. Например, корпорация CBS стремилась к созданию имиджа «компании развлечений» и пыталась внедриться на рынки игрушек, товаров для рукоделия, музыкальных инструментов, спортивных команд и в розничную торговлю звуковой техникой высшего класса. Но у всех этих направлений отсутствовали сколько-нибудь значимые возможности для разделения видов деятельности или для обмена опытом. В конечном счете CBS отказалась от большинства новых направлений, за исключением издательского бизнеса. Установив среди исследуемых нами компаний рекорд по наихудшему осуществлению поглощений, CBS нанесла огромный ущерб акционерной стоимости, возможности создания которой определялись сильными позициями компании в сфере радиовещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной к корпоративной стратегии является эквивалентом бермудского треугольника. Неудачи корпоративной стратегии отражают тот факт, что большинство диверсифицированных компаний совершают ошибки в определении условий, которые позволили бы им добиться реального увеличения добавленной стоимости. Корпоративная стратегия, которая действительно способствует упрочению конкурентных преимуществ каждого подразделения, представляется лучшей защитой от корпоративных рейдеров. Предпосылками ее успешного осуществления выступают четкий фокус на условиях диверсификации и тщательный выбор концепции корпоративной стратегии.

ГЛАВА 11. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ

В большинстве крупных организаций наиболее сложные рабочие задания выполняют самые квалифицированные специалисты, профессионалы. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов (больницы и университеты, научные центры и консультационные фирмы, космические агентства и компании, специализирующиеся на биомедицине).

Профессиональный контекст весьма своеобразен, по крайней мере, если сравнивать его с более традиционными, обсуждавшимися в предыдущих главах. Его стратегические процессы и структуры принимают формы, отличные от описанных ранее. Экспертные организации может быть разделены на два особых контекста. Первый отличается тем, что эксперты работают в быстро изменяющихся условиях, когда им требуются навыки командной работы и инновационные качества (биотехнология и производство полупроводников); во втором контексте эксперты работают относительно разобщено в достаточно стабильных условиях, не требующих быстрого изменения квалификации или знаний (юриспруденция, высшее образование, аудит). В гл. 11 рассматривается последний контекст, который мы именуем как «профессиональный»; первый, «инновационный», контекст обсуждается в следующей главе.

Предлагаемая вашему вниманию глава открывается описанием организаций, наиболее соответствующих контексту относительно стабильного применения экспертных знаний. На нарисованном Г. Минцбергом портрете «профессиональной бюрократии» представлена структура профессиональной организации, «вглядевшись» в которую, вы «заметите» такие ее отличительные черты, как процесс наклеивания ярлыков, вопросы управления профессионалами, необычный характер стратегий.

В принадлежащей перу Дэвида Майстера статье рассматривается всего один конкретный, но очень важный для изучения менеджмента пример профессионального контекста - профессиональные сервисные фирмы. Автор описывает взаимосвязи между генерированием доходов, системами вознаграждения и кадрового обеспечения в таких сферах, как консультирование, инвестирование банковского дела, архитектура и право. Достижение равновесия между ними является условием долгосрочного сбалансированного роста компании.

И Г. Минцберг, и Д. Майстер согласны в том, что традиционное понимание управления и организации, долгое время служившее моделью «единственно наилучшего способа» управления, адекватно прежде всего обычному массовому производству. Но когда речь заходит о подчиненной новым технологиям, и в частности новым умениям, работе экспертов, наше мышление должно быть открыто самым разнообразным потребностям организации. В своей широко обсуждавшейся статье Питер Друкер доказывал, что сложность процесса труда в целом постоянно возрастает, а потому структуры организаций приобретают форму, которую можно назвать профессиональной (Drucker, 1988). Не заходя так далеко и придерживаясь «ситуативного» подхода к разным контекстам, мы все же полагаем, что являемся свидетелями прихода и широкого распространения одной из важнейших организационных форм.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, Ch. 19; Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, Ch. 22).

Организация может быть бюрократической и в отсутствие централизации. Мы имеем в виду организации, деятельность которых отличается высокой сложностью, а потому выполняется и контролируется профессионалами и в то же время остается стабильной, так что их сотрудники имеют возможность повышать квалификацию с помощью стандартизированных операционных программ. Такая структура принимает форму профессиональной бюрократии, характерной для университетов, больниц общего профиля, государственных аудиторских фирм, социальных служб и фирм, выполняющих относительно однообразные инженерные функции. Все они полагаются на квалификацию и знания профессионалов; все производят стандартизированные товары или услуги.

ТРУД ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ОПЕРАТОРОВ

Мы вновь сталкиваемся с прочно скрепленной конфигурацией атрибутов структуры. Но в данном случае важно то, что профессиональная организация строится на координации стандартизированных навыков, достигающейся посредством формальной подготовки сотрудников. Организация формирует посредством найма должным образом обученных специалистов (профессионалов) операционное ядро, отличающееся тем, что его члены в значительной степени самостоятельно контролируют процесс труда.

Самостоятельный контроль над выполнением рабочих заданий означает, что профессионалы работают относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами - врачи обслуживают своих собственных пациентов, а аудиторы поддерживают личные контакты с компаниями, отчетность которых они проверяют. Таким образом, координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям, т. е. в конечном итоге благодаря тому, что им известны возможности и будущие действия коллег. Во время выполнения такой сложной задачи, как операция на открытом сердце, «[анестезиологу и хирургу] практически нет необходимости обмениваться репликами, когда они вскрывают грудную клетку и оперируют сердце... [почти вся операция] проходит в полной тишине» (Gosselin, 1978). Вспомним известную карикатуру, изображающую шестерых хирургов, стоящих вокруг операционного стола с пациентом, и один из медиков задает вопрос: «Кто хотел бы начать, коллеги?»

Уровень стандартизации сложного профессионального труда был прекрасно продемонстрирован в докладе Ф. Спенсера на международной конференции по сердечно-сосудистой хирургии, в котором автор отмечал, что важной особенностью обучения хирургов является «практика повторов», с помощью которой вырабатывается «автоматизм действий». Достижение настоящего автоматизма требует, чтобы в памяти врача хранились, по меньшей мере, несколько хирургических «рецептурных книг», в которых перечислены (в том числе и для «сложных операций») основные действия в виде цепочек из умещающихся на одном «листе» 30-40 знаков. «Накануне операции хирург за минуту или две мысленно просматривает все свои "записи"» (Spencer, 1976: 1179, 1182).

Но независимо от уровня стандартизации знаний и навыков их сложность является гарантией сохранения значительной свободы оператора в процессе труда. Нет двух профессионалов - двух хирургов, двух инженеров или двух социальных работников, - применяющих свои умения абсолютно одинаково. Более того, условием профессионального выполнения задания зачастую является оценка предлагаемых коллегами подходов.

Подкрепленная соответствующим образованием специальная подготовка представляет собой весьма сложный процесс. Начальная подготовка обычно занимает несколько лет обучения в университете или специальном учебном заведении, в течение которых студенты осваивают определенные программы и получают основы профессии. Затем следует продолжительный период практической подготовки. Выпускник-медик становится младшим ассистентом врача, молодой финансист - помощником аудитора, и молодые специалисты начинают на практике применять полученные знания и повышать свою квалификацию. Практика завершает процесс образования, начинавшегося с формального обучения. Естественно (во всяком случае, так должно быть), что по мере обретения новых знаний и навыков молодой специалист совершенствует профессиональное мастерство.

Все обучение подчинено единственной цели освоения определенных навыков и процедур, что и делает структуру в техническом смысле бюрократической (ранее мы определились, что структура полагается на стандартизацию ради координации). Но профессиональная бюрократия существенно отличается от механистической.

Если последняя вырабатывает свои собственные стандарты через приводимую в действие линейными менеджерами техноструктуру, то многие стандарты профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях, к которым принадлежат специалисты и их коллеги из других институтов. Эти ассоциации устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализирующиеся в данной области организации. В то время как механистическая бюрократия подчиняется власти, иерархической по своей природе, основанной на занимаемой должности, профессиональная бюрократия ориентируется на квалификацию или экспертную власть.

В профессиональной организации весьма трудно ориентироваться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда слишком сложны для того, чтобы аналитики могли непосредственно стандартизировать их. Невозможно представить, что специалист по нормированию труда смог бы описать и рассчитать по минутам все действия кардиолога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты профессиональной деятельности не могут быть измерены посредством простых мерок. Вообразите себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию, или итог одного дня работы аудитора. Равным образом координацию нельзя построить на прямом управлении и регулировании действий специалистов, поскольку и то и другое препятствует профессиональной автономии.

ПРОЦЕСС НАКЛЕИВАНИЯ ЯРЛЫКОВ

Для того чтобы разобраться в функционировании профессиональной организации на операционном уровне, мы представим ее в виде набора стандартных программ, т. е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях (или контингенциях). Как отмечал К. Вейк, «проблемы построения и сохранения категорий привели к образованию настоящих научных школ» (Weick, 1976: 8). Данный процесс иногда называют наклеиванием ярлыков (сортировка, классификация, каталогизирование). Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта, и (2) применить, или выполнить, необходимую программу. Например, консультант по менеджменту может предложить клиентам ряд стандартных методик: МВО, MIS, LRP, OD (соответственно управление по целям, информационная система управления, долгосрочное планирование, организационное развитие). Клиенту, нуждающемуся в перестройке информационной системы, необходима MS, а тому, кто хотел бы избавиться от постоянно возникающих между менеджерами конфликтов, - OD. Разумеется, такое наклеивание ярлыков в огромной степени упрощает проблему, а кроме того, позволяет профессионалу работать относительно независимо.

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями (тема следующей главы). Механистическая организация - это узкоспециализированная, преследующая, как правило, единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ (похоже на то, как дергается нога человек при ударе по коленке молоточком невропатолога). Никакие оценки не выносятся. В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, - задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА

Итак, ключевая часть профессиональной организации - ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации - вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия выполнения рабочих заданий. Так, при университетах существуют собственные типографии, факультетские клубы, фонды, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в прямом управлении профессионалами, в корректировке, регулировании их действий, операционные единицы могут быть достаточно большими по размеру. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 50 его профессоров находятся под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия университета столь же малочисленна.

На представленном в начале этой главы рисунке изображена профессиональная организация, представляющая собой плоскую структуру с тонкой срединной линией, крошечной техноструктурой, но сильно развитым вспомогательным штатом. Все эти характеристики отражены в органиграмме университетской больницы на рис. 1.

Рис. 1. Организация университетской больницы.

Но координация внутри административной структуры - иное дело. Поскольку речь идет о децентрализованных конфигурациях, профессионалы не только контролируют собственную деятельность, но и в значительной мере осуществляют коллективный контроль над затрагивающими их интересы административными решениями, - решениями относительно, например, найма новых сотрудников, продвижения по службе, распределения ресурсов. Контроль над решениями означает, что профессионалы берут на себя часть административной работы (скажем, большинство профессоров в университетах занимают должности в администрации) и занимают важнейшие административные посты (по крайней мере, назначения осуществляются с ведома специалистов). Таким образом, возникает относительно демократическая структура. Но так как в целях координации административной работы требуется согласование действий занятых в ней сотрудников, на этом уровне, как видно из рис. 1, действуют группы специалистов, и прежде всего постоянные комитеты.

Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы (те, кто обеспечивает стерильность хирургического оборудования и следит за тем, чтобы в аудитории всегда был мел) - внизу. Хотя данное описание преуменьшает объем власти, которой располагают администраторы профессиональной деятельности, оно адекватно отображает роль тех из них, кто управляет вспомогательными подразделениями. На вспомогательный штат - часто намного более многочисленный, чем профессиональный, но менее квалифицированный, - демократия не распространяется. Понятно, что такие вспомогательные единицы, как хозчасть в больнице или типография в университете, должны управляться сверху, являясь чем-то вроде аппаратных анклавов в рамках профессиональной конфигурации. Следовательно, в такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

РОЛИ АДМИНИСТРАТОРОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Какие же роли отводятся администраторам профессиональной иерархии, исполнительным директорам и руководителям больниц, ректорам и деканам университетов? В сравнении с их коллегами из предпринимательских и механистических организаций они обладают явно меньшим объемом властных полномочий. Но это не вся правда. Администратор профессиональной деятельности, возможно, не способен контролировать профессионалов напрямую, но он исполняет такие роли, которые дают ему значительную косвенную власть.

Во-первых, администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок. Процесс наклеивания ярлыков во многом несовершенен, нередко вызывает разнообразные споры по поводу профессиональной юрисдикции. Кто должен выполнять операции мастэктомии в больнице - общие хирурги или специалисты-гинекологи? Навязать свое решение профессионалам администратор может весьма редко. Как правило, администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения.

Во-вторых, администраторам профессиональной деятельности - особенно занимающим высшие посты - принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами: государством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т. п. С одной стороны, администраторы обязаны защищать независимость профессионалов, «смягчать» внешнее давление; с другой - им приходится добиваться внешней поддержки своей организации, как моральной, так и финансовой. Зачастую это приводит к тому, что внешние силы ожидают от администраторов контроля над профессионалами, как в механистической бюрократии. Таким образом, внешние роли руководителя - налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами - являются главными в управлении профессиональной деятельностью.

Некоторые авторы рассматривают исполняемые администраторами роли как признак их слабости. Они якобы находятся на посылках у профессионалов или являются пешками в чужих играх - между одним специалистом и другим, между вспомогательным штатом и профессионалами, между внешними силами и сотрудниками. Однако фактически исполняемые администраторами роли и являются источниками их власти. Помимо всего прочего, власть обретается в момент наибольшей неопределенности, и именно в это время на авансцену выходят администраторы профессиональной деятельности. Администраторы, способные привлечь дополнительные средства для организации, получают право решающего голоса в вопросе их распределения; тот, кто умеет улаживать конфликты в пользу своего подразделения и оберегать профессионалов от внешнего давления, становится ценным и потому влиятельным членом организации.

Мы можем сделать вывод, что власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной, поскольку последняя дается им лучше. Но важно подчеркнуть, что это не власть laissez-faire; профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками, выполняющими трудные для освоения и в то же время четко оговоренные процедуры. Это предполагает, что ситуация одновременно является комплексной и стабильной - достаточно сложной, чтобы требовать выполнения процедур, обучение которым занимает длительное время, но и относительно устойчивой, что позволяет стандартизировать их выполнение.

Отметим, что развитая техническая система может работать против такой конфигурации. Если профессиональные навыки могут быть регламентированы или доведены до автоматизма, то они поддаются рационализации, иными словами, их можно разделить на простые, запрограммированные шаги, что разрушает основу профессиональной автономии и тем самым приближает структуру к механистической форме. Если же техническая система сильно усложнена, то это уменьшает автономию профессионалов, принуждая их работать в мультидисциплинарных командах, что приближает организацию к инновационной форме. Хирург пользуется скальпелем, а бухгалтер - карандашом. Оба инструмента должны быть острыми, но в остальном это простые и ничем не примечательные орудия труда. И тем не менее тот и другой позволяют своим пользователям самостоятельно выполнять исключительно сложные функции.

Элементарный пример профессиональной конфигурации - организация индивидуального обслуживания, по крайней мере, такая, в которой сложная, стабильная деятельность не зависит от причудливой технической системы. Школы и университеты, консультационные фирмы, юридические и бухгалтерские конторы, социальные службы, - все они полагаются в большей или меньшей степени на эту форму организации до тех пор, пока сосредоточены не на инновационной деятельности, а используют стандартные программы для решения относительно знакомых проблем. По-видимому, то же верно и для больниц, во всяком случае, имеющих простые технические системы. (В тех сферах, где требуется сложное оборудование, - а их число постоянно возрастает, мы имеем в виду прежде всего медицинские учебные заведения, - больница приближается к гибридной структуре с чертами, характерными для инновационной формы. Но эту тенденцию ослабляет присущая медикам осторожность. Как правило, они полагаются только на проверенное оборудование и препараты, что вызывает естественное неприятие более свободной, инновационной конфигурации.)

Итак, мы будем брать примеры из сферы услуг. Но профессиональную форму можно найти и в производственном секторе (при наличии упомянутых выше условий). Таковы, например, ремесленные мастерские, скажем, предприятие по производству керамики, где используется труд квалифицированных работников. Само понятие «мастер» подразумевает некоего профессионала, который изучает традиционное ремесло, длительное время работая подмастерьем, что затем позволит ему работать самостоятельно, без какого-либо внешнего контроля. Ремесленные предприятия обычно имеют нескольких администраторов, которые, так или иначе, работают бок о бок с операционным персоналом. То же верно и для инженерной деятельности, ориентированной не столько на творчество, сколько на модификацию доминирующих образцов.

ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Общепризнанно, что стратегии формируются прежде, чем начинается их реализация, что планирование является ключевым процессом разработки стратегии, а для реализации стратегии должны быть разработаны соответствующие структуры. Во всяком случае, именно так представлен стратегический процесс в традиционных источниках. Но с деятельностью профессиональной организации эти императивы не имеют почти ничего общего, что наводит на мысль о том, что либо подобные организации просто не умеют разрабатывать стратегии, либо теоретики стратегического менеджмента, создатели стратегий, понятия не имеют о том, как должны функционировать профессиональные организации. Мы склоняемся, скорее, ко второму.

Исходя из определения стратегии как паттерна в действии формирование стратегии в профессиональной организации приобретает новый смысл. Не выступая за безоговорочный отказ от формального стратегического планирования, но и не объявляя профессиональную организацию «организованной анархией», в которой результат процесса построения стратегий попадает прямиком в «мусорную корзину» (March and Olsen, 1976), мы хотели бы привлечь ваше внимание к вопросу о том, как принимаемые «профессионалами» решения и действия с течением времени самоупорядочиваются в определенные паттерны.

Если мы рассматриваем стратегию как паттерн в действии, резонно спросить, о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций главным в построении стратегии является детальная проработка главной задачи (продуктов или услуг, предлагаемых обществу); в профессиональнойорганизации этот процесс в значительной мере контролируется отдельными специалистами. Другими важными стратегическими направлениями являются системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств), средства выполнения миссии (здания и оборудование, приобретение необходимого оснащения и т. п.), структура и формы управления (разработка системы комитетов, иерархий и т. д.) и разнообразные дополнительные средства поддержки выполнения миссии.

Если бы профессиональные организации формировали стратегии традиционным способом, центральной администрации пришлось бы разрабатывать детальные интегрированные планы по всем этим направлениям. Такое случается, но крайне редко. Одни стратегические вопросы поручаются непосредственно отдельным профессионалам, другие решаются не специалистами и не центральной администрацией, а силами самых разных людей, участвующих в сложном коллективном процессе. Как показано на рис. 2, мы будем последовательно рассматривать решения, контролируемые отдельными профессионалами, центральной администрацией и коллективом.

Решения, принимаемые на основе профессионального суждения

Отличительной чертой профессиональных организаций является то, что определение основной задачи - какие и кому услуги будут предлагаться - в значительной степени зависит от профессионального мнения отдельных людей. Например, в университете каждый профессор во многом самостоятельно определяет курсы, которые он будет читать, и предмет своих научных интересов. Так, общую стратегию «товар - рынок» Университета Макгилла можно представить как композицию из отдельных учебных и исследовательских курсов, авторами которых являются 1 200 преподавателей.

Рис. 2. Три уровня принятия решений в профессиональной организации.

Но об абсолютной свободе не может быть и речи в силу существования небольшого, но важного ограничения власти профессионалов. Право самостоятельных решений предоставляется им только потому, что предшествующая многолетняя подготовка гарантирует соответствие принимаемых решений общепринятым принципам профессии. Профессора выбирают содержание курса и методику преподавания с одобрения своих коллег (вплоть до формальных санкций); они исследуют проблемы, изучение которых дотируется (обычно под контролем профессионалов); они публикуют работы, приемлемые для изданий, редактируемых профессионалами. Поставленная в определенные рамки индивидуальная свобода превращается в профессиональный контроль. Она может быть явной свободой от администраторов, даже от профессионалов в других областях, но это не безусловная свобода от коллег по своей дисциплине. Мы используем выражение «профессиональное суждение», чтобы показать, что хотя суждение может быть формой выбора, оно является информированным суждением, на которое в огромной степени влияют профессиональная подготовка и профессиональная принадлежность.

Административные решения

Профессиональные компетенции и автономия, подкрепленные процессом наклеивания ярлыков, резко ограничивают возможности бюрократического менеджмента со стороны центральной администрации посредством непосредственного управления и установления внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, установок). Даже определение стандартов результатов деятельности или функционирования наталкивается на труднопреодолимую проблему операционализирования целей процесса труда профессионалов.

Не имеющие непосредственного отношения к профессиональной деятельности как таковой решения обычно принимаются администрацией организации (некоторые финансовые решения, например, по поводу покупки и продажи собственности, начала кампаний по сбору средств). Поскольку многие вспомогательные службы организованы в виде обычной нисходящей (подчинение сверху вниз) иерархии, они, как правило, подконтрольны центральной администрации. Но вспомогательные службы, имеющие особое значение для профессиональной работы, такие как библиотеки или компьютеры в университетах, относятся к сфере коллективных решений, когда выбор делается центральной администрацией совместно с профессионалами.

Центральная администрация может играть заметную роль в определении процедур коллективного функционирования: она определяет целесообразность создания комитетов, их состав и т. п. Кроме того, именно у администраторов есть время на осуществление административных функций. Благодаря исполнению этой роли умелый администратор оказывает серьезное влияние, хотя и косвенное, на решения других лиц. К тому же администраторы получают более широкие полномочия в кризисные моменты, когда профессионалы склонны уступать лидерство.

Коллективный выбор

Но многие решения принимаются не администраторами и не отдельными профессионалами, а прорабатываются в процессе их взаимодействий на разных уровнях и в различных подразделениях. Наиболее важными из такого рода решений являются, по всей вероятности, те, которые относятся к определению, формированию, разработке и прекращению процесса наклеивания ярлыков (т. е. действия разнообразных программ и отделов). Среди других важных коллективных решений - вопросы найма и продвижения профессионалов по службе и, в отдельных случаях, финансирования и разработки процедур взаимодействия (если они не входят в компетенцию администрации).

Процесс принятия решений можно разделить на три этапа: определение необходимости принятия решения, проработка вариантов решений и выбор одного из них. Определение необходимости решения зависит в основном от индивидуальной инициативы. Учитывая сложности профессиональной работы и жесткость процесса сортировки, изменение в этой конфигурации вряд ли можно считать результатом усилий отдельного «спонсора» или «сторонника». Проработка вариантов может, конечно, осуществляться самим спонсором, но чаще требует коллективных усилий специальных команд. Выбор решения является полностью интерактивным процессом, происходящим на нескольких уровнях в постоянных комитетах, которые состоят из профессионалов и администраторов и куда иногда привлекаются представители внешних сил (например, государственных органов). Именно на этом последнем этапе можно убедиться в степени влияния и сложности взаимного регулирования в администрации профессиональной организации.

Модели коллективного выбора

Как же протекают эти интерактивные процессы? Некоторые исследователи традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, когда решения принимаются «сообществом индивидов и групп, в котором каждый играет свою роль и отвечает за свою специализацию, но все разделяют общие цели и задачи организации» (Taylor, 1983: 18). Движущей силой является общий интерес, а решения, следовательно, принимаются путем достижения согласия. Другие авторы настаивают на политической модели, когда групповые интересы различны и противоречат друг другу. В данном случае участники стремятся защитить собственный интерес, и инструментами решения в итоге становятся политические факторы.

Ясно, что ни общие, ни частные интересы не будут доминировать при принятии решений постоянно; вполне естественно предположить существование какой-либо их комбинации. Профессионалы могут согласиться с целями, но дискутировать по поводу способов их достижения; с другой стороны, нередко к согласию приходят группы, преследующие различные цели (единое голосование демократов и республиканцев в Конгрессе США). По сути, для того чтобы отличить коллегиальность от политики, мы должны рассматривать не только поведение, но и мотивацию профессионалов. Успех политический порой требует занять коллегиальную позицию - когда приходится скрывать собственный интерес под «мантией» всеобщего блага. Равным образом, достижение коллегиальных целей иногда требует политических средств. Так, мы рассматриваем как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о пользе организации, а политическим является любое поведение, продиктованное преимущественно собственным интересом (личным или интересом своего подразделения).

Третья модель принятия решений, модель «мусорной корзины», в соответствии с которой данный процесс характеризуется «накоплением альтернатив в ожидании проблем; вопросов и чувств в ожидании ситуаций, в которых они могут быть выражены открыто; решений в ожидании вопросов, на которые они могут стать ответом; и принимающих решения людей в ожидании работы» (Cohen, March, Olsen, 1972: 1). Другими словами, участники процесса не имеют каких-то четких целей, их поведение часто носит случайный характер, а используемые средства представляются сомнительными. Кроме того, в связи со значительными затратами времени и энергии в этом процессе нет постоянных участников. Если коллегиальная модель предполагает наличие общего интереса, политическая - собственного, то «мусорной корзины» - основывается на отсутствии интереса.

Вопрос не в реальности процессов «мусорной корзины», все мы бывали их свидетелями, но в том, имеют ли они серьезное значение. Решаются ли таким способом важные проблемы или только второстепенные? Конечно, никого не интересующие вопросы и должны закончить свой путь в «мусорной корзине». Всегда найдется человек, у которого достаточно свободного времени для того, чтобы выдвигать предложения ради самого выдвижения. Но нам с трудом верится, что люди, для которых решения являются значимыми, не попытаются приложить усилия к тому, чтобы повлиять на окончательный выбор. Правомерным является вывод о том, что, подобно общему интересу и собственному интересу, отсутствие интереса не доминируете процессе принятия решения, но имеете нем место.

Наконец, в качестве четвертой модели принятия решения выступает анализ. Расчеты применяются если не для выбора наилучшего варианта действий, то, по крайней мере, для оценки их приемлемости. Такой подход соответствует механистической конфигурации, техноструктура которой с легкостью просчитывает издержки и выгоды каждого предложения. Но и в профессиональной организации анализ играет заметную роль, хотя здесь он выполняется преимущественно самими операторами. Рациональный анализ позволяет структурировать выносимые на обсуждение доводы, позволяя сторонникам идеи и их оппонентам обосновывать отстаиваемые позиции. По сути, когда каждая сторона стремится найти слабые места в позиции оппонента, шансы обнаружить реальные проблемы увеличиваются.

Таким образом, важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины», с одной стороны, привносит некую бессистемность и бесцельность (особенно при принятии «проходных» решений), но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу (является, так сказать, невидимой рукой, которая вовремя закрывает крышку корзины).

Стратегии профессиональной организации

Итак, в сравнении с традиционными (особенно механистическими) организациями, перед нами совершенно иной процесс построения стратегии и, как следствие, принципиально другие стратегии. Может показаться, что из-за фрагментарности деятельности, политических влияний и разнообразных «мусорных корзин» разработка стратегии профессиональной организаций - весьма сложная задача, но в действительности трудностей с их формированием не возникает. Стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов, как и в случаях с процессом наклеивания ярлыков и профессиональной принадлежностью. Коллегиальность стимулирует последовательность поведения; даже политика действует против изменения существующих паттернов. Что касается модели «мусорной корзины», то она, возможно, представляет собой просто необъясненную вариацию в системе; т. е. какое бы явление ни оставалось непонятым, сторонний наблюдатель воспринимает его как организованную анархию.

В процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно, так что стратегии нередко носят фрагментарный характер (не исключено, что каждый профессионал реализует собственную стратегию «товар - рынок»). Разумеется, некоторые организационные силы способствуют «притяжению» фрагментов. Мы имеем в виду объединенные силы администрации, переговоры, происходящие в процессе коллективного принятия решений (например, о продлении договоров в университетах), даже силы привычки, традиции и идеологии (например, прием на работу людей определенного типа или благорасположение к определенным стилям преподавания или лечения).

В целом стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью. Радикальной их переориентации - «стратегическим революциям» - препятствуют фрагментарность деятельности, индивидуальность профессионалов и влияние их коллегза пределами организации. Но в более узких рамках изменения происходят повсеместно. Внутри крохотных «сортировочных ячеек» услуги постоянно изменяются, процедуры корректируются, приходят новые клиенты, и в целом коллективный процесс наклеивания ярлыков постоянно видоизменяется, добавляются новые или модифицируются существующие «ящички». Парадоксальным образом профессиональная организация чрезвычайно стабильна в самых широких рамках и пребывает в состоянии постоянной изменчивости в самых узких рамках.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она соответствует двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как ее работники обладают достаточно широкими властными полномочиями (счастливцы эти профессионалы). И она дает им широкую автономию, освобождая от необходимости тщательной координации своих действий с решениями коллег. Так что профессионалам досталась завидная судьба. Они принадлежат к организации, но вольны сами выбирать способ обслуживания клиентов и ограничены только общепринятыми стандартами профессии.

Как правило, профессионалы являются высоко мотивированными людьми, преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от воздвигающих барьеры между оператором и клиентом механистических организаций эта конфигурация устраняет их, приветствуя развитие личных взаимоотношений. Более того, автономия позволяет профессионалам без какого-либо внешнего нажима совершенствовать свои навыки по мере повторения, раз за разом, одних и тех же сложных программ.

Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации. Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионалами, другие способы контроля отсутствуют, отсутствует и возможность своевременной корректировки допущенных профессионалами ошибок. Кроме того, необходимы исследования свойственных данной конфигурации проблем координации, свободы действий и инноваций.

Проблемы координации

Профессиональная организация может эффективно координировать работу операционного ядра исключительно посредством стандартизации навыков. В лучшем случае это будет механизм свободной координации, не охватывающий всех возникающих в таких организациях потребностей. Одна из них заключается в необходимости согласования деятельности профессионалов и процессов труда вспомогательного персонала. Профессионалы хотят отдавать распоряжения, из-за чего вспомогательный штат оказывается между молотом и наковальней: между вертикальной линейной властью и горизонтальными профессиональными компетенциями. Другая потребность - координация действий самих профессионалов. Профессиональную организацию можно представить в виде совокупности независимых индивидов, объединенных только общими ресурсами и вспомогательными службами. Хотя процесс сортировки и облегчает координацию, некоторые идеи неизбежно проваливаются в зазоры между «ячейками». Поскольку адекватный механизм координации в профессиональной организации отсутствует, в ней неминуемо возникают многочисленные конфликты. Немало политических копий сломано в беспрестанной переоценке ситуаций и программ, которые были изначально несовершенны либо искусственно разграничены.

Проблемы свободы действий

Процесс наклеивания ярлыков, т. е. диагностирования потребностей клиента и выбора соответствующей программы действий, порождает еще одну серьезную проблему. Он предоставляет значительную свободу выбора отдельным профессионалам, сложные умения и навыки которых, вне зависимости от степени их стандартизации, требуют серьезной оценки. Работа по собственному усмотрению хороша, если профессионал является компетентным добросовестным человеком. Ну а если он действует во вред? Везде есть люди просто ленивые или некомпетентные. Иные путают нужды клиентов с тем, что интересно только им самим, концентрируются исключительно на излюбленных программах в ущерб всем остальным (как тот психиатр, который считает, что все пациенты, да что там - все люди вообще, нуждаются в психоанализе). Неправильно ориентированные таким профессионалом клиенты всегда остаются в дураках (во всех смыслах).

Попыткам разобраться в этой путанице целей и средств противодействуют различные факторы. Во-первых, общеизвестно нежелание профессионалов предпринимать какие-либо действия против «себе подобных» (например, открыто порицать безответственное поведение через профессиональные объединения). Во-вторых (и это, пожалуй, объясняет первое наблюдение), объективная оценка результатов профессиональной деятельности весьма затруднительна. Если психиатры не могут даже определить, что такое «лечение» их пациентов или показатели их «здоровья», возможно ли доказать, что шизофренику показано не медикаментозное лечение, а психоанализ?

Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации. Многие специалисты исключительно преданны профессии, но не месту, в котором они реализуют свои навыки и умения. В то же время профессиональной организации необходимы лояльные ей работники - для поддержания ее общей стратегии, для образования административных комитетов, для разрешения конфликтов с профессиональными объединениями. Кооперация имеет решающее значение для функционирования административной структуры, и тем не менее многие профессионалы отчаянно сопротивляются сотрудничеству.

Проблемы инноваций

В профессиональной организации успех крупных инноваций определяется кооперацией. Для совершенствования существующих программ достаточно сил отдельных профессионалов, но появление новых обычно изменяет установившуюся в профессии ситуацию - необходима реорганизация «ячеек каталога», - и потому требуются коллективные действия. Нежелание же профессионалов кооперироваться и сложность коллективных процессов могут вызвать сопротивление инновациям. Недаром мы рассматриваем эту конфигурацию как профессиональную бюрократию, т. е. исполнительную структуру, предназначенную для совершенствования программ в стабильной внешней среде, но не ориентированную на решение проблем и создание новых программ для неопределенных ситуаций.

Проблемы инноваций в профессиональной организации коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания, когда новые проблемы «втискиваются» в старые классификационные ячейки. Как заметил Ф. Спенсер: «О всех случаях серьезных осложнений и летальных исходах в наших трех больницах... мы сообщаем в центральное управление, кратко, на одной-трех страницах описывая всю цепочку событий». От шести до восьми из этих историй болезни обсуждаются на часовых еженедельных конференциях по «смертности-заболеваемости»: лечащие врачи делают доклад, а аудитория «задает вопросы и комментирует» (Spencer, 1976: 181). «Целая» страница и 10 минут обсуждения на каждую историю болезни «с серьезными осложнениями»! Возможно, этого довольно для изложения симптомов и распределения их по ячейкам. Но хотя бы задуматься о новых подходах к лечению за это время вряд ли возможно. Как говорила Люси (героиня старого телесериала) Чарли Брауну, большое искусство не творится за полчаса: на это необходимо хотя бы 45 минут!

Дело в том, что и большое искусство, и новаторские решения требуют индуктивного подхода - т. е. выведения нового всеобщего решения из конкретного случая. Мышление такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что составляет основу профессиональной организации.

Общественная реакция

Какие последствия несут за собой проблемы координации, свободы и инноваций? Люди, далекие от профессии, обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над профессионалами и данной сферой деятельности. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать ее другими, более традиционными способами. Один из этих способов - прямой надзор, т. е. создание промежуточного контролирующего органа. Но мы объясняли, что профессиональная деятельность отличается высокой сложностью. Предпринимаются также попытки стандартизации процесса труда или его результатов. Но мы приводили доводы о невозможности их формализации с помощью правил, нормативов и оценок эффективности. Ученика обучает не государство и даже не школьная система или сама школа; не больница принимает роды. Это делают отдельные профессионалы. Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни от одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетентному специалисту эффективно выполнять свои функции.

Неужели у общества, обеспокоенного эффективностью профессиональных организаций, нет никаких рычагов влияния? Конечно, есть. Прежде всего это финансовый контроль и правовые меры. Но, принимая решение об их применении, следует исходить из понимания того, что собой представляет и для чего необходима профессиональная деятельность. Изменения в профессиональной организации не делаются одним махом, когда, только заняв кабинет, новый администратор объявляет о широкомасштабных реформах или государственный чиновник пытается поставить профессионалов под технократический контроль. Скорее, изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации. Когда назревшие изменения встречают сопротивление, общество должно воззвать к чувству социальной ответственности специалистов или, если призыв не будет услышан, использовать давление, но не на профессиональные бюрократии, а на профессиональные объединения.

СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ. Дэвид Майстер

(Печатается по: David H. Maister, Balancing the Professional Service Firm, Sloan Management Review, Autumn 1982. © 1982 by the Sloan Management Review Association).

Тема управления профессиональными сервисными фирмами [ПСФ] (включая юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии и пр.) никогда не вызывала особого интереса у специалистов по менеджменту... Но сегодня число ПСФ постоянно возрастает...

Деятельность профессиональной сервисной фирмы является наилучшей иллюстрацией известной фразы «наше богатство - это наши люди». Часто ПСФ продает клиентам услуги не столько фирмы, сколько своих конкретных сотрудников (или команды). Профессиональные услуги обычно предполагают высокую степень взаимодействий с клиентом, а также значительную долю работы на заказ. Таким образом, фирма крайне заинтересована в привлечении (и удержании) высококвалифицированных работников. ПСФ одновременно конкурируют на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги рынке привлекаемых производственных ресурсов - т. е. профессиональной рабочей силы. Следовательно, менеджменту приходится постоянно искать баланс накладываемых этими двумя рынками часто противоречащих друг другу требований и ограничений.

В [статье] рассматривается взаимодействие этих сил в рамках ПСФ и исследуются некоторые из основных используемых для их сбалансирования переменных.

Использованная в нашем исследовании система отсчета (см. рис. 1) иллюстрирует утверждение о том, что достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы. Все четыре элемента - два рынка и две структуры - тесно переплетены. Рассматривая каждый из них по очереди, мы попытаемся установить изображенные на рис. 1 взаимосвязи. Во-первых, [мы] проанализируем типичную организационную структуру фирмы; во-вторых, исследуем экономическую структуру и ее взаимосвязи с другими элементами. Затем [мы] рассмотрим рынок профессионального труда и в заключение - рынок услуг фирмы. Успешное руководство ПСФ есть вопрос достижения равновесия между четырьмя представленными на рис. 1 элементами.

Рис. 1. Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПСФ

Исходная структура профессиональной сервисной фирмы - это состоящая из трех профессиональных уровней организация. Последняя определяет также нормальные или ожидаемые направления карьерного роста сотрудников. В организации, предоставляющей профессиональные консультации, к примеру, эти уровни можно обозначить как уровень младшего консультанта, уровень менеджера и уровень вице-президента; в аудиторской фирме - это уровни штатного аудитора, менеджера и партнера; в юридических фирмах обычно всего два уровня - младшего юриста и партнера. Впрочем, и в крупных юридических фирмах наметилась тенденция к формальному признанию всегда существовавшего разделения между младшими и старшими партнерами. Какова бы ни была структура конкретной фирмы, почти все ПСФ имеют пирамидальную форму (см. рис. 2).

Ничего магического в распространении именно трехуровневой структуры нет (встречаются организации с меньшим или большим числом уровней), но подобные схемы используются и в других организациях. К примеру, в университетах США приняты должности ассистента профессора, ассоциированного профессора и профессора. Аналогичные градации могут символизировать статус, а также функции (напоминая нам о другой трехуровневой статусной структуре: простолюдины, аристократия и члены королевской семьи). Другую аналогию мы встречаем в организации средневековых ремесленных цехов, членами которых были ученики, подмастерья и мастера. И действительно, первые годы работы сотрудника ПСФ обычно рассматриваются как ученичество: старшие мастера вознаграждают тяжелый труд и помощь младших тем, что обучают их ремеслу.

Рис. 2. Профессиональная пирамида.

ПРОЕКТНО-КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА

Что же определяет форму или архитектуру организации - соответствующие, наиболее адекватные данной организации пропорции младших специалистов, менеджеров и старших партнеров? По существу, они определяются характером профессиональных услуг и тем, как они предоставляются потребителям. Учитывая кастомизированный (индивидуальный, в соответствии с требованиями клиентов) характер услуг, основная часть профессиональной деятельности организована на проектной основе: профессиональные сервисные организации - это своего рода «цеха» сферы профессионального обслуживания. Проектный характер работ означает существование трех основных направлений деятельности профессионального сервиса: отношения с клиентами, управление проектами и выполнение конкретных профессиональных задач.

В большинстве ПСФ основная ответственность за эти направления распределена по трем уровням организации: старшие партнеры (или вице-президенты) отвечают за отношения с клиентами (основные задачи); менеджеры осуществляют текущий контроль и координацию проектов (административные задачи); младшие сотрудники отвечают за многочисленные технические вопросы, необходимые для выполнения проектов (нижестоящие задачи). В просторечии три уровня можно назвать уровнями «искателей, смотрителей и копателей». (Характеристика, конечно, упрощенная. Дополнительные «уровни», или функции, можно выделить как внизу, так и наверху пирамиды. К верхушке мы можем добавить лиц, ответственных за управление фирмой (а не проектами). Внизу добавляются «непрофессиональный» вспомогательный штат и практиканты). Естественно, такое распределение задач не обязательно должно (совсем не должно) быть таким уж строгим. В хорошо функционирующей ПСФ младшим сотрудникам часто поручают исполнение менеджерских функций (чтобы проверить их компетенцию и способность работать на вышестоящем уровне), а менеджеры постепенно получают задания, позволяющие постепенно развивать навыки работы с клиентами и готовиться к продвижению на более высокий уровень. И все же есть смысл говорить именно о «задачах старших партнеров», «менеджерских задачах» и «задачах младших специалистов».

ПЛАНИРОВАНИЕ «МОЩНОСТЕЙ»

Таким образом, форма ПСФ зависит преимущественно от сочетания связей с клиентами, управления проектами и профессиональных задач, выполняемых в ходе реализации проектов. Если считать ПСФ цехом, то ее профессиональный штат - это «станки» (производственные ресурсы). Как и на производственном предприятии, здесь следует соблюдать баланс между типами выполняемых обязанностей и необходимым количеством всевозможного «оборудования» (людей). ПСФ - это «фабрика», поэтому она должна планировать производственные мощности...

ЭКОНОМИКА ПСФ

Большинство профессиональных сервисных фирм строятся на основе партнерства; лишь некоторые из них являются корпорациями. Однако независимо от конкретной формы в их экономических структурах наблюдаются определенные закономерности. Например, поскольку ПСФ владеют небольшими основными средствами, им требуется капитал только для оплаты получаемых счетов и других действующих статей рабочего капитала. Соответственно подавляющая часть доходов фирмы выплачивается в форме заработной платы, премий и чистой партнерской прибыли. Типичное разделение прибыли таково: 33% направляется на заработную плату профессионалов, 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы и 33% - на выплаты старшим партнерам (или акционерам). Однако в некоторых ПСФ партнерские выплаты и прибыли могут доходить до 50% и более в зависимости от затрат на заработную плату низшего технического персонала и накладных расходов.

ГЕНЕРИРОВАНИЕ ДОХОДОВ

Если доходы распределяются по описанной выше схеме, то как они генерируются? Разумеется, имеют значение расценки - почасовая оплата, которая берется с клиента за услуги профессионалов на разных уровнях иерархии. Соотношение между самой низкой и высокой ставками... в некоторых фирмах превышает 3 или 4 к 1... «Партнерские выплаты» только отчасти вытекают из высоких гонораров, которые платят клиенты. В основном же вознаграждение партнеров зависит от способности фирмы, действующей по проектно-командному принципу, объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников. Управляющий партнер одной консультационной фирмы сказал: «Вы спрашиваете, почему молодой, только что покинувший студенческую скамью менеджер может давать советы высшему руководству крупной корпорации?» Ответом является объединение усилий проектных команд ПСФ. Действуя самостоятельно, младшие сотрудники не смогли бы «продать» результаты своей деятельности по цене, которую может запросить ПСФ. Фирма в состоянии повысить расценки на работу младших специалистов, потому что она подкреплена компетенциями и опытом старших...

Кратное выручки

Полезно также сравнить расценки за услуги и уровень заработной платы в фирме, такого рода калькуляция известна как кратное выручки и рассчитывается (для фирмы или отдельного человека) как цена часа труда, отнесенная к суммарной часовой заработной плате... среднее кратное для большинства фирм колеблется между 2,5 и 4.

Кратное выручки фирмы, конечно, зависит от производимой добавленной стоимости и относительных условий спроса и предложения на услуги. Рынок услуг фирмы будет определять гонорары, которые она вправе затребовать за выполнение того или иного проекта. Затраты фирмы зависят от ее способности предоставлять услуги, «прибыльно» сочетая усилия младших сотрудников, менеджеров и старших партнеров... Если фирма при оказании услуг сумеет изменить пропорции усилий младших и старших партнеров в пользу первых, ее издержки снизятся, а кратное выручки возрастет. Проектно-командная структура фирмы, таким образом, является важным фактором ее доходности.

Кратное выручки тесно связано с безубыточностью экономики фирмы. Если суммарную заработную плату профессионалов мы обозначим как $Y, а затраты на вспомогательный штат и накладные расходы будут также равны $Y, то уровень безубыточности будет достигнут, если выручка фирмы составит $2Y. Таким образом, коэффициент, используемый для назначения цен на услуги, может быть равен 2 (но только при условии правильного учета рабочего времени). В большинстве ПСФ целевой показатель используемого времени составляет 50%, поэтому в рассматриваемом нами случае чистое кратное выручки должно быть равно 4...

ПСФ И РЫНОК ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ТРУДА

Одна из ключевых характеристик ПСФ - три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста. Приходя в организацию, сотрудник обычно начинает с нижнего уровня, имея твердые, заранее подтвержденные (прямо или косвенно) надежды продвигаться по службе определенными темпами. Хотя эти темпы могут не оговариваться строго («продвинусь за X лет или уйду»), и индивид, и организация обычно имеют одинаковые представления о том, за какой период времени он реально может получить повышение. Сотрудники, которым не удалось продвинуться за этот период, будут искать для себя другие возможности - либо по своему выбору или согласно своим карьерным соображениям, либо следуя советам тех, кто не видит для них перспективы в данной организации. Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры. Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов.

Политика продвижения по службе

Хотя конфетная фирма может привлекать молодых специалистов по разным соображениям, основную роль, как правило, играет перспектива карьерного роста. Имеют значение два показателя роста: обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение, и «шансы сделать это» (доля получивших повышение). Эти переменные политики продвижения по службе выполняют важную функцию отсева. Не все молодые специалисты способны развить у себя необходимые на верхних уровнях навыки административной работы и работы с клиентами. Хотя эффективные процедуры найма снижают долю последующего отсева, они редко снимают эту функцию с самого процесса продвижения. «Риск не сделать это» также помогает фирме, заставляя молодых сотрудников работать усерднее в стремлении преуспеть. Это давление может стать важным стимулирующим инструментом, учитывая, что у многих профессионалов ПСФ довольно свободный рабочий график.

Условия для быстрого роста

Что можно предпринять для ускорения роста? Вообще говоря, есть четыре стратегии. Во-первых, фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма, так чтобы на административный уровень в плановом порядке переходило больше молодых сотрудников. (В результате функция отсева перекладывается с системы продвижения на систему найма, которой труднее справиться с этой умозрительной для нее задачей.) Во-вторых, фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ, отказавшись от «обучения на примерах» и системы воспитания, обычной для малых фирм и фирм, развивающихся относительно медленно. Именно темпы роста, а не размеры фирмы обусловливают необходимость в формальных развивающих программах... (Ускорение подготовки специалистов с целью повышения темпов роста организации, конечно, не единственная функция формальных образовательных программ. Они могут служить средством, позволяющим фирме нанимать менее (только поначалу) квалифицированных и, следовательно, относительно низкооплачиваемых специалистов, тем самым снижая объем заработной платы младших сотрудников).

Третий механизм, который может способствовать ускорению заданных темпов роста, - использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников. Большинство ПСФ не используют эту стратегию, опасаясь ее негативного воздействия на младших сотрудников, склонных рассматривать подобные акции как посягательство на возможности продвижения. Даже если такой ход ускорит рост фирмы, младший персонал будет считать, что с ним поступают нечестно.

Видоизменение проектно-командной структуры - это стратегия, которая может способствовать ускорению роста без ущерба баланса между организационной структурой, стимулами к продвижению и экономической структурой. Фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами. Данная стратегия будет рассматриваться в одном из следующих параграфов.

Текучесть

В большинстве отраслей профессиональных услуг можно выделить одну или более фирм, которые имеют высокий заданный уровень текучести кадров (или, наоборот, предпочитают более медленный по сравнению с оптимальными темпами рост). Но на работу в них устраиваются даже те, кто заранее знает о том, что их шансы «сделать это» невелики. Для самой ПСФ подобные стратегии «сбивания масла» имеют как очевидные недостатки, так и преимущества. Одна из выгод состоит в том, что партнеры (или акционеры) фирмы могут регулярно получать прибавочную стоимость, произведенную младшими сотрудниками, не компенсируя их усилия в виде продвижения по службе. Высокая текучесть позволяет более строго отсеивать новичков, с тем чтобы в организации оставались «лучшие из лучших». Неудивительно, что придерживающиеся этой стратегии фирмы считаются одними из самых престижных в своих отраслях.

Последнее наблюдение является ключом к пониманию того, почему такие фирмы способны долгое время сохранять принятую стратегию. Для многих «новобранцев» плохие карьерные перспективы компенсируются опытом и обучением в престижной фирме и ее рекомендациями. Молодые специалисты рассматривают короткий период работы в такой фирме как «вторую аспирантуру» и часто уходят из нее на такие высокие должности, каких в ином случае они бы не добились (так быстро). Действительно, большинство придерживающихся «маслобойной» стратегии престижных ПСФ не только поощряют такой подход, но и активно помогают уволенным в трудоустройстве. Такая практика позволяет не только набирать новых младших сотрудников, но их «питомцы» зачастую являются источником будущих сделок для ПСФ (они рекомендуют новым работодателям сотрудничество прежде всего с вырастившей их фирмой). Возможность трудоустройства бывших сотрудников на престижные должности - одна из предпосылок успешной стратегии «сбивания масла»...

РЫНОК УСЛУГ ФИРМЫ

Последний элемент в нашей модели - рынок услуг фирмы. Мы уже упоминали о том, что он связан с экономической структурой фирмы (через расценки на услуги) и с организационной структурой (через проектно-командную структуру и заданные темпы роста).

К нашей модели осталось добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная - качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. Рассматривая привлекающие профессионалов в конфетную ПСФ факторы, мы не упомянули переменную, которая часто играет важную роль в принятии решения: типы осуществляемых фирмой проектов. Ведущих профессионалов скорее привлечет фирма, предоставляющая возможность работать над интересными и сложными проектами или возможность профессиональной реализации и совершенствования. Фирме, в свою очередь, необходимо привлечь к работе лучших профессионалов. Следовательно, мы должны рассмотреть разные типы профессиональных услуг.

Типы проектов

Известно множество критериев разграничения типов профессиональных услуг, но один из них является решающим: это уровень кастомизации (индивидуальной, на заказ, работы) предоставления услуг. Рассматривая данный вопрос, мы будем разделять проекты профессиональных услуг на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные».

К первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Оперирующие на этом рынке ПСФ будут пытаться продавать свои услуги, опираясь на высокую квалификацию и мастерство сотрудников. Фактически фирма обращается к рынку: «Пригласите нас, потому что мы умные». Ключевые элементы профессиональных услуг данного типа - творческий подход, инновации и тестирование новых подходов, концепций и методов - т. е. поиск новых решений для новых проблем. [Об инновационном контексте см. гл. 12.]

Проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные». В данном случае характер проблемы в целом относительно известен и для выполнения проекта, скорее всего, необходимы будут ужевыполнявшиеся в рамках подобных проектов действия. Клиентам с проблемами «для седоголовых» необходимы ПСФ с опытом решения задач определенного типа. В свою очередь ПСФ продает свои знания, опыт, экспертные оценки, т. е. как бы говорит: «Наймите нас, потому что мы обладаем опытом. Мы успешно решали проблемы такого типа».

Третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых, по крайней мере, профессионалам, проблем. Проблемы в определенной степени индивидуальны, но их устранение предполагает выполнение в общем запрограммированных шагов. Клиенты могут обладать возможностями и ресурсами для самостоятельного решения проблемы, но обращаются к ПСФ, поскольку она эффективнее справляется с такого рода задачами, является незаинтересованной стороной или потому, что силы клиентской организации целесообразнее направить на другую деятельность. По сути, ПСФ продает свои процедуры, свою эффективность и само свое наличие: «Наймите нас, потому что мы знаем, как сделать это наиболее эффективно».

Проектно-командная структура

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. Интеллектуальные проекты обычно уникальны, требуют привлечения высококвалифицированных и соответствующим образом оплачиваемых профессионалов. Стандартизированы в рамках этих проектов могут быть лишь некоторые процедуры, каждый проект является единичным. Соответственно возможности регулирования действий ведущих профессионалов с младшими сотрудниками относительно ограничены. Даже если такие проекты предполагают сбор и анализ больших объемов данных (как правило, задача для младших), характер проблемы невозможно определить заранее, что требует постоянного участия профессионалов среднего уровня (менеджеров проекта). Следовательно, доля затрат времени младших сотрудников на интеллектуальные проекты в сравнении с затратами менеджеров и старших партнеров обычно невелика. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации.

Поскольку проблемы «для седоголовых» в определенном смысле привычны, некоторые из выполняемых задач (особенно первые) известны заранее, могут быть детально спланированы и распределены. Следовательно, для их выполнения привлекаются и младшие сотрудники. Затем, на промежуточном этапе процесса результаты их работы «монтируются» и совместно оцениваются. В отличие от «сугубо индивидуального» характера интеллектуальных проектов процесс реализации «знакомых» проектов больше напоминает разомкнутую сборочную линию.

«Процедурные» проекты обычно подразумевают наибольшее участие младших сотрудников, а значит, и иную организационную форму специализирующихся на их выполнении фирм. Задачи, решаемые в рамках этих проектов, и шаги, которые необходимо выполнить в ходе анализа, диагностики и выведения заключений, обычно достаточно хорошо проработаны и легко могут быть поручены младшим сотрудникам (выполняются под надзором администраторов). Работая над проектами «для седоголовых», старшие партнеры и менеджеры должны оценить результаты первого этапа прежде, чем будет принято решение о продолжении работы. А при реализации «процедурных» проектов диапазон возможных последствий некоторых шагов может быть известен настолько хорошо, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы». Рабочие процедуры все больше напоминают сборочный конвейер.

Хотя три описанные выше категории лишь пунктирно отражают весь спектр проектов, для любой ПСФ нетрудно идентифицировать типы проблем по этим категориям. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, - одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ

Итак, мы рассмотрели основные определяющие сохранение равновесия в ПСФ элементы и связующие их основные переменные (см. рис. 3). Какие выводы можем мы сделать из данного обзора? Наше описание показало, что четыре элемента действительно тесно связаны между собой. Фирма не может изменить один элемент, не внеся соответствующих изменений хотя бы в один из остальных трех...

Рис. 3. Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме.

Выполняя необходимый для сохранения баланса анализ, фирма должна различать «рычаги» (переменные, которые она контролирует) и «рифы» (переменные, на которые в большой степени влияют силы рынка)...

Пожалуй, важнейшая переменная управления - состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. Проектно-командная структура в том виде, как она определяется в данной статье (т. е. как среднее или обычное время, затрачиваемое на проект профессионалами разных уровней), до сих пор не входила в число постоянно отслеживаемых руководством ПСФ переменных, однако, как мы показали, ей принадлежит решающая роль в сохранении баланса в фирме.

Возможно, и это не редкость, что со временем проектно-командная структура фирмы будет изменяться. Если фирма получит возможность более полно использовать время младших сотрудников, это приведет к снижению издержек реализации проекта. Со временем рыночная конкуренция потребует от фирмы снижения цен на услуги; тем самым для младших сотрудников открываются возможности более активного участия в проектах, в которых когда-то главенствовали старшие партнеры. Проекты, которые в прошлом относились к разряду «интеллектуальных» и «для седоголовых», в будущем могут перейти в разряд «процедурных». (Что предполагает наличие «жизненного цикла» профессиональных «товаров» (по аналогии с жизненным циклом более осязаемых продуктов)).

При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные (нередко благодаря значительным затратам денег, времени и сил) знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах. Часто второй проект выполняется по тем же (или чуть более низким) расценкам, что и первый, поскольку клиент осознает, что ему предлагают (и он получает) почти индивидуальное решение проблемы. Но ПСФ не готова разделить с клиентом всю (если вообще какую-либо) экономию на стоимости предоставляемых индивидуальных услуг. То есть фирма зарабатывает львиную долю денег благодаря «лидерству на рынке»: она продает услугу с воспроизводимыми, стандартизированными элементами как исключительно индивидуальную услугу по соответствующим расценкам.

К сожалению, фирма рискует столкнуться с внутренними проблемами еще до того, как рынок откажется приобретать стандартизированные услуги по индивидуальным расценкам. Фирма может быть заинтересована в работе над однотипными проектами, что далеко не всегда соответствует интересам ее сотрудников. Помимо соображений статуса, финансовой компенсации или чувства удовлетворения от решения проблем клиента большинство специалистов ПСФ заинтересованы в профессиональном совершенствовании и разнообразии, не желают погрязнуть в рутине. Профессионалы могут с готовностью браться за однотипные проекты дважды или даже трижды, но в четвертый, шестой или восьмой раз - едва ли. И тем не менее фирма заинтересована в увеличении своего преимущества путем аккумулирования знаний и опыта. Одним из выходов может стать трансформация опыта отдельных специалистов в общие компетенции фирмы при более активном использовании в новых проектах труда младших сотрудников. Это не только сокращает затраты времени старших партнеров, но и предоставляет младшим возможность повысить квалификацию.

Учитывая все эти соображения, мы можем предположить, что доля временных затрат младших сотрудников по отношению к затратам старших в конкретной практической плоскости со временем будет повышаться. Если необходимость в соответствующей корректировке направлений практической деятельности отсутствует, то проектно-командная структура изменится, что окажет существенное влияние на экономику и организацию фирмы. Возникает опасность не справиться с мониторингом проектно-командной структуры. Известно множество примеров фиаско в разных сферах действия ПСФ. Руководство одной из консультационных фирм, желая увеличить долю труда младших сотрудников, начало активно нанимать новых молодых специалистов. По прошествии какого-то периода времени, необходимого для принятия решения о продвижении по службе, высший менеджмент осознал, что при текущих темпах роста фирма не имеет возможности повысить «нормальную» долю кандидатов на повышение (ей не нужно было так много партнеров и менеджеров). Моральный дух и эффективность действий молодых сотрудников снизились... Успешное управление ПСФ - вопрос поддержания равновесия.

ГЛАВА 12. ИННОВАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Нередко инновации трактуются как события, происходящие исключительно в сфере высоких технологий с участием изобретателя/предпринимателей, но они, разумеется, могут иметь место и в сферах низких технологий, продуктов или услуг, в крупных или малых организациях. Мы определяем инновацию как первое практическое воплощение идеи в некой культуре. Чем радикальнее идея, тем более болезненным и глубоким будет ее влияние. Но нет ничего абсолютного. Самое новое и трудное для восприятия становится «высокой технологией» своего времени, или, по словам Джима Аттербека из Массачусетского технологического института, на рубеже прошлого века к высоким технологиям относились поставки льда, чуть позже - производство автомобилей. Что ж, лет через 50 и электроника, и космические станции перестанут будоражить чье-либо воображение.

Однако нас интересуют не нововведения perse (на оригинальной органиграмме отсутствуют связующие региональные программы со студиями или режиссерами линии), а инновационный контекст, т. е. ситуация, в которой внедрение непрерывных или частых новшеств сложного характера является существенной частью организации и ее отраслевого сегмента. Такие организации опираются не на одного предприимчивого человека, но на интрапренерские команды экспертов (внутреннее предпринимательство, по аналогии с антрепренерством).

Инновационным является тот контекст, в котором организации часто приходится иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамичных перемен. Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей цели под руководством лидера или небольшой группы активистов работает ряд экспертов. Полученная в последние годы информация о подобных организациях может показаться вам менее структурированной, чем материал предыдущих глав, и тем не менее мы имеем все основания выделить несколько центральных тем.

Главу открывает описание пятой из структур Г. Минцберга, именуемой автором инноваторской организацией, но также называемой «адхократией» (от лат. ad hoc - специальный, для данного случая). Данная структура, как мы упоминали, является высокоэффективной при относительно низкой производительности. В статье рассматриваются необычные пути развития стратегии в данном контексте, одновременно очень сложном и очень динамичном. Здесь мы наблюдаем расцвет понятия развивающейся, спонтанной стратегии (emergent strategy), кульминационной точкой которого является описание «корневой» модели стратегического процесса, когда предметом внимания руководства является не столько формулирование и реализация стратегии, сколько управление процессом, посредством которого стратегии формируются почти сами собой.

В своей статье Дж. Куинн показывает, что в крупных организациях дух адхократии и формирование стратегии как процесс обучения сливаются с некоторыми формальными стратегическими процессами. Если многие исследователи придерживаются мнения о том, что инновационный процесс в адхократии не нуждается в планировании, то Дж. Куинн настаивает на необходимости сочетания планирования основной стратегии с сознательно структурированной адхократией. Его статья вновь возвращает нас к понятию «интрапренерство» (см. гл. 8). Условием успеха интрапренерской деятельности (а она предполагает стимулирование и распространение способностей к инноваторству в рамках крупной организации) является ее соответствие большинству сформулированных Дж. Куинном принципов. По существу, интрапренерство принадлежит не столько предпринимательскому контексту, сколько контексту, в котором организации в высшей степени сконцентрированы на инициативах (необязательно инноваторских) отдельных лидеров.

ИННОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, Ch 21; Alexandra McHugh and Henry Mintzberg, «Strategy formation in an adhocracy», Administrative Science Quarterly, 1985, pp. 160-197).

Ни одна из рассмотренных ранее организационных форм не способна на сложную инновационную деятельность (такую, которую осуществляют высокотехнологичная исследовательская организация, авангардистская кинокомпания или предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования). Предпринимательская организация, бесспорно, способна к внедрению инноваций, но относительно простыми способами. Устройство же механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. И хотя диверсифицированная организация обладает в сравнении с механистической большей стратегической гибкостью, она, как уже отмечалось, не является подлинно инноваторской. Концентрация на управлении стандартизированным результатом отнюдь не поощряет инновационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Пользуясь предложенным У. Беннисом и П. Слейтером (Bennis and Slator, 1964) и получившим широкую известность благодаря работам Элвина Тоффлера (Toffler, 1970) термином, можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Вновь перед нами четкая конфигурация атрибутов: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; специализированные задания, базирующиеся на соответствующей подготовке; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов (ключевой механизм координации взаимодействий внутри команд и между ними); команды располагаются на разных участках организации и включают, в разной пропорции, линейных руководителей, штабных и операционных экспертов.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся паттернов, а значит, организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации или координации. Иными словами, инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высокоформализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля. Но главное - сохранение гибкости. Попытка найти органиграмму для иллюстрации этого описания вызвала следующую реакцию менеджера одной из фирм с адхократичес-кой структурой: «[Мы] не хотели бы предоставлять свою организационную схему, потому что она так быстро видоизменяется, что ссылаться на нее бесполезно». Из всех конфигураций именно эта демонстрирует наименьшее почтение к классическим принципам менеджмента, особенно к единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают здесь неформально и гибко, что является условием эффективности инновационного процесса и предполагает прерывание, в случае необходимости, цепочки властных полномочий.

Гибкая органическая структура характерна и для предпринимательской конфигурации, которая также обладает инновационными способностями, потенциал которых, равно как и возможности единственного лидера, наиболее полно реализуется в простых ситуациях. Сложная же инновационная деятельность требует гибкой структуры иного типа, отличающейся тем, что в ней создаются благоприятные возможности сочетания разнообразных компетенций. Так, адхократия имеет возможность привлечь и наделить полномочиями экспертов, людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной организации в целях достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих экспертов, в силу того, что они не способствуют инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений. То есть адхократии необходимо устранить привычные границы специализаций и дифференцирования, что она и делает. Но не так, как профессиональная организация, направляющая требующие решения проблемы отдельным специалистам в заранее установленных «сортировочных ячейках», а распределяя их по объединяющим свои усилия мультидисциплинарным командам. Каждая команда формируется для реализации одного специального проекта.

Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают активное участие в направленной на достижение основных целей организации (инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.

Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е. специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации - взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, менеджеров-интеграторов.

Отсюда адхократия нуждается в множестве менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействия их членов) и каждой из них необходим лидер. Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика (но ее значение здесь не совпадает с содержанием данного понятия в механистической конфигурации). Менеджеры адхократии не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия выглядит исключительно децентрализованной в том смысле, что для нее характерна «избирательность», когда власть над ее решениями и действиями распределяется по разным участкам и уровням в соответствии с требованиями конкретной проблемы. В результате властные полномочия свободно перетекают к любой компетенции - к менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным специалистам или операторам.

Прежде чем мы приступим к анализу процессов принятия решений и формирования стратегий в инноваторских организациях, рассмотрим две основные их формы.

Операционная адхократия

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает проблемы непосредственно по поручению своих клиентов, а ее мультидисципли-нарные экспертные команды часто работают по контрактам (консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов).

Причем каждой операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое креативное решение, в то время как профессиональная организация квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй - конвергентное, ограничивающееся усовершенствованиями. То есть если в основе репертуара одного «театра» - новые авангардистские пьесы, то другая «труппа» год за годом оттачивает свои постановки пьес У. Шекспира.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности (как отделить в проектной ad hoc работе планирование и разработки от исполнения?). И та и другая требуют специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому разделить срединный уровень организации и ее операционное ядро весьма непросто (линейные менеджеры и штабные специалисты могут работать над проектами совместно с операторами).

Рис. 1. Национальный совет Канады по кинематографу: операционная адхократия (1975 г.)

На рис. 1 представлена органиграмма Национального совета Канады по кинематографии - классической операционной адхократии. Совет - орган Канадского федерального правительства, отвечающий за производство короткометражных документальных (но не только) фильмов. На момент действия данной органиграммы характеристики адхократии были очевидны: мы видим множество вспомогательных единиц, а также ответственных за взаимодействия менеджеров (например, технических, научных и производственных координаторов), причем операционный штат состоит из свободных параллельных функциональных и рыночных групп, разделенных по региональному принципу, и фильмы, находящиеся в производстве (порой никоим образом не связанных с линейной иерархией!).

Административная адхократия

В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоят иные цели. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях (использование новых возможностей или освоение новых видов деятельности, как в административной структуре высокоавтоматизированной компании). В отличие от операционной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, в случаях, когда предусмотрены механистические операции, способные воспрепятствовать инновациям в администрации (из-за необходимости в контроле), последняя может формироваться как независимая организация. Во-вторых, организация имеет возможность полностью отказаться от операционного ядра, работая по контракту с другими компаниями, что позволяет сконцентрироваться на вопросах развития (NASA во время работы на проектом «Аполлон» по высадке человека на Луну). Третья форма изоляции - автоматизация операционного ядра, самостоятельное функционирование которого почти устраняет проблемы прямого контроля со стороны административного компонента, который может свободно структурировать себя как адхократию (чтобы осваивать новые возможности или пересмотреть старые).

По крайней мере, отчасти приближены к административной адхократии нефтяные компании, производственные процессы, в которых являются высокоавтоматизированными. На рис. 2 в точности воспроизведена органиграмма одной нефтяной компании (за исключением нескольких изменений, внесенных по просьбе компании, которая не желает, чтобы ее идентифицировали). Отметим преобладание «Администрации и сервисных служб», представленных в нижней части схемы; для сравнения, операционные функции, в частности «производство», отсутствуют. Обратите внимание, что на вершине организации вместо отдельных руководителей располагаются постоянные комитеты.

Административный компонент адхократии

Из всего вышесказанного следует важный вывод о том, что в адхократиях обоих типов отношения между операционным штатом и административным компонентом весьма отличны от аналогичных взаимодействий в других конфигурациях. В административной адхократии операционный штат относительно изолирован и играет весьма незначительную роль; в операционной же адхократии он образует единое целое с администрацией. В обоих случаях необходимость в традиционном прямом контроле невелика, поэтому влияние менеджеров проистекает, скорее, из их компетенций и умения взаимодействовать с людьми, а не приобретается вместе с должностью, что означает стирание различий между линейными и нелинейными функциями. Более нет смысла отличать тех, кто обладает формальной властью и отдает распоряжения, от тех, кто имеет лишь неформальное право высказывать свое мнение. В адхократии власть в принятии решений может принадлежать любому компетентному человеку, независимо от его должности.

По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный штат, в который входят многие эксперты (особенно в административной адхократии), тем более что в отличие от бюрократической конфигурации границы, отделяющие его от других частей организации, почти незаметны, он не является второстепенным, не должен и спрашивать разрешения на высказывание своего мнения. Роль же техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов координации невелико. Входящие в нее аналитики, безусловно, привлекаются к планированию и другим формам анализа, - например, в маркетинговых исследованиях и экономическом прогнозировании, - но они могут выполнять свои функции как параллельно с другими специалистами в проектных командах либо держаться в стороне, разрабатывая системы контроля над командами.

Рис. 2. Органиграмма нефтяной компании: административная адхократия

Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической совокупности менеджеров и штабных специалистов (в операционных адхократиях, объединенных с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все они работают вместе над ad hoc (специальными) проектами. На рисунке в начале статьи различные части адхократии сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный штат, техноструктура и операционный штат. Административная адхократия изолирует операционный штат (пунктир, разделяющий нижнюю и центральную части). Стратегический апекс фигуры также частично сливается с центральной частью. О причинах данного феномена мы поговорим в разделе, посвященном построению стратегий.

Роли стратегического апекса

Высшее руководство организаций инноваторской конфигурации уделяет проблемам четкого детального формулирования стратегий (как мы увидим) относительно незначительное время. Его внимание в большей степени сконцентрировано на борьбе, которая разворачивается по поводу стратегических альтернатив, и урегулировании многих других связанных с деятельностью этих изменчивых структур проблем. Инноваторская конфигурация сочетает изменчивые рабочие механизмы с базирующейся на компетенциях, а не на полномочиях властью. Вместе они порождают агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в том, чтобы сдерживать агрессивность и конфликты, сколько в том, что направлять их в продуктивное русло. То есть менеджеры адхократии должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие команды.

Высшие руководители должны также уделять значительное внимание текущему мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать весьма непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Личный же контроль над реализацией проектов позволяет руководителям убедиться, что они выполняются согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (скорее, в том, что отставание и перерасход средств не являются «смертельными»).

Пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении взаимоотношений с субъектами внешней среды. В других конфигурациях внимание руководства концентрируется обычно на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. Поэтому внимание высшего руководства сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает установление контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов. Обратимся к примеру применяющих инноваторские подходы консультационных фирм. Если рядовой консультант становится партнером, ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в настоящего торговца и переговорщика (отличительная особенность многих операционных адхократий, в которых функции продавца возложены на стратегический апекс).

Аналогичные проблемы возникают и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний должны были ответить на вопросе гуманитарных проблемах управления проектами. Одним из самых распространенных ответов был такой: «Проблемы с членами организации, которые должны быть уволены после окончания работы над проектами... Прежде чем будет запущен проект, в котором они будут играть столь же важную роль, может пройти много времени... Временный характер организации часто вынуждает "обеспечивать работой" высвобождающихся специалистов» (Reeser, 1969: 463). Таким образом, задача высшего менеджмента состоит в обеспечении непрерывности проектного потока, хотя бы генерируемого и самой организацией.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Инноваторская конфигурация существует в условиях одновременно сложных и динамических. Динамическая непредсказуемая среда требует органической структуры, сложная среда - децентрализованной. Инноваторская конфигурация является единственной, которая соответствует и тому и другому требованию. Мы обнаруживаем инноваторскую организацию везде, где доминирует динамическая сложность, - от партизанского отряда до космического агентства. По-видимому, иных путей к ведущейся в джунглях победе или успешной высадке человека на Луну просто не существует.

Как мы отмечали, организация, предпочитающая конкретные структуры, старается «выбрать» соответствующие им условия, что особенно наглядно проявляется в случае с операционной адхократией. Рекламные агентства и консультационные фирмы, структурирующие себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным условиям; организации, предпочитающие инноваторскую форму, - к динамическим, когда потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью. (Автор часто рассказывает на лекциях историю о пациенте, который попал в организованную по принципу адхократии больницу с обострением аппендицита. «Кто-нибудь хочет сделать еще одну операцию по поводу аппендицита? А то нам пора переходить к печени», - в тот момент ее хирурги осваивали новые операции. Но еще хуже положение вернувшегося из поездки в джунгли с редкой тропической болезнью человека, попавшего в больницу, организованную по принципу профессиональной бюрократии. После одной из лекций к автору подошла студентка и поведала, как однажды она обратилась в медицинское учреждение по поводу вздутия живота. Единственное, что смогли предложить ей медики, - немедленная операция аппендицита. К счастью, через некоторое время проблема девушки разрешилась сама собой. В другой аудитории после моего рассказа один из присутствовавших на лекции (хирург) заметил, что его больница больше не проводит операций по удалению аппендикса).

Динамика условий, в которых оперируют некоторые инноваторские организации, определяется очень частыми изменениями в выпускаемом продукте (производители единичной продукции, производственные фирмы, работающие только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро по производству опытных образцов или изготовители очень дорогостоящего оборудования). Поскольку каждый заказ представляет собой новый проект, организация структурируется как операционная адхократия.

Отдельные производители потребительских товаров работают на рынках с настолько интенсивной конкуренцией, что им приходится постоянно изменять товарные предложения, хотя каждый из выпускаемых продуктов производится в массовых количествах. В качестве примера можно привести звукозаписывающие компании, некоторые косметические и фармацевтические фирмы. В этих случаях динамические условия вкупе с определенной сложностью побуждают организации к принятию инноваторской конфигурации. Если же речь идет о массовом выпуске, производственные операции обычно отсекаются, а для создания продуктов создается адхократическая структура.

Еще одно ассоциирующееся с организацией этого типа условие - ее молодость. Дело в том, что состояние адхократии не может поддерживаться длительное время в силу тенденции к препятствующей инноваторству формализации поведения; со временем любые движущие силы этой конфигурации бюрократизируются. С другой стороны, молодые организации естественным образом предпочитают органические структуры, поскольку стремление к инноваторству побуждает их к активному поиску собственных путей развития. Если эти организации не являются предпринимательскими, они обычно трансформируются в интрапренерские.

Особенно короток век операционных адхократии, действующих на высокорискованных рынках, когда потеря одного крупного контракта означает мгновенную «смерть» фирмы. Но если причиной ограниченности отпущенного одним организациям срока жизни являются их неудачи, то других «сводят в могилу» успехи. Организационный успех обусловливает постепенную стабилизацию условий и бюрократизацию структуры. С возрастом преуспевающая организация приобретает репутацию лучшей в своей специализации, все шире использует подтвердившие свою действенность приемы, что устраивает ее сотрудников, которые тоже становятся старше и стремятся к более стабильной деятельности. Поэтому со временем операционная адхократия приближается, совершенствуя свои лучшие приемы и методы, к профессиональной бюрократии и даже к механистической (когда она эксплуатирует единственную инновацию). Организация сохраняет жизнь в «обмен» на конфигурацию.

Административные адхократии обычно живут несколько дольше. В процессе их «возмужания» также имеет место тенденция к бюрократизации, когда организация постепенно утрачивает инноваторские черты или реализует нововведения стереотипными способами. Исключение - организации, оперирующие в отраслях, требующих сложных инновационных действий от всех без исключения участников (многие отрасли административных адхократии).

Признание тенденции к бюрократизации по мере взросления инноваторской организации позволило выделить ее вариацию - «организационный эквивалент бумажной одежды или одноразовых салфеток» (Toffler, 1970: 133), так называемую «временную адхократию», когда специалисты различных организаций объединяются для работы над одним проектом. В современном обществе временные адхократии получили широкое распространение: это и театральная антреприза, в репертуаре которой всего одна пьеса, и избирательный комитет некоего кандидата в парламент, и партизанская группировка, и олимпийский комитет, организующий определенные игры. «Родственницей» временной адхократии является так называемая «проектная адхократия-мамонт», гигантская адхократия, привлекающая тысячи специалистов для работы в течение нескольких лет над одним очень крупным проектом. Самый известный пример такой адхократии - проект «Манхэттен» (атомный проект США в годы Второй мировой войны).

Сложные и автоматизированные технические системы также «подталкивают» организации в сторону административной адхократии, так как предполагают наличие высококвалифицированных сотрудников, которые, работая в командах, занимаются разработкой, закупками, модернизацией и ремонтом оборудования. Иными словами, сложная аппаратура требует знающих, обладающих полномочиями, работающих по гибкому расписанию специалистов (т. е. организация должна структурировать себя как адхократия).

В этом смысле автоматизация технической системы оказывает огромное влияние на организацию (механистическая организация, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены). Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников исчезает, а вместе с ней организацию «покидает» и пронизавший структуру менталитет тотального контроля; различия между начальниками и подчиненными стираются (машине все равно, кто нажимает на кнопки), что, в свою очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает, поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля, а значит исчезает потребность в инспекциях. В целом административная структура становится более децентрализованной и органической и превращается в адхократию. Конечно, автоматизированные организации с простыми техническими системами (например, фабрика по производству крема для рук) могут эволюционировать в сторону не инноваторской, а предпринимательской конфигурации.

Без сомнения, мода - еще одно условие инноваторской конфигурации. Каждая из ее характеристик должна соответствовать популярным тенденциям: акцент на компетенции, органическая структура, проектные команды, специальные группы, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость организаций. Так, если предпринимательская и механистическая формы были конфигурациями позавчерашнего, а профессиональные и диверсифицированные формы - конфигурациями вчерашнего дня, то инноваторская форма, вне всяких сомнений, является самой современной. Это конфигурация адекватна обществу, уровень образования и уровень специализации (и так доселе небывалые) членов которого неуклонно возрастают; к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов - взгляда на мир как на единое целое, а не совокупность слабо связанных между собой частей. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво требует новшеств для все более изощренных и все более высокоавтоматизированных технических систем. Это единственная из рассмотренных нами конфигураций, которая отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть более демократическими и одновременно менее бюрократическими.

Да, мы испытываем нежность к адхократии, но эта структура подходит далеко не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. И это место, как следует из наших примеров в новых отраслях, аэрокосмической, электронной, консультационной, исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности (бурное развитие практически всех началось по окончании Второй мировой войны). Инноваторская адхократия, по-видимому, является конфигурацией отраслей второй половины XX в.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Возможно, структура инноваторской организации выглядит нетрадиционно, но еще более необычным является ее стратегический процесс, перечеркивающий практически все, чему нас учили.

Поскольку инноваторская организация обязана непрерывно реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не имеет права полагаться на заранее продуманные стратегии (не может предопределить точные паттерны будущих действий и, опираясь на формальное планирование, реализовать их). Напротив, многие управленческие решения принимаются индивидуально, в зависимости от диктуемой моментом необходимости. Организация работает по нарастающей; пользуясь словами Чарльза Линдблома, она предпочитает «есть маленькими кусочками», а не «заглатывать большой кусок целиком» (Lindblom, 1968: 25).

Итак, интересующий нас процесс может быть представлен как формирование стратегии (стратегия не формулируется сознательно на одном участке, а формируется подспудно из предпринимаемых на разных участках действий). Вот почему в инноваторской организации позиции планирования не столь сильны, как в других конфигурациях: любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

Формирование стратегии в операционной адхократии

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в своем следующем шаге; стратегия фактически является реакцией на новые проекты, разработка и реализация которых предполагает действия множества людей. Вернемся к примеру сНациональным советом по кинематографии. К его самым важным стратегиям относятся стратегии, связанные с обеспечением съемок ежегодно запускаемых в производство сотни или около того преимущественно короткометражных документальных фильмов. Если бы Совет был структурирован как аппаратная бюрократия, то решения о том, какими должны быть фильмы, принимались бы наверху. Но, изучая его деятельность, мы увидели, что заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из авторитетных режиссеров, специалистов по маркетингу, руководителей производственных подразделений и программ - т. е., в нашей терминологии, операторов, линейных менеджеров и штабных специалистов. В соответствии с процедурой выбор комитета должен одобрить руководитель, что обычно и происходит. В то же время комитет отклоняет огромное число поступающих от режиссеров и продюсеров заявок. Стратегии формируются в виде тематики, определяемой по отдельным заявкам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых оставляет на ней свой «след», создавая или подтверждая один из созданных ранее прецедентов.

Формирование стратегии в административной адхократии

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько более четко. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в реализации которых принимает участие большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства США почти десять лет трудилось большинство его сотрудников.

Административные адхократии должны уделять большее внимание и планированию, но это довольно свободное планирование - формулирование целей, которые необходимо достичь, сохраняя гибкость и определяя средства их достижения en route. Следовательно, и здесь стратегии разворачиваются в ходе принятия отдельных решений относительно того, какие проекты будут осуществляться и как именно.

И тем не менее стратегии

Поскольку предпринимаемые в адхократиях действия децентрализованы, правомерным представляется вопросе принципиальной возможности формирования в них стратегии. Мы считаем, что в общем ответ должен быть положительным (по крайней мере в определенные периоды времени).

В Канадском совете по кинематографии, руководство которого фактически придерживается принципа невмешательства, тематика запускаемых в производство фильмов периодически сужается до нескольких определенных тем, а затем вновь расширяется. Эти изменения носят цикличный характер. В начале 1940-х гг. основное внимание уделялось фильмам, связанным с военной тематикой. Затем, после окончания войны и ухода отдел основателя Совета, тематика расширилась, вновь сузилась в середине 1950-х гг. (в производство была запущена целая серия телефильмов), но через несколько лет опять значительно расширилась. В середине 1960-х и в начале 1970-х гг. (с коротким перерывом на расширение) Совет вновь принимал курс на существенное сужение тематики в пользу социально направленных фильмов.

Такая цикличность совершенно непохожа на циклы, свойственные другим конфигурациям. Для механистической организации (а также для предпринимательской) особенно характерны более строгая и длительная конвергенция (сужение) (вспомним концентрацию Volkswagenwerk на модели «Beetle» в течение двадцати лет) и относительно кратковременная дивергенция (расширение). В частности, механистическая организация не «выносит» неопределенности периода перемен и потому стремится в кратчайшие сроки перейти от одной стратегической ориентации к другой. Инноваторская организация, напротив, не только способна функционировать в отсутствие каких-либо стратегических ориентиров, но и явно выигрывает, оказываясь на бездорожье. Вероятно, периодическое освобождение от части наработанного стратегического багажа и позволяет ей сохранять конфигурацию.

Разнообразие адхократических стратегий

В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально разрабатываться штаб-квартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными иными путями.

В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги, организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.

Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunkworks»), маленьком, часто изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из инициативы операторов.

Что же в таком случае представляет собой лидерство при создании стратегии в инноваторской конфигурации? Если руководство не утверждает заранее разрабатываемые стратегии, то чем оно вообще занимается? Оно координирует стратегические паттерны, устанавливая частичный контроль или пытаясь повлиять на спонтанные стратегии.

Стремление к управлению стратегиями в инноваторской организации - примерно то же самое, что попытка ведения автомобиля по горной дороге без использования рулевого колеса. Вы можете ускоряться и тормозить, но не в силах регулировать направление движения. И все же в вашем распоряжении имеются важные рычаги. Во-первых, руководители могут управлять если не содержанием стратегии, то процессом ее создания (учреждать структуры для поощрения определенных видов деятельности и нанимать сотрудников, которые будут заниматься ими). Во-вторых, они предлагают общие стратегические ориентиры - то, что мы называем зонтичными, т. е. широкими, стратегиями, очерчивающими некие границы, русло, из которого не должны выходить разрабатываемые на нижних уровнях паттерны. Кроме того, высший менеджмент осуществляет мониторинг развивающихся паттернов и, поддерживая «зонтик», принимает решения относительно необходимости поощрения определенных стратегий, не забывая в случае изменения «погоды» о необходимости замены одного «зонта» другим.

Корневая модель формирования стратегии

Итоги стратегической дискуссии обобщаются в «корневой» модели формирования стратегии.

1. Стратегии вырастают, как сорняки в огороде; никто не ухаживает за ними,как за томатами в теплице. Другими словами, процесс формирования стратегии может пострадать из-за излишней опеки; иногда вместо того, чтобы преждевременно форсировать искусственную последовательность действий, гораздо более целесообразно позволить паттерну самостоятельно появиться на свет. Теплицу же, если необходимо, можно будет обустроить позднее.

2. Стратегические «ростки» укореняются в самых разных местах, по сути, везде, где люди способны чему-то научиться, а также наличествуют ресурсы для поддержания этой способности. Иногда сотрудник ил и подразделение, соприкасаясь с некой возможностью, создает свой собственный паттерн. Это может произойти совершенно случайно, когда первый шаг становится прецедентом. «Выбрести» на новую стратегическую «дорогу» могут и высшие руководители организации (хотя сторонний наблюдатель, возможно, воспримет окончательный результат как заранее просчитанный). Бывает и так, что на какой-либо стратегической теме благодаря взаимному регулированию, либо намеренному, либо самопроизвольному, пересекаются разнообразные действия разных людей. В некоторых случаях ничего не подозревающей организации навязывает свой паттерн внешняя среда. То есть заранее определить источник организационной стратегии далеко не всегда возможно (не говоря уже о планировании самих стратегий).

3. Превращение таких стратегий в общеорганизационные означает, что они, распространяясь, пронизывают все поведение организации. Сорняки могут заполонить весь сад, и тогда культурные растения теряются на их фоне. Таки спонтанные стратегии способны иногда потеснить заранее продуманные. Но что такое неожиданный сорняк, если не хорошее растение? В зависимости от ракурса в спонтанной стратегии, как и в сорняке, можно увидеть ценность (европейцы обожают салат из листьев самого известного в Америке сорняка, одуванчика!).

4. Процессы распространения новых паттернов могут быть сознательными(что нежелательно); ими можно управлять (но в этом нет необходимости).Процессы, с помощью которых первоначальные паттерны прокладывают себе путь в организацию, не нуждаются в сознательном планировании со стороны формальных или неформальных лидеров. Они могут просто распространяться в ходе совместной деятельности, совсем как растения, семена которых разносит ветер. Конечно, если новые образцы признаются весьма ценными, процессами их распространения можно управлять (селекция и разведение растений).

5. Новые стратегии (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают организацию во время прерывающих периоды постоянства перемен. Проще говоря, к организациям, как и к садам, применимо библейское изречение о том, что есть время сеять, а есть время собирать плоды (хотя порой они пожинают то, что и не думали сеять). Периоды конвергенции, когда организация использует свои сложившиеся стратегии, регулярно прерываются периодами дивергенции, когда организация экспериментирует и рассматривает новые стратегические темы. Размывание границ между периодами постоянства и перемен может иметь для организации тот же эффект, что и размывание границ между севом и жатвой, - разрушение продуктивности системы.

6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов, поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных» стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на «расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита» менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству комбинации из новинок и текущих стратегий.) Руководство же отбирает для «разведения» наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь - излишняя торопливость: порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более широкий, охватывающий новый паттерн - иначе говоря, позволить организации адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта» новыми. Именно неумеренность в том или другом - неспособность концентрироваться (управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) - более всего вредят организации.

Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)

Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей - модели обучения, планирования и предвидения.

Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации, модель планирования - к механистической, модель предвидения - к предпринимательской. Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе стратегического поворота - модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.

Внешняя среда и инноваторская организации

Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация (рис. 3). Именно среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы принять это сближение за выражение «разума организации» - ее концентрации (в результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно широкие ориентиры (зонтики) организации.

Рис. 3. Ведущая роль внешней среды в адхократии.

Если в предпринимательской организации стратег генерирует идеи, а в механистической - он поглощен планированием, то стратег инноваторской организации есть прежде всего следопыт, специалист по распознаванию новых паттернов, идентифицирующий их в рамках и за пределами стратегического зонтика. И тут мы сталкиваемся с курьезной ситуацией, когда руководство изменяет свои намерения, чтобы соответствовать поведению организации. Но курьезна она лишь с точки зрения традиционной теории менеджмента.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С новаторской конфигурацией связаны три проблемы: присущая ей неопределенность и реакции людей, вынужденных в ней существовать, ее неэффективность и ее склонность к нецелесообразным превращениям в другие конфигурации.

Человеческая реакция на неопределенность

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна, а именно органичная и децентрализованная инноваторская конфигурация. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия - единственно возможный выбор для тех из нас, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше. Но демократические ценности разделяют далеко не все (даже среди тех, кто привержен им на словах). Многие индивиды способны действовать только по приказу и потому предпочитают организации механистической или профессиональной конфигурации. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Burns and Stalker, 1966: 122-123). Менеджеры инноваторских организаций признаются, что их раздражает возможность того, что в любой момент проект может быть свернут; что они не всегда знают, кто у них сейчас начальник, на кого производить впечатление, чтобы получить повышение; что нет четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; что приходится постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение (Reeser, 1969). Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Соединив свою неопределенность с взаимозависимостью, инноваторская форма может стать достаточно политизированной и жестокой организацией - родной матерью для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачехой для слабых.

Проблемы эффективности

Ни одна организация не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным. Хотя инноваторская конфигурация идеально подходит для уникальных проектов, она не умеет делать обычных вещей. Ее призвание - экстраординарность. Все бюрократии - это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна к стандартизации операций. Ее высокая эффективность (инновационной деятельности) достигается за счет обычной производительности.

Одна из причин неэффективности - несбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу - к слову сказать, очень ценным специалистам - постоянную занятость. В январе они, для того чтобы не сорвать сроки сдачи проекта, сутками не выходят из офиса, а в мае могут маяться от безделья, тупо уставившись в экраны компьютерных мониторов.

Но настоящая причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято разговоры разговаривать; такой уж здесь способ использования человеческих знаний и одновременного вынашивания новых идей. Но на это необходимо время, очень много времени. В механистической организации некто наверху принимает решения и отдает распоряжения. И все дела. Иначе в инноваторской организации. Прежде чем дело дойдет до действий, менеджеры всех мастей (функциональные, руководители проектов, ответственные за взаимодействия) и каждый эксперт стремятся, чтобы их голоса были услышаны. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, рождаются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не перестанут судить-рядить. В итоге возникает решение, что само по себе есть большая удача, хотя, как правило, запоздалое и требующее отдельной корректировки.

Опасность нецелесообразного превращения

Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто выбирает лучшие программы и стандартизирует их, возвращаясь к профессиональной конфигурации, или в последний раз вводит какое-либо новшество, с помощью которого находит для себя выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую конфигурацию. Но эти превращения, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации - творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперирует больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем - консультационных фирм, умеющих найти креативные ходы вместо банальных; рекламных агентств, которые предлагают невиданные ранее кампании, а не имитацию бурной деятельности; исследовательских лабораторий, способных на серьезные прорывы, а не модернизацию старых образцов. Классический пример предлагающих дежурные блюда бюрократий - телевизионные компании. А ведь именно от них больше всего требуется свойственный адхократии творческий подход (за исключением, пожалуй, видеожурналистики и специальных программ, где ad hoc ориентация заставляет проявлять фантазию).

Если же склонность к бюрократизации охватит административную адхократию, последняя столкнется с серьезными трудностями. Ее цель - инноваторство для самое себя, в своей собственной отрасли. В отличие от операционной адхократии административная зачастую не способна изменить ориентацию до тех пор, пока она остается в рамках отрасли. И потому ее превращение в механистическую конфигурацию (естественное для утомленной непрерывными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею: одной наилучшей структуры не существует; в частности, таковую можно найти, но за счет потери каких-то элементов, поскольку именно смешение разных элементов образует гармоничную, адекватную ситуации конфигурацию.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК КОНТРОЛИРУЕМЫЙ ХАОС. Джеймс Брайан Куинн

(Печатается по: James Brian Quinn, Managing Innovation: Controlled Chaos, Harvard Business Review, May-June 1985. Статья удостоена премии компании McKinsey, как лучший в 1985 г. материал в HBR).

Специалисты по менеджменту часто заявляют, что в небольших организациях существуют более благоприятные для инноваторства условия, чем в крупных. Но так ли это на самом деле? Некоторые крупные предприятия постоянно вводят те или иные новшества. Почему и как?.. Предлагаемая вашему вниманию статья основывается на проводившемся в течение 2,5 лет в разных странах исследовании, в котором изучались малые предприятия и крупные компании из США, Японии и Европы и действующие в них инновационные программы...

Более чем культурные различия между компаниями, поражает схожесть малых и крупных инноваторских организаций различных стран. Эффективное управление инновациями везде базируется на одних и тех же принципах и не зависит от национальных границ и масштабов деятельности.

Есть ряд причин, заставляющих думать, что в малых организациях число нововведений непропорционально велико. Во-первых, инноваторство имеет место в вероятностной среде. Компания никогда не может быть уверена в том, будет ли достигнут конкретный технический результат и как воспримет его рынок. На каждое успешное новое решение приходятся десятки и сотни не оправдавших ожиданий. Но абсолютное число попыток - большинство, из которых делают предприниматели, - говорит о том, что некоторые рискованные начинания оправдывают надежды. Ну а 90-99% неудач распределятся по всему обществу и останутся почти незамеченными.

С другой стороны, крупная компания, которая планирует довести идею от чертежа до прилавка, в случае фиаско должна быть готова оплатить все потенциальные издержки, возможно, непомерно высокие в социальном и организационном смыслах, подвергая опасности многие другие товары, проекты, рабочие места и географические районы. Даже если инновация будет иметь успех, издержки, с которыми сталкивается крупная компания, могут оказаться не под силу фирмам, впервые выходящим на данный рынок (необходимость преобразования текущих операций под новое решение и сохранения постоянных клиентов).

Риски утраты вложенных средств или доверия клиентов, которым придется переключиться на новинку, для вновь созданного предприятия в сравнении с уже функционирующим не столь высоки, так как отсутствует необходимость изменения внутренней культуры организации (обеспечившей интеллектуальную глубину и веру в ставшие залогом прошлого успеха технологии). Следует отметить, что профсоюзы, общества потребителей и государственные органы весьма лояльно относятся к небольшим фирмам, не создавая препятствий их деятельности. И наконец, новые фирмы не сталкиваются с психологическими проблемами и экономическими издержками, вызванными необходимостью сокращения персонала, остановкой заводов или уходом из районов традиционного размещения, с разрушением связей с поставщиками, которые выстраивались годами и были основаны на взаимном доверии. Такие барьеры на пути изменений крупных организаций реальны, важны и понятны.

Сложные продукты и системы, которых общество ожидает от крупных компаний, несут в себе высокие риски. Только такие организации способны строить новые корабли или локомотивы; системы для работы в космосе, обороны, контроля над движением воздушного транспорта, сложного медицинского оборудования, массового обеспечения продуктами питания или национальной компьютерной связи. Очевидно, что крупномасштабные проекты всегда сопряжены с более высокими рисками, чем внедрение одного нового продукта. Например, создание самолета стоимостью в миллиард долларов может быть поставлено под угрозу из-за несоответствия установленным характеристикам какой-нибудь одной недорогой детали из необходимых 100 тыс. комплектующих.

Понятно, что в одиночку предприятие не в состоянии разработать или изготовить все компоненты крупных новых систем. А коммуникации между различными конструкторскими и производственными группами всегда несовершенны. По мере усложнения проекта вероятность ошибки геометрически возрастает, в то время как контроль самого инноватора над решениями всех подразделений значительно ослабевает, тем самым увеличиваются издержки и риски потенциальных ошибок. Все эти факторы препятствуют инновационной деятельности крупных организаций, но грамотный менеджмент способен уменьшить их влияние.

ОБ ИЗОБРЕТАТЕЛЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ

Анализ деятельности малых компаний позволяет получить необходимый объем информации о принципах инновационного менеджмента. Конечно, далеко не все новшества вводятся по одному и тому же образцу. Но, по нашим данным и инфор-мации, полученной в других исследованиях, для успеха малых инноваторских компаний решающее значение имеют следующие факторы.

Ориентация на потребности

Изобретатели-предприниматели обычно ориентированы «на потребности или достижение», уверены в том, что «если сделают работу лучше», то будут вознаграждены. На первых порах многие инноваторы исходят из собственного понимания потребностей рынка, но вскоре они обнаруживают, что реализация нового проекта перво-наперво требует установления контактов с потенциальными покупателями, тестирования предложения пользователями, последующего исправления ошибок. Согласно многим исследованиям, эффективные технологические инновации идут рука об руку с потребительским спросом (Von Hippel, 1982: 117).

Эксперты и фанатики

Многие из основателей компаний являются первопроходцами в освоении новых технологий и фанатиками, когда дело касается решения проблем. Нередко их описывают как «одержимых» работой и достижением поставленной цели индивидов, подчас забывающих о семье или личных взаимоотношениях. Эксперты и фанатики лучше других предчувствуют успех. Их преданность делу позволяет упорно двигаться к цели, невзирая на разочарования, неопределенность и неудачи (неизменные спутники осуществления крупных инноваций).

Протяженный временной горизонт

Фанатизм изобретателей-предпринимателей обусловливает недооценку ими преград на пути к успеху и требуемого для его достижения времени. Временной горизонт радикальных инноваций, по сути, делает их «неразумными» с учетом их текущей стоимости. По данным автора, интервал между изобретением и запуском новинки в коммерческое производство составляет от 3 до 25 лет. (Согласно одному из исследований, период между моментом изобретения и запуском в коммерческое производство равен в среднем 19,2 года. Battelle Memorial Laboratories, «Science, technology, and innovation», Report to the National Science Foundation, 1973; cm. также Dean (1974:13)). В конце 1930-х гг., например, химик Рассел Маркер, работая над изучением стероидов под названием сапогенины, открыл методику разложения одного из них, диосгенина, в женский гормон прогестерон. Переработав в арендованной научной лаборатории около 10 т мексиканского мяса, Р. Маркер выделил в конечном итоге примерно полтора килограмма диосгенина и основал крошечную фирму по производству стероидов для лабораторных целей. Но лишь в 1962 г. (спустя 23 года) его компания Syntex получила разрешение Управления США по контролю за продуктами и лекарствами на выпуск оральных контрацептивов.

По причинам психологического и практического характера изобретатели-предприниматели избегают формального планирования, предпочитая двигаться небольшими шагами, живут на доходы от иной деятельности, а стимулами к продолжению работы выступают небольшие промежуточные достижения.

Низкие начальные расходы

Изобретатели работают на дому, в подвалах, на складах, вообще в любых подходящих помещениях. Они несут минимальные накладные расходы, а ограниченные ресурсы направляются непосредственно на реализацию проекта. На свои изыскания они тратят ночи и выходные дни, работают «в поту и до крови». Средства на реализацию проектов добываются где только возможно. Сами мастерят дешевое оборудование и моделируют процессы, часто переделывая то, что имеется на рынке. Если какой-то подход и не оправдывает себя, об этом узнают немногие, а издержки времени и денег невелики. Все это уменьшает расходы и риск операций и повышает приведенную стоимость потенциального успеха.

Множественные подходы

Технология продвигается вперед благодаря цепи случайных - часто исключительно интуитивных - открытий, которые становятся возможными вследствие свободных, во многом беспорядочных взаимодействий исследователя с внешним миром, в хаосе которых способны существовать (и находить в этом удовольствие) только настоящие энтузиасты. Они свободны от нередко сковывающих воображение формальных планов или графиков. Участие в проекте и взаимодействие энтузиастов во много раз повышает шансы на успех, казалось бы, бесперспективных идей.

Согласно данным одного исследования, из предложенных в 1962 г. инноваций через 20 лет получили применение или представляли интерес для инвесторов только 2% (Business Economic Group, W. R. Grace & Co., 1983). Мелкое предпринимательство считается эффективным отчасти потому, что история помнит только имена победителей.

Гибкость и быстрота

Не связанный ожиданием одобрения комитетов, советов и прочими бюрократическими проволочками изобретатель-предприниматель экспериментирует, проводит испытания, переделывает и начинает все сначала с минимальными потерями времени. Поскольку технологический прогресс во многом зависит от числа выполненных за единицу времени успешных попыток, расторопные предприниматели получают преимущества во времени и качестве перед медлительными конкурентами. Способность быстро реагировать зачастую является решающей в поиске новых рынков для радикальных нововведений, когда ни сами инноваторы, ни исследователи рынка, ни пользователи еще не в состоянии реально оценить потенциал нового продукта. Например, лампы Эдисона впервые стали использоваться на морских судах и для освещения бейсбольных полей; известную торговую марку винилового покрытия «Astroturf» было решено применять для плоских крыш и детских площадок городских школ, чтобы сделать их более мягкими и удобными; композиционные материалы с графитом и бором, предназначенные для аэрокосмической промышленности, неожиданно нашли самое широкое применение в производстве спортивных товаров. Предприниматели незамедлительно скорректировали свои стратегии в соответствии с пожеланиями рынка.

Стимулы

Изобретатели-предприниматели могут прогнозировать личное осязаемое вознаграждение, которое они получат в случае успеха. Не меньше, чем к материальной выгоде, инноваторы стремятся к тому, чтобы внести личный вклад в развитие технической мысли, получить признание, власть или полную независимость. Для оригинальных личностей, которые зачастую не находят понимания у окружающих и в то же время предлагают замечательные новшества, это самый реальный путь добиться экономических, психологических и профессиональных целей одновременно. Понимая это, они, не в пример другим, работающим исключительно ради денег индивидам, стремятся к реализации однажды начатых проектов.

Наличие капитала

Одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Америки состоит в том, что ее малые предприятия, пусть даже их начинания не выглядят многообещающими, могут воспользоваться всем богатством ресурсов крупнейшей экономики мира. Если предприниматель потеряет один источник финансирования, он всегда может найти другие из множества возможных комбинаций.

У специализирующихся на финансировании инновационных проектов профессионалов есть особый подход к хаосу и неопределенности инноваторства. Во-первых, они оценивают концептуальную силу предложения: если оно действительно решает некие технические проблемы, то кто может им заинтересоваться и каков его потенциал? Затем они концентрируются на людях: действительно ли авторы предложения преданны своей идее и компетентны? Лучшие ли они в своей специальности? И только после ответа на эти вопросы наступает черед основательного финансового анализа. К тому же финансовые специалисты понимают, что реальный исход зависит, как правило, от субъективных факторов, а не от цифр (Репсе, 1982).

Осознание исключительной важности таких вещей, как своевременность, напористость, преданность делу, квалификация людей и умение не упустить возможности, приходит не сразу. Риски сводятся к минимуму не с помощью тотального контроля, но путем распределения рисков на множество проектов, сохранения первоначальных издержек на низком уровне и адекватной оценки упорства, гибкости и способностей авторов предложения.

ПРЕПЯТСТВИЯ ИННОВАТОРСТВУ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ

«Обычные» компании и, к сожалению, большинство крупных корпораций работают в совсем иной манере. К самым значительным и распространенным препятствиям инноваторству в крупных компаниях относятся следующие.

Изоляция высшего руководства

Многие «высоко сидящие» руководители крупных компаний весьма туманно представляют себе, что происходит несколькими этажами ниже, в производственных подразделениях, или в чем испытывают потребности их клиенты, способные повлиять на политику фирмы в отношении технологических инноваций. В силу наличия обратной связи между восприятием рисков и осведомленностью и опытом для сосредоточенных на финансовых вопросах руководителей компаний приоритетными являются не технологические инновации, а, скорее, поглощение еще одной фирмы (которое, возможно, не менее рискованно, но зато они лучше разбираются в проблеме) (Hayes and Garvin, 1982: 70; Hayes and Abemathy, 1980: 67).

Нетерпимость к фанатикам

Крупные компании нередко относятся к предприимчивым фанатикам как к нарушителям спокойствия или источникам неприятностей. Но созданные когда-то такими «некомандными» игроками компании опоясывают сегодня многие крупные города, так что их бывшим нанимателям остается только сожалеть о своей непредусмотрительности.

Ограниченность временного горизонта

Воспринимаемая корпоративная потребность ежеквартально отчитываться о непрерывных потоках прибылей противоречит условию, что на внедрение любых серьезных инноваций требуется значительное время. Финансовое давление заставляет компании торопиться с маркетинговыми оценками, когда предпочтение отдается стратегиям снижения издержек и поглощений, а не изменениям процессов, продуктов или качества, которые в долгосрочной перспективе могли бы быть намного более выгодными.

Ведение бухгалтерии

Если мы учтем все прямые и косвенные издержки, накладные расходы, затраты на обслуживание и расходы на сверхурочные работы, то крупные корпорации тратят на развитие много больше, чем работающие в гаражах энтузиасты. В крупной же компании новые проекты нередко превращаются в уязвимые политические мишени, их потенциальная чистая приведенная стоимость может снизиться до неприемлемого уровня, а выход на небольшие рынки не оправдывает понесенных издержек. И тогда проект, в иной ситуации вполне жизнеспособный, просто обрекается на неудачу.

Чрезмерный рационализм

В крупных компаниях менеджеры часто стремятся оказаться на шаг впереди, проводя всевозможные исследования рынка или используя для оценки и контроля систему PERT. Эффективному управлению неизбежным для инновационной деятельности хаосом они предпочитают отказ от всего нового, лишь бы соответствовать своим объявленным планам.

Чрезмерная бюрократия

В своих «заботах» о производительности бюрократические структуры требуют всевозможных одобрений разных инстанций, что служит причиной постоянных задержек. Эксперимент, на который малая фирма тратит несколько часов, может занимать у крупной организации дни или недели. Утрачивается стимулирующая инновации интерактивная обратная связь, упущено время, растут реальные издержки и корпоративные риски.

Неприемлемые стимулы

В большинстве крупных компаний системы вознаграждения и контроля призваны свести к минимуму все и всяческие неожиданности. Но инновационная деятельность по определению полна сюрпризов, которые нарушают стройные планы, традиционные схемы власти и укоренившееся организационное поведение, что рассматривается многими менеджерами как непомерная цена. Немногие крупные компании способны сделать миллионерами доставляющих массу неприятностей энтузиастов, какие бы выгоды ни обещали их открытия. Поскольку принятые системы контроля никак и никого не наказывают за упущенные возможности и не поощряют умение рисковать, результат всегда предсказуем.

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ

И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам «коллег». Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим?

Атмосфера и видение

Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony Macapy Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным, динамичным и приятным для работы предприятием,.. сотрудники которого, искренне заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М. Ибука и председатель правления Sonу Акио Морита, пользуясь весьма необычными методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями (например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.

Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те, кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений управленческие круги.

Инновационный менеджмент - технический или иной - разрабатывает четкое, на долгую перспективу организационное видение, не укладывающееся в простые экономические мерки... Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech: «Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [rДНК] в источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый сегодня только живыми организмами».

Такая точка зрения и ее решительное отстаивание - не есть «пускание пыли в глаза» со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция. (Томас Аллен подробно описывает рычаги, которые имеют в научно-исследовательских организациях ее приверженцы (их называют «стражами») (Allen, 1977)). Руководство привлекает в компанию высококвалифицированныхспециалистов и дает им стимулы к творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов.

Ориентация на рынок

Инноваторские компании подкрепляют свои представления практическими реалиями рынка. Хотя каждая компания использует методы, адаптированные к ее собственным стилю и стратегии, всегда присутствуют два элемента: строгая ориентация на рынок со стороны высшего руководства компании и механизмы обеспечения взаимодействий технических и маркетинговых служб на нижних уровнях. Например, в Sony вновь нанятые технические специалисты обязательно в течение нескольких недель работают в розничных магазинах компании, благодаря чему они знакомятся с практикой розничной торговли, осознают, что успех товара во многом определяется принципами размещения товара и не измеряемыми в цифрах предпочтениями потребителей...

На всех уровнях большинства инноваторских организаций из нашей выборки менеджеры уделяют огромное внимание предвосхищению и удовлетворению потребностей покупателей.

Небольшие, горизонтальные организации

Большинство крупных инноваторских компаний стремятся сохранить организационную горизонталь и малочисленность проектных команд. Команды разработчиков обычно насчитывают не более шести-семи ведущих специалистов. По-видимому, это число обеспечивает критическую массу умений и в то же время эффективные коммуникации членов команды. Согласно расчетам нашего коллеги Виктора Макги, число коммуникативных каналов возрастает по формуле: n(2 в степени [n-1] -1). Следовательно,

Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400 человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа уровней менеджмента несет угрозу инновациям.

Многочисленность подходов

Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital Equipment.

Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические достижения. Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит), потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций. Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).

Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность» позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок, поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор.

Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.

Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата, поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп...

"Кабинеты скунсов"

Каждое инноваторское предприятие в нашей выборке применяло практику малого бизнеса по использованию групп, оперирующих как полуавтономные организационные единицы. Речь идет о небольших по составу командах инженеров, техников, дизайнеров и специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые никакими организационными и материальными препонами, и работают над каким-либо проектом от генерирования идеи до создания опытного образца. В инноваторских компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами бок о бок с молодыми инженерами. Удивительно, что в этих ситуациях принятие решения в стиле ringi совсем не очевидно. Известно, что когда Соиширо Хонда работал непосредственно над техническими проектами, он «доказывал» свою правоту криком, а иногда и кулаками!

Автономные исследования исключают бюрократические проволочки, способствуют быстрым, свободным коммуникациям, позволяют ускорять эксперименты, придают группе индивидуальность. Интересно, что в нашем исследовании лишь немногие группы были структурированы по классической схеме «венчурных (рисковых) групп», отличающихся тщательным подбором специалистов в области разработок, производства и сбыта. Напротив, большинство действовал и по старому принципу: представить миру новый продукт или процесс - все равно, что вырастить здорового ребенка; ему необходимы любящая мать (защитник идеи), кормилец-отец (член руководства, обеспечивающий ресурсы) и детские врачи (специалисты), которые будут наблюдать за его здоровьем, пока он не окрепнет. Конечно, он, возможно, выживет с помощью одних только специалистов, но тогда его шансы на успех весьма невелики.

Интерактивное обучение

Чем лучше крупным компаниям удается воспроизвести характерные для преуспевающих малых компаний условия для взаимодействия и мотивированного обучения, тем более возможным становится проведение «скунсовых» разработок. Но лучшие среди крупных инноваторов идут еще дальше. Осознавая, что подчиненная случайности, хаотичная природа технологических изменений противоречит организационным и даже институциональным курсам развития, эти компании ищут внешние технологические источники, одновременно привлекая возможности своих клиентов. В действительности существует огромное число внешних рычагов. Понятно, что любая компания в состоянии потратить лишь небольшую часть из $200 млрд, которые ежегодно направляются на исследования и разработки во всем мире. Но крупные компании при желании могут, подобно малым, снизить стоимость своих изысканий.

В таких отраслях, как электроника, немало новых идей исходит от покупателей. В других, таких как текстильная промышленность, инновации предлагают поставщики материалов и оборудования. В третьих, например, в биотехнологии, ведущая роль принадлежит университетам, а такие сферы науки, как управляемый синтез, пополняют знания благодаря обмену с иностранными источниками. Многие научно-конструкторские подразделения придерживаются стратегии развития информации для обмена с другими, внешними, группами, и у них есть специальные команды по поддержанию связей с такими источниками. Особенно эффективны в этом смысле крупные японские компании. Среди американских можно назвать столь непохожие друг на друга компании, как Du Pont, AT&T, Apple Computer и Genentech.

Постоянно возрастает разнообразие креативных связей крупных компаний - они участвуют в создании совместных предприятий, консорциумах, ограниченном партнерстве, выступают в роли поручителей, финансируют научные центры, внешние проекты, являются держателями акций других компаний и т. д. Эта деятельность соперничает с разнообразием финансовых и сетевых структур, созданных отдельными предпринимателями.

Действительно, инноваторская деятельность малых и крупных компаний выглядит во многом похожей. Это сходство особенно поражает, когда речь идет о взаимодействии между компаниями и потребителями в инновационном процессе. Многие опытные крупные компании полагаются не столько на исследования рынков, сколько на интерактивное общение с основными клиентами. Корпорации Hewlett-Packard, 3M, Sony и Raychem регулярно представляют рынку разработанные небольшими командами в тесном сотрудничестве с потребителями принципиально новые продукты. Такие команды изучают потребности и идеи покупателей и быстро вносят изменения в конструкции и стратегии вступления на рынок.

Формальный анализ рынка весьма полезен в процессе расширения товарных линий, но в отношении радикальных инноваций он нередко дает сбои. Так, в соответствии с результатами исследований рынков компании Haloid не суждено было продать более 5 тыс. устройств для ксерографии; продажи микропроцессоров Intel никак не должны были превысить долю, равную 10% от общего количества произведенных к тому времени микрокомпьютеров; потребительские сегменты для радиоприемников Sony и миниатюрных телевизоров оценивались как весьма ограниченные. В то же время успехи таких продуктов, как модель «Edsel» автомобильной компании Ford, система «FS» компании IBM и сверхзвуковые пассажирские авиалайнеры, остались исключительно «бумажными».

СТРАТЕГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Необходимая для реализации крупных инноваций практика гибкого управления нередко наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. И тем не менее менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его, то обойти. Инновации могут осуществляться самыми разными организациями. Каковы же их ключевые элементы?

Ориентация на возможности

Во время кризиса 1981-1983 гг. многие крупные компании посчитали для себя «единственным выходом» сокращение производства или закрытие предприятий. Но мы неоднократно убеждались, что высшее руководство таких компаний даже не пыталось найти ответы на вопросы о том, почему их покупатели обращались к конкурентам, какие ниши на их рынках могли бы послужить «укрытием» и что предлагали их собственные сотрудники для решения проблем. Решение о закрытии производства означало игнорирование множества других возможностей, отказ от попыток найти иной выход. Или, как заметил разочарованный менеджер крупной производственной компании: «Если руководство отказывается от поиска или не приветствует технические возможности, оно наверняка и не узнает о них».

Корпорация Intel, напротив, ответила на трудности кризиса начала 1980-х гг. «20%-ным решением». Ее профессионалы приняли решение о том, что они будут работать лишний день в неделю для того, чтобы компания получила возможность вывести новинки на рынок раньше запланированных сроков. Таким образом Intel вышла из кризиса еще более сильной, с несколькими перспективными товарами и избежала увольнений и сокращения производства.

Предпринимательские компании понимают, что они имеют почти неограниченный доступ к капиталу, и соответственно выстраивают свою деятельность. Их сотрудники понимают, что, приди они с хорошими идеями, руководство найдет необходимый капитал - точно так же, как владельцы частных предприятий или инвестиционных банков находят ресурсы для предпринимателей.

Структурирование инновационного процесса

Менеджменту необходимо определить место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. О многообразии стратегий и способов регулирования этих факторов свидетельствуют следующие примеры:

В компаниях на основе ряда небольших автономных продуктов Hewlett-Packard и ЗМ созданы целые товарные линии. В корпорациях функционируют специальные подразделения, что-то вроде предприятий по запуску проектов, в каждом из которых работают небольшие команды специалистов. Компании рассматривают самые разные предложения и как можно быстрее тестируют их на рынке. Они разрабатывают системы контроля для быстрого выявления существенных потерь на пути внедрения инноваций. Большие прибыли компании получают от нескольких лучших проектов, а менее доходные объединяют в перспективные товарные линии.

Другие компании (AT&T и крупные нефтяные) в последние десятилетия сделали ставку на крупные системные инвестиции. Обычно они составляют долгосрочные прогнозы развития рынка, а затем запускают несколько программ одновременно, с тем чтобы быть уверенными в правильном выборе. Затем они всесторонне тестируют новые технологии. Нередко компании жертвуют скоростью внедрения новинки ради снижения издержек в долгосрочном периоде и надежности.

Для идентификации и глубокого изучения требований рынка компании Intel и Dewey & A/my, поставщики сложных деталей для производителей комплектного оборудования, используют разветвленные сбытовые системы. Эти компании реализуют разработанные ими технические решения в продуктах клиентов. Созданы группы, работающие в тесном взаимодействии с рынком, задача которых - гибкое применение прикладных технологий. Отличительной особенностью таких компаний являются способные к быстрому расширению производства группы (не обязательно в области базовых исследований), которые осуществляют отбор имеющихся технологий.

Такие ведущие производители, как IBM или Matsushita, не торопятся первыми представить рынку новые технологии, так как это позволяет им до конца использовать потенциал текущих успешных товарных линий. Когда рыночный спрос проясняется, эти компании устанавливают точные технические и ценовые параметры и формируют проектные команды, задача которых - оптимально удовлетворить требования рынка. Для того чтобы снизить риски, они предлагают рынку новинки, максимально отвечающие его потребностям. Они очень детально прорабатывают технологии производства, стремясь с самого начала снизить себестоимость единицы продукции. Наконец, в зависимости от масштаба программы выхода на рынок, проектные команды стой или иной регулярностью докладывают руководству о ходе работ, что гарантирует внимание к проекту.

Merck и Hofman-LaRoche, фармацевтические компании, в которых хорошо развиты фундаментальные исследования, оснащают лаборатории самым передовым оборудованием, их сотрудники получают более высокие зарплаты и имеют большую свободу действий, чем специалисты многих университетов. Кроме того, подкрепляя свои инвестиции, они предоставляют гранты на исследования и клинические испытания, устанавливают контакты с ведущими университетами мира. Прежде чем вложить от $20 до $50 млн в производство нового медицинского препарата, они должны убедиться, что первыми представят его на рынке. Компании принимают все меры предосторожности, чтобы гарантировать безопасность и эффективность новинок, защитить их от копирования. Их структуры выстроены таким образом, чтобы компания всегда была на передовом крае науки, но в вопросах тестирования препаратов на животных, клинических испытаний и производства эти фирмы придерживаются консервативных позиций.

Перечисленные примеры описывают несколько способов соединения инноваций со стратегиями. Конечно, возможности комбинаций практически бесконечны. В рамках одной компании отдельные подразделения могут иметь различные стратегические потребности и, следовательно, отличные друг от друга структуры и практику. Универсальных подходов не существует.

Комплексное портфельное планирование

Пожалуй, самая трудная задача высшего руководства - достижение баланса потребностей текущих и потенциальных товарных линий. Решение данной проблемы предполагает создание намного более сложного стратегического портфеля, чем описываемая во всех учебных пособиях по построению стратегий матрица БКГ. Стратегическая аллокация инновационных ресурсов предполагает определение общих долгосрочных перспектив каждого подразделения и их взаимодействий. Менеджмент должен определить позиции по всем статьям расходов и решить, где следует сократить затраты, а где их можно повысить на разных этапах реализации проекта.

Стратегия компании часто может потребовать крупных инвестиций в текущее производство. Но нельзя забывать и о необходимости обеспечения средне- и долгосрочного развития; обеспечении защиты от возможного государственного вмешательства, продумать решения проблем с человеческими ресурсами, конкурентами или общественными движениями; обеспечить необходимую гибкость организационных, технических и внешних взаимосвязей, с тем чтобы управлять непредвиденными возможностями или угрозами. Комплексное портфельное планирование внутри подразделений и между ними позволяет защитить и текущие доходы, и будущие - две важнейшие основы заветной цели каждой корпорации - высокого коэффициента Р/Е.

ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Использование описанных нами методов управления позволяет обеспечить стратегическую ориентацию компании на инновации и способствует решению многих распространенных в бюрократических организациях проблем (соблюдение сроков, координация и мотивация). В управлении распространенными в каждой преуспевающей организации локальными инновациями широко применяется более детальное планирование. Но, по нашим данным, крупные инновации очень редко (в лучшем случае) являются результатом действия высокоструктурированных систем. [Почему?]...

Инновационный процесс отличается внутренней инкрементальностью. Или, как заметил Томас Хьюз: «Развитие технологических систем происходит относительно мелкими шажками, периодически оно сталкивается с труднопреодолимыми препятствиями и характеризуется регулярными, происходящими то здесь, то там крупными научными прорывами, проникающими через стены лабораторий и границы» (Hughes, 1984: 83). Забытая гипотеза А. Эйнштейна оформилась в голове Чарльза Таунза в идею лазера в тот момент, когда он наслаждался видом азалий на площади Франклина. Вручению Нобелевской премии авторам концепции спиральной лестницы [комплементарных баз оснований нуклеиновых кислот] структуры ДНК предшествовали десятки и сотни лет исследований в биологии, органической химии, рентгеновской кристаллографии и математике. Такой хаотичный путь характерен практически для всех крупных технологических достижений.

Начиная атаку на технологическую проблему, инноватор вряд ли может быть полностью уверен в конечном успехе, в том, какой из подходов оправдается, какие конкретно характеристики решения будут получены. Таким образом, движение к цели несколькими путями (хотя и с разной интенсивностью) выглядит, по крайней мере, логичным (до тех пор, пока не будет получена критическая информационная масса). Не зная точно, где «скрывается» искомое решение, мудрые руководители закидывают самую широкую из возможных сеть для поиска и оценки альтернативных решений. Они не отбрасывают ни один из вариантов, покуда не будет доказана убедительная победа одного из них. И тогда уже все ресурсы направляются на «выигравший» проект.

Управление инноваторством подобно игре в покер, когда один человек может играть несколько партий. У игрока есть идея по поводу вероятного размера ставки в самом начале, он знает примерный, но не точный способ достижения успеха, прикупает одну карту (проект), чтобы получить информацию о вероятностях и размере ставок, сбрасывает карты, когда расклад его не устраивает, и рискует только тогда, когда имеет на руках выигрышную комбинацию...

Хаос в ориентирах

Эффективные руководители направляют и контролируют инновационный процесс. Подобно предпринимателям, они избегают создания сложных системы планирования и контроля, а формулируют цели, назначают сотрудников на ключевые позиции, устанавливают некоторые важнейшие ограничения и условия вмешательства в процесс принятия решения. Когда рынок сигнализирует о появлении потребности или намечается технологическое ускорение, эти руководители устанавливают несколько наиболее важных целей и ограничений. Они позволяют своим техническим подразделениям самостоятельно решать, как добиться целей, пребывая в установленных рамках.

На начальном этапе менеджмент может поддерживать разные варианты решений, не пытаясь объединить их в общую программу. Только поняв ключевые переменные, возможно, измерив их и доказав в лабораторных условиях, имеет смысл приступать к более точному планированию. Но и тогда многие факторы остаются неясными, поиск решения сопровождается хаосом и борьбой. Однако в заранее оговоренные моменты руководство оценивает все варианты и дает добро лишь на самые перспективные...

Даже после выбора наиболее перспективных подходов руководители-иннова-торы не полностью отказываются от «проигравших», рассматривая их как запасные варианты. Удивительно, но часто именно «запасные игроки» в конечном итоге первыми разрывают «финишную ленточку».

Осознавая многочисленные связанные с успешными программами требования, инноваторские компании находят особые пути поощрения их участников. В компании Sony командам разработчиков отчисляется «небольшой, но заметный» процент от продаж новых продуктов. В корпорациях Pilkington, IBM и ЗМ в круг высших руководителей принято вводить менеджеров успешных инновационных программ. Intel позволяет своему подразделению Magnetic Memory Group существовать как небольшой самостоятельной компании, выделяя специальные вознаграждения за эффективность и условные фондовые опционы. GE, Syntex и United Technologies помогают своим сотрудникам создавать новые компании и предоставляют долевые позиции в «неродственных» товарных инновациях.

Отнюдь не обязательно делать своих инноваторов миллионерами, но вознаграждение должно быть ощутимым и весомым. И большинство инженеров участвовавших в нашем исследовании компаний удовлетворены имеющимися стимулами, которые Трейси Киддер сравнивает с победой в «игре на автоматах» - человек получает признание за хороший результат и призовое право на следующую захватывающую игру (Kidder, 1981). Большинство инноваторских компаний дают и то и другое.

СОГЛАСИЕ РУКОВОДСТВА С ПРОЦЕССОМ

...Менеджмент должен понимать и принимать беспокойные реалии инноваторства, учиться на опыте других компаний, перенимать самое важное для собственной практики управления и культуры. Многие используемые в малых фирмах-инноваторах методы широко применяются и в крупных компаниях. Если высшее руководство понимает и стремится удовлетворить потребности своих покупателей, создает настоящий стратегический портфель, атмосферу предпринимательства и предлагает инноваторам соответствующие стимулы, значит, крупная компания готова выдержать жесткие требования глобальной конкуренции. 

ГЛАВА 13. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

В гл. 13 рассматриваются стратегии компаний, деятельность которых выходит за рамки национальных рынков. Международная деятельность предоставляет менеджерам компаний новые возможности - не только доступ к новым рынкам и к специфическим ресурсам, но и открывает новые источники информации, стимулирующие дальнейшее развитие продукции. Она позволяет расширить варианты стратегических действий и противодействий, которые компания может предпринимать по отношению к конкурентам на внутреннем или на международном рынке. Но рука об руку с новыми возможностями идут проблемы управления организацией, ее деятельностью и стратегиями.

Внимание автора первой статьи, преподавателя Калифорнийского университета Лос-Анджелеса Джорджа Йипа, привлекают стратегические аспекты управления в международной среде. Точка зрения автора на «глобальную стратегию» во многом совпадает с концепцией экономики отраслевых организаций М. Портера: решая вопросы рыночного участия, предложения товаров и услуг и размещения специализированных видов деятельности и задач, менеджеры должны проанализировать отраслевые «движители глобализации» и на основе полученных результатов выбрать правильный стратегический курс. 

Во второй статье Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал рассматривают организационные аспекты управления в международной среде. Авторы считают, что для эффективной деятельности в мировом масштабе компании должны научиться дифференцировать менеджмент разных видов бизнеса, территорий и функций, стремиться к взаимозависимости подразделений, не столько к контролю, сколько к координации и кооптации. Ключ к таким организационным возможностям - элементы общего видения и ценности (см. гл. 6) как основа построения «матрицы управленческого мышления».

ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ... В МИРЕ НАЦИЙ? Джордж Йип

(Печатается по: George S. Yip, «Global Strategy.. .In a World of Nations», Sloan Management Review, Fall 1989. © Sloan Management Re view Association; all rights reserved. ** Представляемая в статье система взглядов частично основывается на новаторской работе по глобальным стратегиям М. Портера (Porter, 1986). Определение «транснациональной отрасли» К. Бартлета и С. Гошала (Bartlett and Ghoshal, 1987) во многом сходно с «глобальной отраслью» М. Портера). 

Ответ на вопрос о целесообразности «глобализации» деятельности компании и ее методах - две главные стратегические проблемы менеджеров всего мира. Высокая вероятность положительного ответа на первый из них определяется рядом факторов. Практически на каждом товарном рынке оперируют множество иностранных конкурентов. Повсеместно разрушаются барьеры на торговых путях (Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA), решения Европейского сообщества от 1992 г.). Свои длительное время недоступные конкурентам рынки постепенно открывает Япония. Зрелость внутренних рынков подталкивает компании к поиску путей международной экспансии, что особенно характерно для американских компаний, гигантский внутренний рынок которых стал причиной отставания в международной деятельности от европейских и японских соперников. 

Компании ищут возможности глобализации путем интегрирования мировых стратегий. Глобальная интеграция такого рода расходится с мультинациональным подходом, когда фирмы создают в различных странах дочерние предприятия, планирующие, производящие и продающие товары или услуги исходя из локальных потребностей. Сегодня действенность этой модели (известной также как «мульти-внутренняя стратегия») все чаще ставится по сомнение (см. Houtetal., 1982). Происходящие в мире перемены, как нам представляется, повышают вероятность успеха глобальной стратегии в ряде отраслей. Одна из таких тенденций - постоянно увеличивающееся сходство потребностей потребителей из различных стран (Levitt, 1983). Нельзя не отметить и сокращение тарифных и нетарифных ограничений, возрастание требований к объемам технологических инвестиций (а значит, и размерам рынков) и действия конкурентов, направленные на глобализацию правил игры.Что означает переход к глобальной стратегии (другими словами, расширение рыночного участия) и как сформировать интегрированную мировую стратегию? На рис. 1 представлены три основных этапа разработки глобальной стратегии компании. 

" Разработка стержневой стратегии как основы устойчивых конкурентных преимуществ. Как правило, первоначально она формулируется для внутреннего рынка компании.

 " Интернационализация стержневой стратегии через расширение международной деятельности и адаптацию.

 " Глобализация международной стратегии путем интеграции стратегии для различных стран.Мультинациональным компаниям хорошо известны первые два этапа, но глобализация отличается от установившихся правил адаптации деятельности к национальным рынкам (Douglas and Wind, 1987).

 В настоящей статье мы рассмотрим принципы разработки глобальной стратегии, ее достоинства и сопряженные с нею издержки. Разработка и осуществление стратегии глобализации предполагают поиск ответов на представленные на рис. 2 основные вопросы. 

Если движители глобализации отрасли (основной рынок, издержки и другие характеристики отрасли) определяются внешними условиями, то рычаги глобальной стратегии представляют собой доступные альтернативы мирового бизнеса. Движители создают мультинациональному бизнесу возможности достижения выгод глобальной стратегии, но чтобы воспользоваться ими, компании необходимо «взять в руки» рычаги глобальной стратегии (например, использовать стандартизированный продукт), соответствующие ее позиции и ресурсам. Способности организации к осуществлению принятой стратегии определяют пути достижения выгод глобализации.

Рис. 1. Основные этапы разработки глобальной стратегии.

Рис. 2. Факторы глобальной стратегии.

ЧТО ТАКОЕ ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ?


Установление стратегии для мирового бизнеса предполагает определение адекватных стратегических показателей. В табл. 1 представлены пять показателей, или «рычагов глобальной стратегии» и их особенности в условиях реализации чистых мультивнутренней и глобальной стратегий (естественно, имеют место и промежуточные позиции). Если мультивнутренняя стратегия направлена на расширение деятельности в мировом масштабе посредством максимизации локальных конкурентных преимуществ, то глобальная стратегия - путем разделения и интеграции.

Рыночное участие

В соответствии с мультивнутренней стратегией территории, на которых компания планирует организовать новое предприятие, выбираются на основе оценки их потенциала в обеспечении доходов и прибылей. При осуществлении глобальной стратегии акцент переносится на оценку потенциального вклада нового рынка в формирование выгод глобализации. Возможно, что вход на непривлекательный сам по себе рынок имеет глобальное стратегическое значение (вход на внутренний рынок глобального конкурента). Возможно, компании будет выгодно направить усилия не на расширение охвата всех рынков, а на увеличении своей «территории» на ограниченном числе ключевых рынков... Такой стратегии придерживается, к примеру, крупнейшая шведская компания Electrolux Group. Ее цель - выход на первое место в мире по производству электробытовых приборов...

Рыночное предложение

Согласно мультивнутренней стратеги и рыночное предложение компании на каждом локальном рынке должно соответствовать местным потребностям. При глобальной стратегии идеалом является стандартизированный основной продукт, который требует минимума адаптации к местным условиям. Обычно основная выгода стандартизации заключается в сокращении издержек... Различия в потребностях могут учитываться в процессе адаптации стандартизированного основного продукта. Так, в начале 1970-х гг. продажи авиалайнера «Boeing 737» стабилизировались, и компания-поставщик обратила взор на рынки развивающихся стран. Но, как оказалось, ее продукт не соответствовал условиям новой внешней среды. Технические характеристики самолета не позволяли осуществлять посадки на коротких, часто грунтовых взлетно-посадочных полосах, необходимо было обучение местных пилотов и техников. Устранение проблем потребовало модификации самолета (дополнительная опора, изменение конфигурации крыльев, усовершенствование шасси). Своевременная удачная адаптация стандартизированного основного продукта привела к тому, что «Boeing 737» стал самым «продаваемым» авиалайнером в мире.

Размещение производства

Стратегия экспорта товаров предполагает, что цепочки создания ценности компании размещаются в одной стране; мультивнутренняя - что цепочки в целом или большинство их звеньев воспроизводятся на каждом локальном рынке. В соответствии же с глобальной стратегией производится разъединение звеньев, так чтобы каждый вид деятельности мог осуществляться в разных странах (что позволяет добиться снижения издержек)...

Маркетинговый подход

Мультивнутренняя стратегия требует, чтобы реализуемый на каждом локальном рынке маркетинговый подход соответствовал местным условиям. Глобальная стратегия требует применения унифицированного маркетингового подхода (с возможными изменениями некоторых элементов маркетинга-микс). Так, компании Unilever удал ось добиться больших успехов в продвижении одного из своих продуктов в разных странах мира при применении одних и тех же принципов позиционирования, рекламной темы и символа (игрушечный медвежонок). Но название торговой марки варьировалось в зависимости от специфики локальных рынков. Аналогично продукт, который удовлетворяет одинаковые потребности, географически может распространяться по единой маркетинговой программе, несмотря на различия в маркетинговой внешней среде.

Конкурентные действия

Компании, придерживающиеся мультивнутренней стратегии, конкурируют на локальных рынках безотносительно к разворачивающейся в других странах борьбе. При глобальной стратегии конкурентные действия в разных странах л ибо интегрируются, либо производятся в упорядоченной последовательности (конкурента атакуют в одной стране, что должно привести к истощению его ресурсов на других локальных рынках, либо предполагается, что атака на конкурента в одной стране повлияет на его деятельность в другой). Возможно, лучшим примером является контратака на внутреннем рынке конкурента как составная часть атаки на «своем поле» компании. Интеграция конкурентной стратегии практикуется относительно редко, причем преимущественно японскими компаниями.


Так, корпорация Bridgestone (японский производитель автопокрышек) в ответ на глобальное объединение основных конкурентов попыталась интегрировать свои конкурентные действия (вход на рынок США, чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке автопокрышек). Для управления бизнесом в мировом масштабе


Bridgestone вступила в альянс с поставщиком колес для автомобилей корпорацией Firestone. Созданное партнерами совместное предприятие позволило Bridgestone получить доступ и к европейским заводам Firestone.

ВЫГОДЫ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Применение рычагов глобальной стратегии позволяет получить компании такие выгоды, как: 

- сокращение издержек;

- совершенствование качества продукции и программ; 

- укрепление потребительских предпочтений; 

- усиление конкурентных воздействий.

Сокращение издержек

Интегрированная глобальная стратегия способствует снижению издержек в нескольких аспектах. Компания имеет возможность добиться увеличения эффекта масштаба путем объединения производственных мощностей или других видов деятельности для двух или более стран. Осознавая потенциальные выгоды использования эффекта масштаба, корпорация Sony сконцентрировала производство компакт-дисков в Терре Хоуте (штат Индиана, США) и австрийском Зальцбурге. 

Второй способ сокращения издержек - размещение производства или других видов деятельности в странах, отличающихся низкими ценами на сырье или рабочую силу. Например, прилегающие к границе между Мексикой и США мексиканские территории перенасыщены так называемыми maquiladors - заводами и фабриками, созданными и управляемыми американскими компаниями, использующими низкооплачиваемый труд жителей соседней страны. 

Глобальная стратегия позволяет добиться снижения издержек посредством использования гибкости. Компания, производства которой размещены в нескольких странах, способна быстро перемещать их из страны в страну, чтобы воспользоваться преимуществами самых низких на данное время затрат. Компания Dow Chemical, к примеру, использует модели линейного программирования, которые позволяют ей учитывать различия в валютных курсах, налоговых ставках, расходах на транспортировку и оплате труда в разных странах. 

Интегрированная глобальная стратегия предоставляет возможности снижения издержек путем усиления рыночной власти. Компания, стратегия которой позволяет перемещать производства в разные страны, усиливает свою власть в отношениях с поставщиками, работниками и правительствами этих стран.

Совершенствование качества продуктов и программ

Глобальная стратегия предусматривает, что внимание компании концентрируется на меньшем количестве товаров и программ, чем при мультивнутренней стратегии, что позволяет добиться повышения качества как тех, так и других. Глобальное фокусирование - одна из причин успеха японских автомобильных компаний. Модельный ряд компании Toyota значительно короче, чем число модификаций, выпускаемых General Motors. В то же время объем зарубежных продаж японской компании незначительно уступает объему продаж ее американского конкурента.

Укрепление потребительских предпочтений

Поддержка глобального присутствия, удобство обслуживания и признание укрепляют потребительские предпочтения. Безалкогольные напитки и продукты быстрого приготовления - наглядные примеры эффективности глобальных стратегий. Многие финансовые организации должны иметь глобальное представительство, так как они обслуживают совершающих деловые поездки бизнесменов и туристов...

Усиление конкурентных воздействий

Глобальная стратегия открывает новые возможности для атак на позиции конкурентов. В борьбе с японскими производителями одноразовых шприцов один из известных американских производителей Becton Dickinson решила осуществить вход на три когда-то безраздельно принадлежащих ее основным конкурентам рынка (Гонконг, Сингапур, Филиппины) (Kvar, 1986).

НЕДОСТАТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Глобализация может повлечь за собой значительный рост управленческих расходов вследствие усложнения координации деятельности и отчетности, необходимости расширения штатов. В силу негативного воздействия сверхцентрализации на мотивацию и мораль возможно и снижение эффективности деятельности фирмы в отдельной стране. Кроме того, каждый рычаг глобальной стратегии имеет и свои собственные недостатки. 

Осуществляемое в соответствии с глобальной стратегией рыночное участие чревато преждевременным выходом на рынок или необоснованным расширением охвата. Многие американские компании, например Motorola, борются за проникновение на японские рынки скорее для того, чтобы упрочить свои глобальные конкурентные позиции, нежели для получения прибыли. 

Стандартизация продукции может привести к тому, что товары в конце концов перестают удовлетворять каких бы то ни было потребителей. Впервые выходящие на международный рынок компании часто предлагают свой соответствующий требованиям внутреннего рынка стандартный продукт без какой-либо адаптации, что влечет за собой негативные последствия... 

Глобальный стандартный продукт разрабатывается для глобального рынка, но он далеко не всегда способен удовлетворять частные потребности всех входящих в него стран. Например, когда японская компания Canon разрабатывала первый фотокопировальный аппарат для глобального рынка, ей пришлось «принести в жертву» традиционные для Японии форматы бумаги. 

Концентрация деятельности отдаляет потребителей и может привести к утрате гибкости и снижению скорости реакции на требования рынка. Возрастают также валютные риски, определяемые различиями издержек и получаемых в разных странах доходов. Изменения валютных курсов требуют от концентрирующих производство компаний принятия гарантирующих валютную выручку мер.

Унифицированный маркетинг снижает возможности адаптации к поведению локальных потребителей. Например, головной офис British Airline установил, что во всех странах должна применяться телевизионная реклама «Manhattan Landing», разработанная рекламным агентством Saatchi and Saatchi. Рекламные ролики получили множество наград, но используемый в них визуальный образ Нью-Йорка ничего не значил для жителей большинства стран, в которых они демонстрировались. 

Интегрированные конкурентные действия могут привести к снижению доходов, прибылей или ухудшению конкурентных позиций на локальных рынках (к примеру, размещенное в одной из стран подразделение идет в безнадежную для себя атаку на глобального конкурента, принося себя в жертву интересам компании в целом).

УСТАНОВЛЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ

Успех всемирных стратегий определяетсянахождением точки равновесия между пере- и недоглобализацией. Идеальная стратегия уравнивает стратегию глобализации с потенциалом глобализации данной отрасли...

ДВИЖИТЕЛИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ОТРАСЛИ

Условием получения выгод от глобализации выступает умение менеджеров всемирного бизнеса распознавать движители глобализации отрасли, обеспечивающие возможность применения соответствующих стратегических рычагов. Движители глобализации подразделяются на четыре группы: рыночные, стоимостные, государственные и конкурентные.

Рыночные движители

Рыночные движители глобализации определяются поведением потребителей и структурами каналов распределения и в свою очередь детерминируют возможности применения пяти рычагов глобальной стратегии. 

Однородность потребностей. В тех случаях, когда потребители разных стран испытывают потребность в товарах или услугах с одними и теми же свойствами (или их можно убедить в этом), возникает возможность выведения на рынок стандартизированного продукта. Основная предпосылка успеха - умение идентифицировать подлежащие стандартизации атрибуты продукта и те его характеристики, которые могут быть изменены в соответствии с требованиями локальных потребителей. Гомогенность потребностей определяет возможность разработки и поддержки ограниченного количества товарных предложений и облегчает обслуживание большого числа рынков. 

Глобальные потребители. Глобальные потребители приобретают необходимые им товары на централизованной или скоординированной основе для децентрализованного использования. Существование глобальных потребителей является как предпосылкой, так и условием реализации унифицированных маркетинговых программ. Выделяют два вида глобальных потребителей: национальные и мультинаци-ональные. Национальный глобальный потребитель ведет поиск поставщиков по всему миру, но использует приобретенные продукты или услуги в одной стране (к примеру, министерство обороны). Мультинациональные глобальные потребители также осуществляют поиск поставщиков в различных странах мира и используют приобретенные товары или услуги также во многих странах (закупка медицинских препаратов Всемирной организацией здравоохранения). Мультинациональные глобальные потребители, которые, как правило, сталкиваются с проблемами сервиса, часто требуют от поставщиков глобальных программ обслуживания... 

Глобальные каналы. Аналогично глобальным потребителям участники каналов распределения могут приобретать товары на глобальной или как минимум на региональной основе. Глобальные каналы, или посредники, важны и для использования разницы в ценах, так как закупки могут осуществляться по низким ценам в одной стране, а продажи - по высоким ценам в другой. Наличие глобальных каналов побуждает поставщиков к рационализации ценовых систем. Глобальные каналы - явление относительно редкое, но число региональных каналов постоянно возрастает (европейская система распределения и розничной торговли пищевыми продуктами). 

Маркетинговые возможности. Возможно, побуждение потребителей к принятию решения о покупке требует незначительной локальной адаптации некоторых элементов маркетинга (название марки, реклама), что расширяет возможности фирмы в применении унифицированных маркетинговых стратегий. Глобальный бизнес способствует распространению торговой марки и использованию рекламной кампании в нескольких странах или регионах. Более того, возникают возможности разработки глобальных товаров и рекламных кампаний.

Стоимостные движители

Стоимостные движители определяются экономикой бизнеса; в частности они воздействуют на уровень концентрации производства и капитала. 

Эффект масштаба и расширения сферы деятельности. Размеры внутреннего рынка далеко не всегда позволяют компании воспользоваться эффектами масштаба или расширения сферы деятельности. Расширению сферы деятельности способствует выход поставщика на различные рынки в сочетании со стандартизацией товара или концентрацией отдельных звеньев цепочки создания ценности. Сопутствующие риски связаны с неэластичностью и уязвимостью перед экономическими кризисами. 

Обучение и опыт. Даже если компания полностью использует эффекты масштаба и расширения сферы деятельности, широкое рыночное участие и концентрация деятельности способствуют ускорению обучения и аккумуляции опыта. Чем круче кривая обучения и опыта, тем больше потенциальные выгоды компании. Но менеджеры компании должны осознавать сопряженные с основанными на кривой опыта стратегиями риски - агрессивные цены разрушают не только конкуренцию, но и рынок (цены снижаются настолько, что возможности получения прибыли лишаются все конкуренты). 

Эффективность источников ресурсов. Централизованные закупки сырья позволяют добиться значительного снижения издержек... 

Благоприятная логистика. Благоприятное соотношение объема продаж и транспортных расходов расширяет возможность компании по концентрации производства. К другим факторам логистики относятся возможности длительного хранения товаров, отсутствие жестких сроков доставки и реализации и необходимости размещения производства вблизи потребителей... 

Межстрановые различия в стоимости труда и квалификации работников. Величины стоимостных факторов и уровни квалификации работников широко варьируются от страны к стране (прежде всего отраслевые). Концентрация деятельности компании в странах с низкими издержками или обладающих высококвалифицированными работниками способствует повышению производительности и уменьшению затрат. В то же время менеджерам необходимо учитывать опасности обучения будущих оффшорных конкурентов... 

Затраты на разработку продукта. Разработка нескольких глобальных или региональных товаров позволяет снизить соответствующие затраты. К примеру, одной из причин высоких издержек разработки новой модели автомобиля является дублирование производственных усилий в разных странах. Программа «Центр совершенства» компании Ford Motor нацелена на сокращение такого рода дублирования путем применения опыта специалистов компании в мировом масштабе посредством концентрации разработок. Например, ее европейское отделение разрабатывает общую платформу для всех малолитражных автомобилей, а североамериканское - платформы для средних автомобилей модельных рядов «Taurus» и «Sable». Компания рассчитывает получить экономию «в сотни миллионов долларов на одну модель за счет устранения дублирования и экономии на факторах модификации».

Государственные движители

Государственные движители глобализации зависят от правил, устанавливаемых национальными правительствами, и влияют на возможности применения всех рычагов глобальной стратегии. 

Благоприятная торговая политика. Государство имеет возможность воздействовать на потенциал глобализации путем установления импортных тарифов и квот, нетарифных барьеров, стимулированием экспорта, локальными требованиями, ограничением финансовых и валютных потоков, контролем над выполнением технологических требований. Политика правительства может затруднить применение рычагов глобальной стратегии в отношении рыночного участия, стандартизации продукции, концентрации деятельности и унификации маркетинга; она также влияет на рычаги интегрированных конкурентных действий...

 Совместимые технические стандарты. Различия в технических стандартах, особенно устанавливаемых правительственными органами, ограничивают возможности стандартизации продуктов. Часто стандарты устанавливаются исходя из государственной политики протекционизма. Так, многие электротехнические товары компании Motorola не могли использоваться на японском рынке, так как для них требовалась иная, чем принятая в этой стране, частота электрического тока. 

Регулирование маркетинга. Правительство страны может запрещать ил и ограничивать использование некоторых масс-медиа, что влияет на возможности применения глобального маркетинга. Так, в Европе установлены гораздо более жесткие, чем в США, требования к телевизионной рекламе. В Великобритании запрещено даже изображение нежелательного социального поведения (например, сюжета, когда дети обращаются к родителям с просьбой о покупке игрушки или лакомства)...

Конкурентные движители

Конкуренция оказывает на рыночные, стоимостные и государственные движители глобализации незначительное влияние (хотя постоянные усилия частников отрасли могут внести в них определенные изменения, прежде всего в отношении потребительских предпочтений). С другой стороны, конкурентные движители полностью зависят от выбора компаний-соперниц. Условия конкуренции могут способствовать повышению потенциала глобализации отрасли и обусловливают необходимость быстрой реакции ее участников на воздействия рычагов глобальных стратегий. 

Взаимозависимость различных стран. Действия осуществляющей глобальную стратегию компании могут привести к возникновению конкурентной взаимозависимости между странами. Основным механизмом этого процесса является разделение видов деятельности. Когда, например, производственная деятельность компании осуществляется в различных странах, величины долей рынков конкурентов в некой стране влияют на масштабы и общую позицию по издержкам разделенных производств. Изменения в масштабе и издержках будут влиять на конкурентные позиции компании во всех странах (в зависимости от пропорций разделения производства). Нередко потребители воспринимают рыночные позиции компании в экономически развитых странах как основной показатель качества всей ее продукции (практика продвижения товаров как «ведущих торговых марок Америки»). В ответ на действия конкурентов компания может сконцентрировать свои усилия на расширении рыночного участия, проведении унифицированного маркетинга или интегрированной конкурентной стратегии, что позволяет избежать нисходящего движения по спирали последовательного ослабления позиций в отдельных странах. Значительной конкурентной взаимозависимостью отличаются рынки автомобилей (отрасль, в которой большое значение имеет эффект масштаба, а разделение видов деятельности позволяет добиться существенного снижения издержек). Если компании Ford и Volkswagen концентрируют производство и в стоимостных терминах их конкурентоспособность относительно японских производителей возрастает, то последние придерживаются стратегии входа на максимальное число рынков (увеличение объема выпуска приводит к снижению издержек). Сознательно или нет, но усилия компании Toyota концентрируются на проникновении на рынок Германии: в 1984-1987 гг. объем поставок японских автомобилей увеличился в два раза. 

Глобальные конкуренты. Конкурентные действия глобальной компании включают в себя расширение за рамки или внутри главных рынков, лидерство во внедрении стандартизированного продукта или применении программы унифицированного маркетинга. 

Конкурентная борьба может подвигнуть компанию на расширение рыночного участия. В 1986 г. компания Unilevеr (европейский производитель потребительских товаров) приняла решение о расширении участия на американском рынке путем поглощения корпорации Richardson-Vicks. Ее глобальный конкурент компания Procter&Gamble увидела в этом угрозу своему внутреннему рынку и «перешла дорогу» Unilever, «перехватив» Richardson-Vicks. Используя ее европейскую систему, Р&G значительно укрепила свои позиции в Европе. Таким образом, попытка Unilever расширить участие на внутреннем рынке конкурента привела к обратному результату и позволила сопернику укрепить позиции на собственном «домашнем поле». 

Итак, движители глобализации отрасли позволяют использовать рычаги глобальной стратегии различными способами. Отдельные отрасли (например, гражданское авиастроение) давно являются глобальными (Yoshino, 1986), другие, такие как производство цемента, - традиционно воспринимаются как локальные. Но во все большем числе отраслей формируется глобальный потенциал (даже европейский ресторанный бизнес становится привлекательной целью для основных отраслевых мультинациональных компаний).

Изменения во времени

Наконец, определенную роль играет эволюция отрасли. Так как каждый из движителей глобализации отрасли со временем изменяется, соответственно трансформируется и глобальная стратегия. Например, в европейском производстве бытовых электроприборов направление действия факторов глобализации, по-видимому, изменилось на 180°. Если в начале 1970-х гг. основные действующие лица отрасли делали ставку на стандартизацию региональной стратегии (Levitt, 1983), то в 1980-х гг. ситуация изменилась и на первый план вышли национальные стратегии (Badenfilleretal, 1987). 

В некоторых случаях действия отдельных конкурентов влияют на направление и этапы изменений; позиционирование конкурентов в целях использования преимуществ глобализации будут только ускорять их...

ПРИМЕНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ

Воздействия движителей глобализации различны, и какой-то одной формулы успеха не существует. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии. 

Отраслевые различия. Ни одна отрасль не обладает полным «набором» движителей глобализации. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить движитель, обладающий относительно низким потенциалом... Гостиничный бизнес дает прекрасные примеры и успешных глобальных конкурентов, и успешных локальных компаний. 

Глобальные воздействия. Движители глобализации не являются определяющими факторами. Правильное применение стратегических рычагов позволяет добиться новых конкурентных преимуществ, благодаря чему компании-конкуренты могут осуществлять международные стратегии, идущие вразрез с движителями глобализации. Например, в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются передовые технологии; но они могут быть совершенно независимы от движителей глобализации. Конкурент, обладающий передовой технологией, может использовать ее для нейтрализации недостатков глобализации. 

Ключевая роль ресурсов и позиций родительской компании. Движители отрасли могут быть весьма благоприятны глобальной стратегии компании. Но осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии. Сюда же относится и стратегическая позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах). Так, несмотря на мощные движители глобализации в автомобилестроении, для того чтобы избежать банкротства, корпорации Chrysler пришлось отказаться от большинства своих международных автомобильных предприятий. Кроме того, инвестиции в такие источники конкурентных преимуществ, как передовые технологии, могут оказаться более прибыльными, чем капиталовложения в глобальные источники (централизацию производства). 

Внутри организационные ограничения. Наконец, на качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут (должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий...

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ГРАНИЦЫ: НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, «Managing Across Borders: New Organizational Responses», Sloan Management Review, Autumn 1987. Copyright 1987 by Sloan Management Review Association). 

Изменения в международной деловой среде принуждают компании к оптимизации эффективности, скорости реакции на внешние изменения и обучения. Для концентрировавшихся на развитии и управлении одной из названных способностей компаний это означает не только необходимость стратегической переориентации, но и крупных организационных изменений. 

Реализация комплексной трехсторонней стратегической задачи сопряжена со значительными трудностями в любых обстоятельствах, но для мировой компании она еще более усложняется. Уже переход к «интернационализации» означает появление множества организационных проблем и требует, как правило, введения дополнительно к ориентированным на бизнес и функции структурам управления третьего измерения. Весьма непросто достичь равновесия между производственными подразделениями и концентрацией стратегий на внутренние рынки и деятельностью сотрудников штаб-квартиры корпорации, функции которых предполагают выполнение ими важной руководящей роли. Одна только мысль о необходимости дополнительного, ориентированного на географические территории менеджмента и сохранении трехстороннего баланса организационных возможностей и способностей между сферами производства, функций и территорий приводит в ужас большинство менеджеров. Вследствие же напряженности отношений между менеджерами по товарам, территориям и функциональными менеджерами, которой не место в организации, операционные единицы которой часто разделены расстояниями и временем, а ключевые работники - культурой и языком, трудности еще более возрастают.

От одномерных к многомерным способностям

Столкнувшись с проблемой создания стратегий с разнородными возможностями в сложно структурных организациях, менеджеры почти всех принимавших участие в нашем исследовании компаний* приходили к упрощенному выводу о том, что они столкнулись с проблемой выбора из ряда парных вариантов. (Представленные в настоящей работе выводы основаны на анализе результатов исследования организации и управления в мультинациональных корпорациях, в ходе которого в США, Европе и Японии авторы провели интервью с 250 менеджерами девяти крупнейших мировых компаний. Полный отчет опубликован в работе Managing Across Borders: The transnational solution, Boston: Harvard Business School Press, 1988). Менеджмент обсуждал относительные достоинства стратегий национального реагирования и глобальной интеграции, рассматривал целесообразность централизации и децентрализации ключевых активов и ресурсов, дискутировал о преимуществах жесткого централизованного контроля перед независимостью дочерних предприятий. Способы решения компанией описанных выше дилемм, как правило, отражали влияние решений, принимавшихся в процессе ее развития. Так, американская компания ITTв периоды до и после Второй мировой войны должна была реагировать на изменения национальной политики и специфику локальных различий, а японская корпорация NEC, стратегия которой в 1960-1970-е гг. предполагала расширение внешней деятельности, сконцентрировалась на создании высоко централизованного технологичного производства и освоении маркетинговых навыков и ресурсов. 

Но такого рода одномерные подходы ограничивали стратегические возможности компаний в моменты, когда они оказывались перед лицом конкурентного вызова. Успехи ITT и NEC лишь подтверждают, что основным фактором повышения скорости реакций территориально рассредоточенного бизнеса является сильный географический менеджмент, который позволяет мировым компаниям идентифицировать, анализировать и реагировать на потребности различных национальных рынков. 

Стремящиеся к глобальной производительности и интеграции эффективные конкуренты должны сформировать сильный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными полномочиями и ответственностью. Менеджеры таких компаний действуют как яростные приверженцы рационализации производства, стандартизации продукции и снижения стоимости глобальных источников ресурсов. (В силу глобализации телекоммуникационной отрасли организационные способности NEC легли в основу ее конкурентных преимуществ.) Не обремененные территориальной или функциональной зависимостью, центральные товарные группы сохраняют чувствительность ко всем конкурентным проблемам и становятся агентами необходимых для повышения конкурентоспособности болезненных перемен. 

Наконец, сильный глобальный функциональный менеджмент позволяет организации генерировать и развивать стержневые компетенции (основное условие для обучения во всемирном масштабе). Связи между функциональными менеджерами позволяют компании аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная деятельность. Функциональный менеджмент действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри компании. В то же время стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних предприятий не позволило компании ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций. 

Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует от компании развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров являлась разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей.

Преодоление упрощенных допущений

Все принимавшие участие в нашем исследовании компании испытывали трудности с отказом от установившейся практики и построением многомерной организации. Помимо определявшего развитие одномерных возможностей менталитета мы идентифицировали три блокировавших организационное развитие упрощенных допущения. Потребность в минимизации организационной и стратегической сложности приводит к распространению этих допущений в мировых компаниях вне зависимости от отраслей, в которых они оперируют, стран происхождения и культуры. 

" Существует широко распространенное мнение, в соответствии с которым различные организационные подразделения должны исполнять одинаковые, симметричные роли (одни и те же принципы управления различными предприятиями). Это же относится и к функциям, и к национальным операциям. 

" Во многих компаниях (в большинстве случаев неосознанно) взаимоотношения между подразделениями строятся как четкие паттерны зависимости или независимости (исходя из предпосылки, что отношения должны быть ясными и однозначными). 

" Распространено убеждение в том, что одна из принципиальных задач корпоративного менеджмента состоит в институционализации ясных и понятных механизмов принятия решений и контроле над их функционированием.

Но в наиболее преуспевших в создании многомерных организаций компаниях менеджмент придерживается принципиально иных норм и отношений. На смену равному подходу к бизнес-функциям и дочерним предприятиям приходит систематическое дифференцирование их задач и ответственности. От поисков организационной ясности на основе отношений зависимости или независимости менеджмент переходит кформированию и управлению взаимозависимостями различных подразделений. От контроля над ключевой задачей корпоративный менеджмент переходит к комплексным механизмам координации и кооптации дифференцированных и взаимозависимых подразделений организации, направленным на формирование общего видения стратегических задач компании. Таковы основные организационные особенности феномена, который ранее рассматривался в наших работах как транснациональные корпорации - организации, наиболее эффективно работающие за рубежом в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

От симметрии к дифференцированию

...Большинство из участвовавших в нашем исследовании компаний видели не только необходимость изменений в навязанных различным предприятиям и функциям симметричных структурах и однородных процессах, но и понимали значение дифференцирования менеджмента в разных географических регионах. Несмотря на принципиально различное внешнее окружение и внутренние факторы, подразделения фирм в разных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные полномочия. 

Но менеджеры транснациональных компаний все чаще осознают, что такая симметрия ограничивает стратегические возможности. Например, руководители компании Unilever пришли к выводу, что функционирование ее подразделений на высоко конкурентных рынках европейских стран, экономики которых тесно взаимосвязаны, требует большей координации и контроля, чем, например, в странах Латинской Америки. Шаг за шагом руководство компании усиливало роль групп координации продукции в Европе до тех пор, пока на них не была возложена ответственность за деятельность всех операционных подразделений. В то же время в других регионах традиционная роль (линейное управление) национального менеджмента не изменилась, а менеджеры-координаторы по различным товарам выступали в роли консультантов. Таким образом Unilever последовательно продвигалась от симметричной организации к более дифференцированной (сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по географическим регионам)... 

Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран» относительно стратегий развития различных товаров... Таким образом, вместо установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.

От зависимости и независимости к взаимозависимости

...Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные модели зависимости или независимости. Современная мировая конкурентная среда требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам по одиночке, а скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие определяющие масштабы производства операции и возможность перекрестных компенсаций понесенных в ходе сражений на одном из рынков потерь прибылью, полученной на внутренних рынках или в защищенной среде... 

С другой стороны, полностью зависящие от центра внешние операции призваны решать проблемы, выходящие за рамки потерь на локальных рынках... Риски связаны с невозможностью адекватного ответа на действия сильных национальных конкурентов, недооценкой потенциала локальных рынков технической разведкой. С этой проблемой столкнулось японское подразделение компании P & G, когда местные конкуренты начали теснить его с завоеванных позиций, успешно используя новый продукт и нестандартные маркетинговые стратегии (в частности, при производстве одноразовых пеленок). Потеряв значительную часть рынка, руководство Р & G осознало, что деятельность местного подразделения, сфокусированная на проведении классической маркетинговой стратегии компании, утратила эффективность. Ее японскому подразделению требовались свобода действий и новые стимулы для инновационной деятельности. Для того чтобы исправить положение на японском рынке и защитить глобальные стратегические позиции, Р & G пришлось наделить локальное подразделение дополнительными полномочиями и изменить его взаимоотношения с родительской компанией в сторону расширения двухстороннего обучения и взаимной поддержки. 

Но изменить годами создававшиеся отношения зависимости или независимости не так-то просто. Часто компании, призывая к усилению взаимодействий между подразделениями и для ускорения этого процесса, пытались достичь поставленной цели с помощью введения дополнительных административных структур (наподобие того, как в некоторых проникшихся значением командной работы компаниях были созданы специальные отделы контроля над реакцией менеджмента на новую форму). Но в большинстве случаев попытки интенсификации взаимодействий подразделений посредством административных мер не принесли желаемых результатов. Независимые подразделения имитировали подчинение, но жестко отстаивали свою автономию. Зависимые же подразделения выясняли, что новые взаимодействия означают всего-навсего чуть больше, чем право согласиться с тем, кому они полностью подчинены. 

И все же некоторым компаниям удалось создать возможности для осуществления взаимодействий (то, что Розабет Кантер называет «интегрированной организацией» (R.M. Kanter, The Change Masters, New York: Simon & Schuster, 1983)). Наибольшего успеха достигли не те, кто формировал новые сверхструктуры, а компании, добившиеся изменения основ взаимоотношений между группами менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам. От отношений зависимости и независимости эти компании перешли к отношениям, построенным на уровне подлинной открытой взаимозависимости. По существу, они принудительно вводили отношения сотрудничества, сделав последнее необходимым условием достижения собственных интересов каждой управленческой группы... 

Например, Р & G сформировала в Европе несколько команд по евромаркам, в задачи которых входила разработка стратегий для различных товаров-рынков. Каждую команду возглавлял генеральный менеджер подразделения, которое обладало наиболее развитыми компетенциями в этом бизнесе. В нее входили также менеджеры по товарам и рекламе из других подразделений и соответствующие функциональные менеджеры из европейской штаб-квартиры Р&G... 

Анализируя примеры компаний, формирующих и расширяющих отношения взаимозависимости между подразделениями, мы выделили три важных потока, которые, по-видимому, можно считать центральными в развитии организационных взаимоотношений. Основополагающими являются взаимозависимости товаров, которые возникали по мере специализации и интеграции мирового производства компаний при сохранении гибкости источников и чувствительности к интересам страны, в которой находится подразделение. Интенсификация взаимных потоков запасных частей, комплектующих и конечных продуктов способствовала увеличению степени взаимозависимости мировых операций. 

Мы также обратили внимание на развитие компаниями взаимозависимостей ресурсного обеспечения, что нередко входило в противоречие с предшествующей политикой (обеспечение местной самодостаточности или требование централизации всех дополнительных источников ресурсов). 

Наконец, мировое распространение технологий, развитие международных рынков и глобализация конкурентных стратегий означала появление возможностей получения жизненно важной стратегической информации во многих регионах. Более того, дисперсия активов и наделение подразделений полномочиями по ведению внешних операций отразились на развитии местных знаний и опыта, что положительно повлияло на возможности расширения деятельности организации в целом. Учитывая эти изменения, необходимость управления потоками информации, идей и знаний приобрела центральное значение в процессе обучения и обусловила возрастание степени взаимозависимости мировых операций (что демонстрирует опыт европейских евромарочных команд компании P&G). 

Необходимо подчеркнуть, что рассматриваемые нами взаимозависимости отличаются от отношений, обычно имеющих место в организациях с множеством подразделений. Традиционно менеджеры мультинациональных корпораций старались вывести на первый план так называемую «общую взаимозависимость», когда приоритетными для менеджеров подразделений являлись не локальные, а глобальные интересы компании. Например, до организации команд по евромаркам европейский вице-президент компании Р & G пытался убедить менеджеров дочерних компаний в необходимости перечислений неиспользованных средств другим, более нуждающимся подразделениям в целях обеспечения общих корпоративных интересов («Когда вы окажетесь в трудном положении, ваши коллеги, возможно, профинансируют выпуск ваших основных продуктов»). 

Таким образом, «общая взаимозависимость» - слишком широкое, расплывчатое понятие, которое не оказывает желаемого влияния на ежедневное поведение менеджеров. Взаимозависимости, о которых мы говорим, предполагают, что достижение каждым подразделением собственных целей позволяет ему оказать помощь другим бизнес-единицам. Взаимозависимости такого рода более эффективно стимулируют способности организации к разделению подразделениями общих перспектив и общее использование источников различных ресурсов, что означает возрастание организационных возможностей. (Различия между последовательной, взаимной и объединенной взаимозависимостями рассматриваются в работе J. D. Thompson, Organizations in Action, New York: McGraw-Hill, 1967).

От контроля к координации и кооптации

Упрощение организационной симметрии и понятий зависимости (или независимости) во многих организациях приводит к преобладанию в управленческом процессе контрольных функций: жесткий контроль центра над деятельностью зависимых подразделений или система мягкого административного или финансового контроля в децентрализованных структурных единицах. Однако при изменении основ организационных взаимоотношений возникает необходимость адаптации к ним процесса менеджмента. Растущая взаимозависимость организационных подразделений деформирует системы доминирования контроля и подчеркивает необходимость дополнения существующих процессов более совершенными. Кроме того, различия организационных задач и ролей расширяют многообразие перспектив и возможностей менеджмента и заставляют дифференцировать процессы управления.

Вместе с тем как снежный ком нарастают проблемы, которые должны быть увязаны, урегулированы и интегрированы. Интенсификация товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации означает необходимость выделения в качестве центральной функции менеджмента координации. Но связанные с ее осуществлением расходы очень высоки как в стоимостном выражении, так и в терминах трудовых ресурсов, а координационные возможности всегда ограничены. Большинство компаний концентрируются на основном способе согласования деятельности и контроля - способе функционирования компании... 

Мы наблюдали... по мере того как менеджеры осваивали новые способы координации, расширение административных процессов. К примеру, компания Unilever возлагала основные надежды на направленную на «взаимоувязку» координации и новых ролей центральных отделов социализацию менеджеров. Корпорация NEC, напротив, ограничила координационные функции штаб-квартиры, разработав формальные системы и социальные процессы, способствующие формированию более здоровых, более гибких возможностей согласования деятельности. 

Разработка новых средств координации означает, что главной задачей менеджмента становится их продуманное рациональное использование. ...Важно различать возможности формализации и управления через системы, когда необходимо стимулировать социальные связи для развития неформальных соглашений и кооперации и когда задача координации слишком важна, и вмешательство центра должно быть минимальным... 

Мы рассмотрели, как компании... дифференцируют роли и полномочия внутри организации. В зависимости от их внутренних возможностей и стратегического значения внешней среды организационным подразделениям могут быть предложены разные роли: от стратегического лидера с корпоративными полномочиями в пределах конкретного бизнеса или функции до простого выполнения обязанностей по осуществлению принятых стратегий и выполнению принятых в штаб-квартире решений. 

Очевидно, что управление исполняющими столь разные роли бизнес-единицами должно осуществляться различными методами. Подразделениям с полномочиями стратегического лидера должна быть предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке штаб-квартиры. Контроль над их операциями может быть относительно мягким и достаточно рутинным, а координация потоков ресурсов и информации к нему и от него, возможно, потребует интенсивного вмешательства высшего менеджмента. И наоборот, управление подразделениями, выполняющими принятые корпоративным руководством решения, может осуществляться посредством жесткого контроля над операциями с использованием стандартных систем координации (в первую очередь товарных потоков). Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов может быть минимизирована. 

Дифференцирование организационных ролей и управленческих процессов может инициировать эффекты фрагментации и демотивации, что наглядно демонстрирует пример компаний, которые без каких-либо сомнений отводят своим подразделениям роли «собак» и «денежных дойных коров» (в терминах матрицы БКГ). Анализ опыта различных компаний позволяет сделать вывод о том, что здесь имеет место другая, столь же важная корпоративная задача менеджмента, которая дополняет и облегчает эффективность координации. Мы называем эту задачу кооптацией, имея в виду процесс достижения организацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и ценностей, идентификации с ними и их реализации. Рассмотрим практику управления в компаниях IТТ и NEC. В ITT корпоративные цели формулировались в финансовых и стратегических терминах, а национальная идентичность компании определялась почти исключительно внешней средой, в которой оперировали ее подразделения. Когда в компании была предпринята попытка перехода к более унифицированной и интегрированной глобальной стратегии, ее местные подразделения либо не понимали, либо не принимали необходимости этого процесса, сопротивлялись ограничению автономии. 

Корпорации NEC, напротив, удалось разработать и реализовать четко сформулированную глобальную стратегию, закрепленную в девизе компании «С&С» (КК - компьютеры и коммуникации), суть которой заключалась в корпоративной преданности развитию бизнеса и создании конкурентной стратегии на основе интеграции компьютеров и коммуникаций. В течение почти десяти лет этот девиз постоянно переосмысливался, переопределялся, развивался и наконец утвердился в организационных подразделениях (например, были образованы Исследовательская лаборатория КК-систем, Корпоративный комитет по планированию КК и, наконец, Подразделение КК-систем). Высшее руководство корпорации рассматривало в качестве одной из важнейших задач создание мировой организации, менеджмент которой осознает глобальные предпосылки конкуренции в этих взаимосвязанных видах бизнеса. К середине 1980-х гг. компания была уверена, что каждый ее служащий в любом операционном подразделении четко осознает основные положения глобальной стратегии компании и свою роль в ее осуществлении. Именно единообразие (однородность) позволила компании успешно провести децентрализацию процессов менеджмента. 

Таким образом, в управленческом процессе, который четко разделял транснациональные организации и одномерные формы, на фоне возрастания значения интеграции подразделений и интенсификации взаимодействий между ними происходило ограничение роли контроля. Новые процессы требовали дополнения контрольных функций корпоративного менеджмента задачами координации и кооптации, что означало усложнение процесса управления.

Сохранение динамичного баланса: роль «матрицы мышления»

Развитие многомерных возможностей и способностей не означает, что у менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам должен быть один и тот же уровень влияния на ключевые решения. Совсем наоборот. Организация должна создать структуру с дифференцированным влиянием - такую, в которой роли разных управленческих групп определяются видами деятельности. Роли должны быть не фиксированными, а постоянно изменяться в ответ на трансформации во внешней среде. Необходимо не только не допускать доминирования одной из перспектив над другими; в равной степени следует создать наиболее благоприятные возможности для переназначения полномочий, преобразования взаимоотношений и реорганизации систем распределения. Способность гибко управлять организацией с многомерными возможностями - отличительный признак транснациональной компании. 

В рассматриваемых нами компаниях менеджмент выступал мощным организационным инструментом создания и контроля над желаемой гибкостью управленческого процесса. Классические инструменты формальной структуры использовались в них для усиления, ослабления или изменения ролей и полномочий, для переориентации ресурсных потоков и информационных каналов, которые влияли на баланс сил. 

Но самые успешные компании использовали дополнительный элемент управленческих процессов. Мы всегда осознавали, что основное внимание высшего руководства фокусируется на отдельных членах организации. Постоянные усилия NEC по доведению до каждого сотрудника общего видениякорпоративных целей и приоритетов; конференции, собрания и форумы по урегулированию разногласий, проводимые компанией Philips, практикуемое в компании Unilever в рамках процесса социализации широкомасштабное обучение, планирование карьерного пути управленцев и обеспечение приобретения ими опыта деятельности в различных направлениях бизнеса, функциях и географических территориях, - все это примеры попыток компаний разработать многомерные перспективы и гибкие подходы на уровне отдельных менеджеров. 

Однако решающая роль принадлежит не структурам, а менталитету их создателей. Общая нить, на которой нанизаны рассмотренные нами разнотипные задачи, - это отношение менеджмента, включающее понимание необходимости сложносоставных стратегических возможностей, способность охватить проблемы с точки зрения как локальных, так и глобальных перспектив, понимание значения гибкости в подходах. Менеджеры не должны поддаться искушению рассмотрения новых задач в традиционных терминах построения формальных глобальных матричных структур - организационных форм, управление которыми в международной внешней среде сопряжено с экстраординарными трудностями. Напротив, «матрицы» должны создаваться в сознании менеджеров компаний. 

Проведенное нами исследование позволяет сделать вывод о том, что именно способности компании к использованию транснациональных организационных возможностей и менталитет ее менеджеров разделяют участников международной деятельности на победителей и простых исполнителей.

ГЛАВА 14. КОНТЕКСТ ПЕРЕМЕН

Организационные стратегии отличаются постоянством и последовательностью: они направлены на обеспечение стабильности деятельности организации либо в форме намерений, которые становятся продуманной стратегией, либо в виде действий, которые составляют четко узнаваемый рисунок развивающейся стратегии. Но очень часто стратегический менеджмент равнозначен управлению переменами - т. е. осознанию возможности, желательности и необходимости изменения природы стратегии и принятию действенных мер. 

Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становится наиболее сложной управленческой проблемой. 

Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном счете приводящего к необходимости «стратегического поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового исполнительного директора, желающего, чтобы в организации буквально все отражало его образ мыслей и действий. Регулирование стратегий может принимать разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой (как в случае перехода работающей как хорошо отлаженный механизм диверсифицированной организации к форме структурных подразделений), другие - сопровождаются плавными структурными изменениями (постепенное превращение небольших предпринимательских фирм в крупные, зрелые компании). Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами. 

Статьи настоящей главы раскрывают различные аспекты организационных перемен, выделяя их основные факторы, формы и способы управления трансформациями в различных ситуациях. В них обобщаются содержащиеся в предыдущих главах книги материалы по стратегиям и их формированию, структурам и системам, власти в культуре и разнообразных контекстах, в которых они встречаются. Обычно крупные перемены охватывают все эти аспекты. Конфигурация, тщательно исследованная в предыдущих главах, оказывается палкой о двух концах. С одной стороны, она способствуют стабильности и последовательности, с другой - может противодействовать переменам. 

В первой статье рассматриваются общие черты структур, представленных в пяти последних главах различных конфигураций. Г. Минцберг подчеркивает, что, в то время как разные структурные формы (конфигурации) помогают нам осознать сложность мира и управления организации, нам необходимо попытаться выйти за их рамки, чтобы учесть все нюансы связей между различными формами. Автор считает, что это можно сделать, если рассматривать все формы как системы действующих в каждой организации сил, противоречия между которыми необходимо урегулировать. Только в этом случае мы начинаем понимать слабости каждой формы и случаи, когда организации целесообразно использовать сочетание двух или нескольких форм. Некоторые организации, по выражению автора статьи, достигают большей эффективности, играя в «организационное LEGO» (создавая собственную форму, вместо того чтобы подгонять себя под стандартную форму элемента головоломки). Наконец, в статье рассматриваются взаимодействия сил идеологии (представляющих кооперацию - вместе тянущих в одну сторону) и политики (представляющих конкуренцию - тянущих организацию в разные стороны), которые могут как способствовать осуществлению перемен, так и препятствовать. Если организация стремится кдостижению высокой долгосрочной производительности, она должна урегулировать возникающие противоречия. 

Во второй статье Джон Стопфорд из Лондонской школы бизнеса и Чарльз Баден-Фуллер из Университета г. Бата представляют специальную модель самовосстановления компании. Авторы считают, что ключевая проблема заключается в восстановлении корпоративного предпринимательства, и рассматривают процесс обновления организации, начинающийся с формирования топ-команды для создания и проведения перемен. На следующем этапе компания должна упростить и виды своего бизнеса, и его организацию, чтобы создать базу для третьего этапа формирования новых навыков, знаний и ресурсов. На последнем этапе компания должна направить усилия на поддержание вновь созданных источников конкурентных преимуществ. Представленная модель перемен основывается на концепции К. Прахалада и Гари Хэмела (см. часть I) и совпадает с подходом к стратегии перемен Дж. Куинна.

ЗА РАМКАМИ КОНФИГУРАЦИИ: СИЛЫ И ФОРМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organization, Free Press. 1989). 

Чарльз Дарвин подразделял род человеческий на ламперов (от англ, lump-обобщать, объединять разные вещи, рассматривать в целом) и сплиттеров (отанг. split- разобщать, делить на части, вызывать раскол). Ламперы объединяют все сущее по категориям; они синтезаторы, склонные к закономерным последовательностям и постоянству. Как только ламперы отнесли проблему к той или другой категории, они поняли, в чем состоит ее суть и как она может быть устранена. В менеджменте, работая со стратегиями и группами потребителей, структурами и видами продукции, менеджеры-ламперы придерживаются одного и того же стиля (X, Y, Z. 9-9, и т. д.). В отличие от них сплиттеры во всем находят тончайшие нюансы; они аналитики, склонные к выделению различий. А поскольку ничто нельзя подвести под один знаменатель, они не знают, что такое чувство удовлетворения. В управлении, стратегиях и стилях такие менеджеры сугубо индивидуальны. 

Мы полагаем, что ключ к пониманию эффективной организации лежит в этом различии и, в частности, в его одновременном принятии и непринятии (что само по себе означает обобщение и разделение). Оба они правы и оба не правы. Без обобщения по категориям невозможно управлять. Но с одной-единственной категорией было бы невозможно эффективное управление. 

Многие годы автор работал как лампер, классифицируя организации по типам. Он считал, что в менеджменте, как и в биологии, необходимо подразделение на «виды», с которыми работают исследователи. Мы слишком долго полагались на «самый лучший способ», считая, что для повышения эффективности организации необходима некая новая методика или идея (как управление по целям, формальное планирование или участие в управлении). В своих работах автор разрабатывал различные «конфигурации» организаций исходя из допущения о том, что эффективная организация, «собрав их вместе», достигает внутренней последовательности и постоянства, гармонии процессов, деятельности, соответствия с внешней средой. 

Затем один мой студент задал вопрос, который напрочь разрушил намечавшиеся обобщения. Он хотел знать, планирую ли я собрать из описываемых элементов структур и сил целостную «картинку-головоломку» или «LEGO». Другими словами, предполагаю ли я собирать все организационные элементы в установленном порядке, чтобы создать знакомые образы, или они будут творчески применены для построения одного нового. Пришлось ответить, что я занимался бы этой головоломкой, даже если бы предполагалось, что из ее частей можно собрать не одну, а несколько моделей. Но я сразу же начал думать об игре «организационное LEGO». Все аномалии, с которыми сталкивался автор, - все эти отвратительные, хорошо работающие организации, которые не подходили ни под одну из моих категорий, внезапно открыли прекрасную возможность выхода за рамки конфигурации. Я тоже мог быть сплиттером. 

Предлагаемая вашему вниманию статья написана в духе игры «организационное LEGO». Автор пытается показать, что для того, чтобы идентифицировать факторы эффективности организаций и причины возникающих проблем, мы можем использовать и обобщения, и анализ.

ФОРМЫ И СИЛЫ

Мы будем называть организационные конфигурации формами. Пять рассматриваемых нами конфигураций - предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и адхократическая - расположены на выходах пятиугольника, представленного на рис. 1.

Рис. 1. Интегрированный пятиугольник сил и форм.



Представляется, что многие организации более или менее естественно вписываются в ту или другую категорию. Мы все знакомы с небольшой агрессивной предпринимательской фирмой, работающей как хорошо отлаженный механизм, - компанией Swiss hotel, диверсифицированным конгломератом, профессиональным университетом, инноваторским свободным предпринимательством Силиконовой долины. Но большинство из организаций, которые на первый взгляд полностью соответствуют форме, при ближайшем рассмотрении характеризуются чрезвычайно интересными отклонениями от нее. Трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она кажется скорее инноваторской, по крайней мере, в ее собственном контексте? Или почему всякий раз, когда на семинаре для руководителей автор относит компании ЗМ и Hewlett-Packard к инноваторским, кто-нибудь из присутствующих обязательно делает замечание о принятых в них слишком жестких системах контроля? 

Все это, конечно, приятно сплиттерам. «Да брось ты, Генри, - недавно успокаивал автора один из его коллег. - За всю свою консультационную практику я никогда не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В каждой серьезной организации я найду все твои характеристики». Для него организации не вписываются в наш пятиугольник; они никогда не подходят ни под одну из его вершин. Поэтому в ответ на обоснованные претензии сплиттеров я добавил к пятиугольнику силы, отображенные на рис. 1 исходящими из каждой формы стрелками. Другими словами, каждая форма может быть представлена и как сила. 

" Первая сила - руководство, представлена предпринимательской формой, так как в определенном смысле она характеризует движение организации. Без такого направления, которое сегодня называется «стратегическим видением» (а несколько лет назад «главной стратегией»), координация различных видов деятельности организации в направлении движения к общей цели была бы весьма затруднена. 

" Следующая сила - производительность, представлена механистической формой, так как воздействие на величину издержек обеспечивает организации жизненно необходимый уровень доходов. Без обеспечения производительности все, кроме самых защищенных организаций, должны были бы в конечном счете сбиться с «ритма». В целом производительность означает стандартизацию и формализацию; часто она сводится к различным видам экономии. На практике она фокусируется и на рационализации, и на реструктуризации. 

" Напротив производительности располагается сила профессионального опыта, представленная профессиональной формой, в которой условием решения рабочих задач выступает высокий уровень знаний и навыков. В отсутствие должного опыта особо трудные виды деятельности организаций - будь то операция в больнице или инженерная деятельность в корпорации - были бы просто невозможны. 

'' Под силой опыта располагается концентрация, представленная диверсифицированной формой (отдельные подразделения организаций концентрируют свои усилия на обслуживаемых рынках). Без концентрации управление многопрофильной организацией было бы невозможно.

" У правого нижнего угла пятиугольника расположена сила инноваторства, представленная адхократической формой. Организациям необходимы центральное руководство и сфокусированная концентрация, равно как и опыт и профессионализм. Но каждая из них должна уметь учиться, что позволяет открывать, создавать ценные для потребителей блага, усваивать их, вводить или производить. 

Мы не включаем сюда две упоминавшиеся нами организационные формы из главы о власти. Несомненно, мы легко найдем примеры миссионерских организаций (израильские киббуцы), равно как и примеры регулирующих ведомств или бизнес-корпораций, которые настолько захвачены разворачивающимися в них конфликтами, что почти не отличаются от политических организаций. Но эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере, в сопоставлении с пятью другими, и мы решили отобразить их только в виде сил (размещенных в середине пятиугольника по причине, которая будет обоснована далее). 

" Идеология представляет силу кооперации, «тянет организацию в одну сторону» (следовательно, стрелки направлены к середине). 

" Политика представляет собой конкурентную силу, так как «растягивает организацию в разные стороны» (следовательно, стрелки расходятся). 

Подводя итоги, следует остановиться на различиях в подходах к организационной эффективности. Первый, характерный для ламперов, концентрируется на портфеле форм, содержимое которого организации могут использовать для повышения эффективности. Второй, исповедуемый сплиттерами, фокусируется на системе сил, стимулирующих направленную на повышение эффективности игру организации. 

Мы считаем, что оба взгляда являются критическими для практического менеджмента. Один представляет самые фундаментальные силы, действующие в организации: все серьезные организации время от времени, если не постоянно, используют все семь сил. Другой представляет основополагающие формы, которые могут принимать организации, что некоторые из них и делают в определенное время. Совокупность представленных на рис. 1 сил и форм образует мощное диагностическое средство, позволяющее понять, что происходит в организациях, и предписать им эффективные перемены. 

Сама аргументация заключается в следующем. Во-первых, мы предполагаем, что если в организации доминирует единственная сила, она определяет логически последовательную, укоренившуюся форму, описываемую как конфигурация, что облегчает менеджмент, но поднимает требующую разрешения проблему контаминации. В отсутствие доминирующих сил организация должна функционировать как сбалансированная их комбинация, включая периоды конверсии одном формы в другую. Здесь же возникает требующая разрешения проблема расслоения. И комбинация , и расслоение определяют необходимость управления противоречиями, и здесь вступают в игру каталитические силы середины пятиугольника: кооперация и конкуренция, в равной степени помогающие решить проблему. Но сами по себе эти две силы противоречат друг другу и также должны быть сбалансированы. Соберите их все вместе, и вы получите организационную головоломку LEGO. Возможно, задача покажется вам слишком сложной, но потерпите вместе с нами; читать об этом намного легче, чем осуществлять на практике. Возможно, вы почерпнете нечто полезное для себя.

КОНФИГУРАЦИЯ

Если мы имеем дело с ситуацией доминирования единственной силы (что вытекает из конкретных потребностей организации или, возможно, на произвольном применении власти), организация более или менее соответствует одной из вершин пятиугольника, форме одной из наших конфигураций. Но наши конфигурации являются чистыми формами, которые Макс Вебер как-то окрестил «идеальными видами» (Gerth and Mills, 1958). Первое, что нам следует выяснить: существуют ли они вообще?

В определенном смысле данные конфигурации - «миражи», всего лишь слова и картинки на листах бумаги, карикатуры, упрощающие сложную реальность. Ни на одну серьезную организацию нельзя поставить клеймо чисто механистической, чисто инноваторской и т. д. С другой стороны, менеджеры, которым приходится принимать самостоятельные решения, тоже не всегда адекватно воспринимают реальность. Они постигают упрощения, называемые теориями или моделями, в которых данные формы являются примерами. Следовательно, мы должны обратиться ко второму вопросу: являются ли эти наши формы полезными, реальными или нет? И опять мы вынуждены ответить: и да, и нет.

Тогда как никакая конфигурация идеально не совпадает с реальной организацией, некоторые подходят к ней очень близко (примеры организации-механизма Swiss hotel или свободного инноваторства Силиконовой долины). Как в ответ на наличие различных природных ниш появляются новые виды живых организмов, так и в человеческом обществе вектор эволюции конфигураций определяется необходимостью удовлетворения отдельных потребностей. Постоялец Swiss hotel не желает никаких сюрпризов - никаких выскакивающих попрыгунчиков из-под подушки, благодарю вас, это лишнее. Напротив, он стремится к максимальной предсказуемости, ему необходимы гарантии того, что будильник прозвонит ровно в 8:00 (а не в 8:07). С другой стороны, в такой нише, как рекламная деятельность, клиент, которого «лишают» сюрпризов, скорее всего, обратится к услугам другого агентства.

Наш подход к конфигурации очень прост: если форма соответствует содержанию, организации полезно «поносить» ее хотя бы некоторое время. С конфигурацией организация достигает направленного порядка, интегрирования. При ней процессы происходят с внутренней логической последовательностью, они адаптированы к внешней среде. Организация без конфигурации как человек без характера, переживающий кризис личности.

Аутсайдеры осознают важность конфигурации, ибо она помогает им понять организацию. Мы входим в McDonald's и с одного взгляда понимаем, что именно здесь все приводит в движение (точно также и с Hewlett-Packard). Но еще более важно то, что конфигурация повышает управляемость организации. Установление курса облегчает «судовождение», облегчает уход от периферийного давления. Никакая конфигурация не бывает совершенной (например, для профессиональной характерна тенденция к недооценке опыта клиентов, а для механистической - к отчуждению работников). Но здесь следует сказать несколько слов в защиту последовательности и постоянства. Строго контролируемые работники вряд ли более счастливы, чем относительно самостоятельные сотрудники. Но они, скорее всего, не захотят попасть на место тех, кто с утра «ломает голову» над поставленной в кружке качества проблемой, а после обеда изучает инжиниринг. Лучше спокойно трудиться в условиях ясности и дисциплины конфигурации, чем растрачивать энергию, пытаясь работать за всех.

Более того, основная часть наших знаний об организациях на практике прилагается к специфическим конфигурациям. Одного наилучшего варианта, конечно, не существует, но, вне всяких сомнений, имеются предпочтительные варианты для конкретных контекстов (например, хронометрирование в механистической организации и матричная структура в инновационной).

Следовательно, конфигурация представляется достаточно эффективной для классификации, осмысления, диагностики и планирования. Но только до тех пор, пока она неизменна. Действие движущих эволюционные перемены сил рано или поздно приведет к снижению эффективности конфигурации.

Контаминация путем конфигурации

Итак, сильные стороны конфигурации - это гармония, последовательность и постоянство. Они же определяют и ее слабости. Очевидно, что наличие некой доминирующей силы негативно воздействует на все остальные. Например, стремление механистической организации к высокой производительности может почти полностью подавить ее способности к инноваторству (в адхократической - наоборот). Мы называем этот феномен контаминацией, хотя, возможно, стоило бы переименовать его в закон лорда Актона в отношении организационных сил: власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно. Например, история организации медицинской помощи в США может быть описана как контаминация профессионализма над производительностью. Никто не отрицает превосходства профессионализма - вы вряд ли пойдете в больницу, которая делает ставку на производительность, - но только не до такой степени, когда он становится доминирующим.

Не зря ведь механистические организации размещают научно-исследовательские службы вне головного офиса, чтобы избежать контаминационного влияния экспертов центра. Но если свинец не пропускает рентгеновские лучи, то защитных экранов от воздействия доминирующей культуры пока не создано. Контролер заглядывает, чтобы проверить, как идут дела: «Ну, как? У вас проблемы со спецодеждой? Не выдали обувь?» Не менее известна и обратная ситуация. Просто спросите сотрудника инноваторской организации о том, кого они воспринимают как жалкую презренную личность. Когда бы автор ни задавал этот вопрос на семинарах в таких организациях, в ответ он всегда получал сопровождаемое улыбками молчание. Затем аудитория, как по команде, поворачивалась в сторону несчастного, съежившегося в углу человека, и раздавался общий смех. Конечно же, это был инспектор, жертва контаминации. Он или она могут приносить спецобувь каждому работнику «лично в руки», но это вряд ли поможет сдержать контаминационное безумство.

Контаминация - еще одно подтверждение того, что конфигурация не просто структура, не просто мощная система: каждая является культурой со своим собственным порядком. Механистический или инноваторский - это не просто способ организации, это способ жизни!

Конечно, учитывая выгоды, приписываемые конфигурации, контаминация может показаться всего лишь обязательной платой за когерентность организации. До определенной степени это правда. До тех пор, пока события не выходят из-под контроля.

Конфигурация вне контроля

Конфигурация определяет не только общее состояние, но и специальные организационные условия (конкретного лидера в предпринимательской организации или конкретный продукт или рынок - в механистической). Следовательно, в случае изменения условий и актуализации необходимости перемен доминирующие силы могут воспрепятствовать организационным изменениям, и тогда в игру должны вступить другие силы. Но в случае развитой контаминации все остальные силы оказываются слишком слабыми, и организация выходит из-под контроля. Например, испытывающая настоятельную потребность в новой стратегии механистическая организация может прийти к выводу, что ей недоступны ни предпринимательское лидерство, ни интрапренерство. И тогда ее внутреннее состояние как бы «консервируется», организация постепенно утрачивает контакты с контекстом.

Кроме того, каждая конфигурация способна к «самовыходу» из-под контроля, т. е. в каждой из них постепенно развиваются зародыши собственного разрушения. Их «питательная среда» - доминирующая сила, а вступление в игру осуществляется с использованием контаминационных эффектов. В обладающих огромным опытом (который не ограничивается силами производительности и руководства) профессиональных организациях их члены начинают чрезмерно усердствовать (как во многих современных университетах). Аналогично «перебор» с технократическим регулированием в механистических организациях в отсутствие инноваторских сил выражается во всеобщей одержимости контролем (как в очень многих современных отраслях и правительстве).

В интересной книге Дэнни Миллера и Манфреда Кета де Ври «Невротическая организация» авторы рассматривают организации, превратившиеся в истеричек, параноиков, шизофреников, страдающих маниями и депрессиями (Miller and Kets de Vries, 1987). В каждом из рассматриваемых случаев когда-то здоровая система выходила из-под управленческого контроля. Мы считаем, что эти пять видов организационных неврозов в грубой форме отражают «генетические» особенности каждой из пяти форм. Предпринимательская организация склонна выходить из-под контроля, впадая в истерику (как ее свободный от воздействий других сил руководитель «бежит», управляемый самомнением, вперед, на ходу избавляясь от системы). Механистическая организация предрасположена к мании насилия (как только ее аналитики установят технократический контроль над нею). Те, кому довелось поработать в университетах или медицинских учреждениях, хорошо знакомы с коллективными параноидальными устремлениями профессионалов, свободных от сдерживающих административных и инноваторских сил. Вряд ли целесообразно подробно рассматривать депрессивное влияние итоговых балансовых показателей прибылей и убытков в диверсифицированной организации (отрицательные результаты воздействия финансовых механизмов на моральную обстановку и способность к инноваторской деятельности широко признаны). Проблема же адхократий состоит в том, что при необходимости обеспечивать инновации они должны уметь пользоваться выгодами, которые приносят открытия. Первое требует навыков дивергентного мышления, второе - конвергентного. Достижение баланса противоречивых требований возможно только при воздействии других организационных сил, в отсутствие которых адхократия впадает в шизофрению.

В сущности, выход каждой организации за границы формы сугубо индивидуален, и когда-то конструктивные действия приобретают противоположную направленность. Вернемся к нашему пятиугольнику. Переместите все, кроме одной, стрелки к любой вершине, и организация уклоняется от заданного направления.

Сдерживание конфигурации

Таким образом, мы приходим к выводу, что действительно эффективные организации невозможно отнести к какой-либо чистой форме. Эффективная конфигурация - это не только доминирование единственной силы, но и сдерживающие эффекты других сил, поддерживающих достигнутое состояние относительно длительное время. Мы называем это эффектом содержания в себе. Например, пребывая в механистической организации, склонные к нарушениям правил индивиды ощущают сильное внешнее давление. Но без него организация может не справиться с непредвиденными проблемами. Аналогично в профессиональных организациях администрирование может быть не самым жестким, но результатом дальнейшего его ослабления неизбежно становится анархия, так как абсолютная власть профессионалов разлагает их абсолютно. Следовательно, эффективное управление конфигурацией заключается в использовании одной формы и регулировании различных сил. Но как эффективная организация справляется с этим противоречием?

КОМБИНАЦИЯ

Конфигурация - замечательная вещь (если вы способны создать ее). К сожалению, некоторые организации никогда и все - время от времени не имеют таких возможностей. Остается единственный выход - достижение баланса конкурирующих сил. 

Возьмем симфонический оркестр. Очевидно, что его решающей силой является профессиональный опыт, но в равной степени и руководство: такая организация немыслима без высокого мастерства оркестрантов, как и без сильного центрального руководства дирижера. После Октябрьской революции в России предпринимались попытки создания «оркестров» без дирижеров, но от них пришлось отказаться (сравнительно быстро). 

Для характеристики стремящихся к достижению равновесия различных сил организаций мы используем термин комбинация. Комбинация не приближает их ни к одной из вершин пятиугольника, а находит им место внутри нашей геометрической фигуры.

Насколько общими являются комбинации в сравнении с конфигурациями? Ответ до некоторой степени зависит от точки зрения: то, что одному исследователю представляется относительно чистой формой, другой воспринимает как комбинацию сил. Интересно то, какое впечатление производят организации на подготовленных наблюдателей. В течение нескольких лет сотрудники Университета Макгилла проводили исследование, цель которого состояла в идентификации форм организаций города Монреаля. По его окончании была предпринята попытка классификации организаций по формам в соответствии с комбинациями двух или более сил или отсутствия таковых. Респонденты нашли, что 66 организаций из 123 соответствуют единственным формам. Были идентифицированы 25 предпринимательских, 13 механистических, 11 диверсифицированных, 9 адхократических и 8 профессиональных форм. Остальные организации были отнесены к комбинациям. Наиболее «популярным» вариантом оказалась диверсифицированно-механистическая комбинация (9), затем адхократическо-профессиональная (8), предпринимательско-профессиональная (6) и предпринимательско-механистическая (5).

Виды комбинаций

Сами комбинации могут иметь множество форм, уравновешивать две основные силы или несколько. Воздействие сил может быть прямым или опосредованным, равновесие может быть стабильным или неустойчивым. 

Если в организации достигнуто приблизительное равновесие двух из пяти сил, организацию можно охарактеризовать как гибрид двух форм (вспомните наш пример с симфоническим оркестром, который мы можем разместить где-то между предпринимательской и профессиональной формами). Конечно, организации могут комбинировать несколько сил. Так, исследователи Университета Макгилла выявили пять комбинаций трех форм и одну комбинацию четырех форм. 

Возьмем компанию Apple Computers. Под руководством ее основателя Стива Джобса она развивалась в большей степени как адхократическая организация, в которой внимание менеджмента было сконцентрировано на развитии новых продуктов. Ее следующий руководитель, Джон Скалли, считал необходимым «придержать» инноваторскую деятельность и перенести фокус внимания на эффективность производства и распределения. Когда автор познакомил со своими выводами группу менеджеров, один из сотрудников компании Apple Canada отметил наличие и других процессов в его деятельности: он добавил появление предпринимательской формы продаж, возникшей благодаря динамичному лидеру службы сбыта, профессиональные формы маркетинга и подготовки кадров и еще одну адхократическую форму (новое венчурное подразделение). Организации, практикующие такие множественные комбинации, несомненно, относятся к тем, кто должен играть в LEGO. 

Возникает вопросе взаимодействиях организационных сил. В некоторых случаях они функционируют постоянно; в других - могут разделяться временем или местом. В симфоническом оркестре комбинация должна быть тесной и проникающей - руководство и профессиональные навыки «встречаются» регулярно, лицом к лицу. В организациях типа Apple различные структурные единицы отражают воздействия различных сил и могут действовать в чем-то независимо друг от друга. Некоторым организациям «везет», и они имеют возможность создавать буферы между представляющими разные силы единицами. Например, в газетном бизнесе исполнители более профессиональных редакторских функций просто передают готовые материалы на механистический участок производства, практически без каких-либо взаимодействий. 

Наконец, кроме сохраняющихся на постоянной основе комбинаций, достижение динамического равновесия возможно через определенное время (когда распределение власти определяется взаимодействиями конкурирующих сил). Рассматривавшие данную проблему Ричард Сайерт и Джеймс Марч ввели понятие организационной «последовательности целей», когда противоречащие потребности выступают в своем собственном порядке - например, инновационный период, когда внимание менеджмента сосредоточено на развитии нового продукта, сменяется периодом консолидации и рационализации товарных линий (Cyertand March, 1963). (Возможно, компания Apple Computers просто вступила в один из таких циклов - инновации С. Джобса сменились консолидацией Дж. Скалли; удастся ли Дж. Скалли уравновесить воздействия этих двух сил?)

Расслоение в комбинации

Но на цветущих в мире комбинаций «розах» встречается масса «шипов». Если конфигурация стимулирует контаминации и выход организации из-под контроля, то комбинация инициирует расслоение, которое может иметь аналогичный эффект. Причем здесь действует не одна доминирующая сила, а две или несколько. 

В сущности, линия «природного разлома» имеет место между любыми двумя противоположными силами. А «стискиваемые» ограничениями разломы начинают открываться. Именно об этом снят фильм Федерико Феллини «Репетиция оркестра» (излюбленный пример автора). Это фильм о музыкантах, которые взбунтовались против дирижера, что привело к полной анархии и последующему параличу оркестра. Только после этого музыканты смогли взаимодействовать со своим лидером, который, как они осознали, абсолютно необходим для совершенного исполнения музыкальных произведений. 

Но для того, чтобы познакомиться с примерами расслоений, совершенно не обязательно обращаться к аллегориям, так как они имеют место при большинстве комбинаций, например на предприятии, где идет борьба между работниками отдела ИИР, продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного департамента, борющимися за стабильность и производительность. Конечно, если эти силы разделены расстоянием и временем, как в газетном бизнесе, расслоения можно избежать. Но не всем организациям настолько повезло. 

В каждой организации необходима комбинация того или иного типа. Расположенные в вершинах нашего пятиугольника чистые конфигурации - лишь исходные точки, воображаемый идеал. В действительности любая достигающая вершины организация уже выходит из-под контроля. Основное пространство находится внутри пятиугольника; именно там должна искать свое место эффективная организация. Некоторые могут приблизиться к одной из вершин, более или менее соответствуя чистым конфигурациям, тогда как другие располагаются между вершинами (комбинации). В конечном же счете различия между конфигурациями и комбинациями не так уж значительны. Кто-то из исследователей рассматривает ситуацию как преобладание одной из сил, другие - как силовое равновесие. Другими словами, между белым и черным ламперов всегда должно быть серое сплиттеров. Следовательно, опять встает вопрос: как преодолевает это противоречие эффективная организация?

КОНВЕРСИЯ

Мы остановились на предположении о том, что организация более или менее находит свое место внутри пятиугольника и остается в нем. В действительности организации очень редко получают шанс навсегда закрепиться на одном месте: им необходимы перемены, и поэтому они должны проводить конверсию, переходя от одного вида конфигурации или комбинации к другому. 

Конверсию могут вызвать любые внешние перемены. Новое открытие становится причиной перехода инноваторской организации к механистической форме (с целью его использования). Или на ранее устойчивом рынке происходят столь радикальные перемены, что механистические формы вынуждены трансформироваться в инноваторские. Конечно, конверсия может носить временный характер. Например, оказавшаяся в трудной ситуации механистическая организация на время становится предпринимательской, чтобы дать возможность сильному лидеру определить новое направление ее развития (так называемый «стратегический поворот»). Вероятно, именно такие ситуации имели место в корпорации Chrysler (с приходом туда Ли Якокки) и в компании SAS (с появлением Яна Карлсона).

Циклы конверсии

Однако особый интерес вызывает другая, частично предсказуемая конверсия, так как ее инициируют присущие самой организации силы. Выше мы рассматривали содержащиеся в каждой конфигурации зародыши разрушения. Иногда они приводят к гибели организации, в других случаях - к трансформации конфигурации, направляя организацию к более жизнеспособной форме. Например, предпринимательская форма наследственно уязвима, так как зависит от воли единственного руководителя. Возможно, единоличная форма правления адекватна молодой организации, но постепенно, по мере ее взросления, доминанта, необходимая для направляющего руководства, может быть заменена доминантой производительности, что предполагает переход к механистической форме (власть одного руководителя заменяется властью административного аппарата). 

Признание возможности конверсии означает, что организации могут проходить через различные стадии развития - если они развиваются - возможно, соответствующие так называемым стадиям жизненного цикла. Форма и расположение сил в нашем пятиугольнике призваны отразить наиболее распространенные из них, причем простейшие, ранние формы находятся в верхней его части, а более сложные - в нижней. 

Феномены, наиболее соответствующие этапам жизненного цикла, особенно в бизнесе, имеют место в левой части пятиугольника. Обычно организации начинают свою жизнь в предпринимательской форме, так как данный этап требует четкого руководства и сильных лидеров. По мере роста и развития многие из них переходят к механистической форме, что позволяет эксплуатировать установившиеся рынки. Но рынки рано или поздно входят в стадию зрелости, что побуждает организацию к их дифференцированию и соответственно дивизионализации структуры (вектор ее развития направлен влево вниз). Деятельность таких организаций во многом зависит от приобретенного опыта, и, если их выпуск является стандартизированным, они будут двигаться к средней правой части пятиугольника (профессиональной форме) или нижней правой части (адхократической форме, в случае относительно творческого характера деятельности). (Некоторые адхократические организации в конце концов трансформируются в профессиональную форму, которая позволяет более производительно использовать приобретенные опыт и навыки, что обычно происходит, например, в консалтинговом бизнесе.) 

В нашем пятиугольнике идеология расположена ниже политики, так как она чаще ассоциируется с ранними стадиями жизни организации, а политическая борьба - с более поздними. Конечно, любая организация может иметь устойчивую культуру, так же, как в любой могут доминировать политические процессы. Но в молодых организациях мировоззрение и идеология формируются гораздо легче (особенно при харизматическом лидере на стадии предпринимательства), тогда как в зрелой организации сформировать устойчивую культуру очень трудно. Политическая борьба же обычно разворачивается в период, когда энергия организации растрачена и ее активность ослабевает. С течением времени на смену нормам приходят процедуры, на смену убеждениям - правила, а затем они замещаются элементами политики. Как правило, наиболее политизированными являются именно состарившиеся, исчерпавшие себя организации. Разгорающиеся в них политические конфликты в конечном счете и становятся причинами летальных исходов.

Расслоение конверсии

Перемены могут быть необходимы, но осуществление их сопряжено со значительными трудностями. Не все, конечно; некоторые происходят быстро (как в случае с перенасыщенным водным раствором, когда малейший внешний толчок приводит к резкому изменению состояния), так как их необходимость очевидна. Но большинство из конверсии предполагают длительный переходный период, а «агония» сопровождается серьезными конфликтами. Обычно в сражении участвуют две стороны: «старая гвардия», стремящаяся сохранить status quo, и группа стремящихся к переменам «младотурок». Например, по мере развития Apple Computer стремление Дж. Скалли к стабилизации вступило в конфронтацию с желанием С. Джобса сохранить свободный инноваторский стиль компании. 

Попытка организации усидеть между старым и новым «стульями» означает возникновение комбинационной формы все с теми же проблемами расслоения. Учитывая, что проблема во многом основывается на распределении власти, возможно, высшее руководство не располагает достаточными для устранения конфликта ресурсами. И опять встает вопрос: как эффективная организация справляется с этим противоречием?

ПРОТИВОРЕЧИЯ

Вопрос об управлении противоречиями завершал каждый раздел данной статьи. Мы полагаем, что ответ на него может быть получен в том случае, если мы обратимся к двум расположенным в центре нашего пятиугольника силам. Организации, которым приходится усмирять противоречащие силы, особенно в период осуществления изменений, часто обращаются к объединяющей силе идеологии или конкурирующей силе политики. Но, по нашему мнению, эти силы сами по себе представляют противоречие, которым следует управлять, если менеджмент не желает утратить контроль над организацией. 

Мы разместили их в середине пятиугольника, так как их воздействия отличаются от влияний остальных пяти сил. При том что каждая из них может доминировать в организации, направляя ее соответственно к миссионерской или политической форме, мы полагаем, что механизмы их воздействий принципиально отличны. Если остальные силы как бы «отфильтровывают» части организации (например, руководство в высшем менеджменте, производительность в анализе хозяйственной деятельности) и таким образом изолируют их,идеология и политика возбуждают организацию. Поэтому мы относим их к каталитическим силам, причем одну - к центростремительным, направляющим деятельность к «сердцевине», другую - к центробежным, направляющим деятельность в сторону от любого центра. Мы утверждаем, что обе они могут и способствовать переменам, и тормозить их, в некоторых случаях они благоприятствуют повышению производительности организации, в других - вызывают ее уменьшение.

Кооперация через идеологию

Идеология представляет силу кооперации, коллегиальности, согласия, когда сотрудники организации «вместе тянут в одну сторону» во имя общего блага, где «вместе» означает «мы». 

Мы используем слово «идеология» для того, чтобы описать богатую культуру организации, уникальность и привлекательность которой крепко привязывает к ней ее членов. Они вверяют себя организации и самоидентифицируются с ее потребностями. 

Такая идеология может иметь место в организации любой формы. Она часто встречается в предпринимательских организациях, потому что, как уже отмечалось, организационные идеологии обычно создаются харизматическими лидерами. Но после того, как руководители уходят дальше, идеологии сами переносят себя на другие формы (идеологическая механистическая форма в McDonald's и идеологическая адхократическая - в Hewlett-Packard, такие профессиональные формы, как колледжи Warthmore и Antioch (Clark, 1970)). 

Идеология побуждает членов организации к обращению внутрь, когда решения принимаются исходя из настоятельных потребностей собственной организации, а не внешних обстоятельств или деятельности аналогичных образований. (Конечно, если организация отличается сильной идеологией, то сопоставимых с ней организаций просто не может быть!) Хорошим примером является известный «синдром соседнего стула» компании Hewlett-Packard - когда дизайнер разрабатывает новую продукцию исходя из потребностей сидящего рядом коллеги, а не результатов маркетинговых исследований. 

Внутренняя направленность представлена на нашем пятиугольнике обращенными внутрь, как бы защищающими организацию от внешних влияний стрелками кооперации. Организационная идеология направляет работников к взаимному сотрудничеству, совместной деятельности. Они проникаются ее доктринами и нормами, верят в них. В этом смысле идеология является духом организации, жизненной силой скелета ее формальной структуры. 

Важнейшее значение идеологии состоит в том, что она способствует существенному повышению производительности конкретной конфигурации. Преследуя цели повышения производительности, профессионализма или других движущих сил, организация очень легко расстается со своими членами. Когда это происходит в механистической организации - как в McDonald's, очень восприимчивой к своим потребителям и легко раздражающейся ошибками сотрудников. Мы называем такие организации «стремительной бюрократией». Принято считать, что бюрократическая машина отличается медлительностью, но идеология изменяет ее характер. Один из центральных моментов книги Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления» - тезис о том, что основным источником повышения производительности является не оппортунизм и даже не стратегически верное позиционирование, а менеджмент, который точно знает, что ему делать («заниматься своим делом»), и выполняет свой долг с пылом религиозного миссионера («целиком отдаваясь работе») (Peters and Waterman, 1982). 

Кроме того, идеология помогает организации управлять противоречиями и осуществлять изменения, ибо она устраняет возможные конфликты. По мере распространения идеологии организационные структуры (как отражение различных сил) переориентируются в одном и том же направлении. В результате чего обычно доминирующие или противостоящие друг другу силы действуют совместно, что приводит к уменьшению контаминации и расслоения и облегчает адаптацию. 

Почему именно McDonald's, эта организация-машина, исповедует творческий подход к рекламе и разработке новой продукции? Аналогично, если компании ЗМ и Hewlett-Packard действительно соответствуют адхократической модели, почему в них используются столь жесткие системы контроля? Ответ, как нам представляется, - идеология. Сильные культуры гарантируют этим организациям усмирение сил, которые в ординарных организациях работают друг против друга. У работников, освободившихся от влияния различных сил, уважение друг к другу формируется не фазу, но они активно сотрудничают во имя общего блага. «А, старина Джоу, этот зануда из научного отдела: иногда он ставит нас в тупик. Но мы-то знаем, что без него их контора просто распалась бы». Точно так же и в симфоническом оркестре музыканты уважают дирижера, потому что знают, что без него они не смогут работать.

Идеологические организации легко «усмиряют» противоположно направленные силы, так как для их членов важны не ее отдельные части, а образование в целом. Если вы работаете в IBM, вы свято верите в ее маркетинговую хватку или техническую виртуозность. Выдающиеся организации, когда это необходимо, просто тянут в одну сторону, так как держатся на великой системе общих убеждений. 

В своей популярной работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предостерегает от опасности «застрять посередине» между стратегией «лидерства по издержкам» и одной из стратегий «дифференцирования» (одна из них направляется силой производительности, другая - качеством и инноваторством) (Porter, 1980). Тогда каким образом компания Toyota производит высококачественные автомобили по таким разумным ценам? Почему она не застряла посередине? 

Как нам представляется, в основе предостережений М. Портера лежит преобладавшая в кругах американского менеджмента в течение всего XX в. и в равной степени отраженная в наших примерах посылка: если организация поддерживает одну конкретную силу, другие будут так или иначе «ущемляться в правах». Если сила на стороне специалистов по производительности, ослабляется качество; если она на стороне элитных дизайнеров - это негативно влияет на производительность, и т. д. И противостояние продолжается до тех пор, пока организация управляется как набор элементов, портфель товаров и функций. Но когда в «скелете» структуры зарождается дух идеологии, организация начинает свою собственную интегрированную жизнь, и противоречия усмиряются. В компании Toyota каждому работнику прививается чувство системы в целом, когда индивиду не важно, какую работу он выполняет - он так или иначе вносит необходимый вклад в возвеличивание компании. Вот почему рабочий имеет право остановить конвейер, ведь каждый из них способен принять решение на благо Toyota. Следовательно, единственной застрявшей посередине службой компании оказывается думающий о Западе менеджмент! 

Мы рассмотрели проблемы регулирования противоречий между индивидами и подразделениями. Но гораздо больший эффект может иметь регулирование этих сил внутри самих индивидов, что и предполагает концепция инфузии. Не исследователи отвечают за инноваторство, не бухгалтеры ответственны за результативность учета; в процессе труда каждый сотрудник интернализирует различные организационные силы. Если в организации все фуражки имеют одну и ту же кокарду, заменить их в случае необходимости гораздо легче.

Пределы кооперации

В целом идеология представляется замечательной вещью. Но в мире культуры произрастают не одни только «розы». Процесс формирования идеологии долог и труден, особенно в установившихся организациях. Возникают проблемы и с сохранением и развитием идеологии. Кроме того, иногда идеологии воздействуют на уровень производительности организации. 

После ознакомления со множеством посвященных данной теме современных работ остается впечатление, что идеологию невозможно взять или сорвать с «дерева» управленческих методов, как еще один модный «фрукт». Как говорил Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация является культурой. Вот почему в ней тактрудно осуществлять изменения» (in Kiechel, 1984: 11 ).То есть нет ни правил формирования идеологий, ни «пяти простых шагов» к улучшению культуры. В лучшем случае предлагаемые шаги маскируют внешний лоск, который слетает при первом же политическом шторме; в худшем - они разрушают то, что еще оставалось от доминировавших культурных норм. Мы уверены, что эффективные идеологии медленно и терпеливо формируются руководителями, которые формулируют миссии своих организаций, поддерживают их, заботятся о работниках, которые их выполняют. 

Но даже после того, как идеология окончательно сформировалась может наступить время - в действительности такобычно и бывает, - когда ее влияния изменяют организационную неэффективность, иногда полностью разрушая ее. Именно это имел в виду К. Вейк, утверждая: «Вот почему в них так трудно осуществлять изменения». 

Выше мы обосновывали тезис о том, что идеология способствует переменам, давая возможность организации урегулировать противостоящие силы. Пришло время доказать нечто совершенно противоположное. Идеология препятствует переменам, стимулируя каждого работать в рамках привычных убеждений. Другими словами, сильные культуры неизменны: возможно, они стимулируют перемены внутри себя, но сами не изменяются. Обретение «способности говорить» дает людям возможность задавать любые вопросы, кроме одного: сама эта способность никогда не должна ставиться под вопрос. 

Мы можем объяснить это на примере двух точек зрения на стратегию как на позицию и как на перспективу. В одном случае организация недооценивает (ухудшает) специфические товарно-рыночные позиции (см. работы М. Портера), в другом - переоценивает общую философию функционирования (как в ранней работе Питера Друкера о «концепции предприятия»). На семинарах автор нередко задает слушателям вопрос о том, возможно ли рассматривать предложение компанией McDonald's нового блюда «Egg McMuffin» изменением ее стратегии? Часть слушателей дают положительный ответ, так как, по их мнению, это означало выход компании на рынок продуктов для завтрака. Другие оспаривают вывод коллег, оценивая ход McDonald's как обычное расширение товарной линии (типичное для компании блюдо, другие составляющие в новой упаковке). Однако суть их кроется не столько в произведенных компанией изменениях, сколько в подразумеваемом определении стратегии. Для одних стратегия - это позиция (рынок продуктов для завтрака), для других - общий вид, перспектива (путь компании McDonald's). Здесь важно то, что сильная культура облегчает изменения внутри перспективы - изменение прибыли, новая позиция - и препятствует перемене самой перспективы - фундаментальным трансформациям. Та же идеология, которая так повышает адаптивность организации внутри ниши, ограничивает ее усилия по движению к новой. 

Следовательно, перед лицом необходимости изменений фундаментального характера - стратегии, формы - идеология, которая была залогом производительности организации, внезапно превращается в ее основную проблему, в силу, борющуюся за сохранение status quo. И действительно, так как те, кто ощущает необходимость перемен, принуждают к их проведению, идеология начинает формировать политику! 

Чтобы разобраться в этом негативном эффекте идеологии, еще раз обратимся к пятиугольнику. Все стрелки идеологической кооперации направлены внутрь, и образуемый ими круг одновременно и защищает организацию, и изолирует ее от внешнего мира. Другими словами, идеология может инициировать влияния других ослабляющих организацию сил (когда руководство обвиняют в отсталости убеждений, в принуждении к повышению производительности, в то время как профессионализм и инноваторство разгоняются по темным углам). Таким образом, воздействия идеологии приводят к сжатию организации, и она взрывается изнутри. Именно так выходят из-под контроля идеологизированные организации. Они самоизолируются и в конечном счете умирают.

Политическая конкуренция

Если считающаяся конструктивной центростремительная сила идеологии несет с собой негативные последствия, тогда, возможно, трактуемая как наиболее разрушительная центробежная сила политики оказывает позитивные воздействия? 

Политика представляет в организации силы конкуренции, конфликтов и конфронтации. Сотрудники растягивают организацию в разные стороны во имя собственных потребностей. «Они» встают на нашем пути. 

Политика может всколыхнуть любую конфигурацию или комбинацию, углубить контаминацию и расслоение. В сущности обе проблемы характеризуются внутренними конфликтами; политика просто стимулирует их развитие. Под воздействием доминирующей в конфигурации силы некие группы сотрудников - например бухгалтерский аппарат в механистической организации или специалисты в профессиональной - демонстрируют свою власть над всеми остальными, тогда как те, на кого влияют противоположные силы комбинации, наслаждаются любой возможностью вступить в сражение друг с другом за какие-либо преимущества. Если компанию Toyota можно охарактеризовать как «тянут вместе», то Chrysler, после прихода Ли Яккоки, - как «тянут в разные стороны»; инновационная идеология Hewlett-Packard во время трагедии с Challenger противостояла политике NASA; в паре с каждым «созидающим» колледжем всегда идет «разрушающий». 

В целом политика есть местническая организационная сила, направляющая работников на достижение их собственных целей. Инфузия политики и связанных с ней конкурентных сил в различные части организации усиливает центробежные тенденции. Организации, в которых доминирует политический процесс, взрываясь, выходят из-под контроля. От внутренней сути организации ничего не остается - ни центрального руководства, ни концентрации, ни интегрированной идеологии, а значит, отсутствуют и ориентированные на производительность, профессионализм или инноваторство руководящие усилия. 

Вероятно, политика является более естественной силой, чем идеология. То есть предоставленные самим себе организации скорее потянутся в разные, нежели в некую одну, стороны. Вместе с тем, для того чтобы организовать системную кооперацию человеческих особей, требуются длительные усилия преданного делу менеджмента.

Выгоды конкуренции

Но мы не имеем достаточных оснований для объявления политического процесса исключительным источником раздоров. Нередко он играет в организации конструктивную роль (в решении тех же проблем, что и идеология). Если принцип «мы тянем вместе» формирует нежелание фундаментальных изменений, то лозунг «тянем в разные стороны» может стать единственной гарантией того, что они наступят. 

Перемены принципиальны для организации, так как приводят к полному изменению сложившегося положения. Большинство организаций специально усиливают status quo силами производительности, профессионального опыта и идеологии, направленными на продвижение установившейся перспективы. Следовательно, для того чтобы достичь принципиальных перемен в организации, особенно в имеющей определенную конфигурацию и «пропитанной» идеологией, требуется изменение установившихся сил, что означает необходимость использования политических приемов. В отсутствие внешних или внутренних возможностей, а иногда вопреки им, политика может оказаться единственной стимулирующей перемены силой. Другими словами, прежде чем действовать в соответствии с принципом «тянем вместе», организация должна «тянуть в разные стороны» (что подтверждает тот факт, что большинство наиболее значительных изменений продвигает не внутреннее руководство организации, специальные исследования или идеологические воззрения, не говоря уже о процессе планирования, а политика). 

Мы считаем, что и политика, и идеология могут как способствовать повышению производительности организации, так и подрывать ее. Распространенная в организации идеология, повышая ответственность работников, может стать силой для восстановления системы и побуждения к действиям. Но та же самая идеология нередко препятствует принципиальным переменам. Политика часто мешает осуществлению необходимых изменений и приводит к растрате ценных ресурсов. Но, создавая возможности осуществления перемен тем, кто понимает их необходимость, она инициирует важные изменения, которые в противном случае были бы невозможны. В нашем рассказе осталось урегулировать только одно противоречие: между идеологией и политикой.

Комбинация кооперации и конкуренции

Последняя проблема заключается в том, что каталитические силы идеологии и политики сами по себе являются противоречащими друг другу. Следовательно, в случае если организация стремится к достижению высокой долгосрочной производительности, они должны быть уравновешены. Идеологическое «тянем вместе» приносит в организацию жизненную энергию; политическое «тянем в разные стороны» бросает вызов status quo; только стимулируя и то, и другое, организация способна поддерживать свою жизнедеятельность. Центростремительная сила идеологии должна содержать и, в свою очередь, содержаться в центробежной силе политики. Именно так организация может уберечься от взрыва любого вида - как результата самоизоляции с одной стороны, и как результата ухудшения деятельности во всех направлениях - с другой. Более того, сохранение равновесия между этими силами - в форме их собственной комбинации - может предотвратить выход из-под контроля других сил. Идеология поможет второстепенным силам сдерживать доминирующую; политика помогает им изменить господствующую силу. Речь идет о политическом смягчении изолированности идеологии, идеологическом сдерживании центробежных тенденций политики и их совместном влиянии на ограничение разрушительной власти других сил. 

Еще раз (последний) обратимся к стрелкам нашего пятиугольника. Представим себе, что расходящиеся стрелки конкуренции находятся внутри сходящегося круга стрелок кооперации. Все дискуссии и конфликты происходят исключительно в рамках существующей культуры. Кооперация и конкуренция достигают согласия (как два толкователя Талмуда, яростно отстаивающие свою трактовку каждого слова древней книги в спорах между собой и смыкающие ряды против внешнего мира). Разве не такое поведение мы находим в некоторых наиболее эффективных организациях, к которым относится и IBM? Изменим характер отношений и окружим центробежными стрелками круг стрелок, направленных к центру. Внешние проблемы предотвращают изолированность культуры. 

Таким образом, организация способна сохранить производительность только при условии достижения определенного равновесия каталитических сил. Но баланс не должен быть статичным. Напротив, во избежание возникновения напряжения между идеологией и политикой должно быть установлено динамическое равновесие. В целом предпочтителен принцип кооперации идеологии «тянем вместе», наполненный здоровой внутренней конкуренцией, так чтобы организация могла со всей энергией действовать по сформировавшимся направлениям. Но в отдельные периоды, когда необходимо осуществление радикальных перемен, организация должна быть способна «отдаться» растягивающим ее в разные стороны конкурентным силам политики. Такой видится наилучшая комбинация кооперации и конкуренции.

КОМПЕТЕНЦИИ

Что же делает организацию по-настоящему производительной? В современной литературе по менеджменту преобладают две точки зрения, или «питерсизм» и «портеризм». Томас Питере помимо других наилучших способов заклинает менеджеров «заниматься своим делом» и «делать его профессионально», тогда как Майкл Портер настаивает на необходимости использования для выбора стратегических позиций, наилучшим образом соответствующих особенностям отраслей. По М. Портеру, условием производительной деятельности выступает стратегия, по Т. Питерсу важно качество самой деятельности - мастерская реализация любой возможной стратегии. 

Соглашаясь с тем, что производительность зависит как от выполнения правильных действий, так и от правильного выполнения действий (по словам Питера Друкера), мы считаем, что необходимы более глубокие исследования для выяснения того, что же обеспечивает действительную производительность организации. Мы должны понять, что является ее жизненно важной стратегией, что делает ее стратегию превосходной и как отдельные организации могут поддерживать жизнеспособность и превосходство при осуществлении преобразований. 

Позвольте закончить эту статью обобщением пяти точек зрения на производительность организации. 

Конвергенция. Первая гипотеза - конвергенция. «Один наилучший способ» - ее девиз, объектив - ее образ. Это хороший способ оценить, а также разработать проект организации. Обычно он ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура отличается жесткой иерархией власти, принятая в ней норма управляемости не превосходит шести, в ней активно применяются стратегическое планирование, управленческие информационные системы и прочие инструменты современных рационализаторов. В работе «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотерман, напротив, утверждают, что секрет успеха организации состоит в идеологии. Пока мы не можем оспорить эту гипотезу - в большинстве, если не во всех, организациях иногда имеют место специфические действия - мы должны принять ее. Общество дорого заплатило за столетние размышления на тему «одного наилучшего способа» всеми своими организациями, которые были вовлечены в использование того, что модно, а не того, что функционально. Мы должны видеть не только очевидное, выходя за рамки гипотезы конвергенции. 

Конгруэнтность. За конвергенцией следует гипотеза конгруэнтности, девиз которой «все зависит», а образ - стойка буфета. Согласно этой введенной в организационную теорию в 1960-х гг. теории, управление организацией аналогично выбору обеденных блюд с такой стойки - немножко того, кусочек этого, все выбирается по специфическим потребностям. Следовательно, организационная производительность становится вопросом подбора комплекта внутренних атрибутов, трактуемого как разновидность портфеля с разнообразными ситуационными факторами. Данная гипотеза, несомненно, была шагом вперед, но, как и обед из старых блюд, недостаточно хороша. 

Конфигурация. Затем была введена гипотеза конфигурации. «Сделаем это все вместе» - ее девиз, головоломка - образ, ламперы - ее приверженцы. Создавайте организацию так же, как вы собираете головоломку, подбирая элементы так, чтобы получить ясную гармоничную картину. Несомненно, есть все основания считать, что организации преуспевают во многом благодаря согласованности и последовательности действий; конечно, так ими легче управлять. Но, как мы видели, конфигурация тоже имеет свои пределы. 

Противоречие. Если ламперы являются приверженцами гипотеза конфигурации, то сплиттеры предпочитают гипотезу противоречия. Их призвание - управление диалектическим, динамичным напряжением, возможный девиз - «каждому свое», образ - перетягивание каната. Они нацелены на общие случаи комбинаций и конверсии, когда организации вынуждены управлять противодействующими силами. Это весомая гипотеза и совместно с конфигурационным подходом, несомненно, является важным ключом к организационной производительности. Но недостаточным.

Созидание. Истинно значительная организация выходит за рамки всех вышеприведенных гипотез, когда создает на их основе нечто большее. Это гипотеза созидания. Ее сила - творчество, девиз - «познай самого себя» (пойми свою сущность), образ - LEGO. Самые интересные организации далеки от обычных, они обитают на стыках границ, там, где в соответствии с биологической теорией (например, между морем и землей, на границе леса и поля) встречаются самые богатые, разнообразные и интересные формы жизни. Эти организации изобретают новые подходы, применение которых позволяет разрешить наболевшие проблемы, и дают всем нам новые способы управления миром организаций.

КРЕЩЕНДО - МОДЕЛЬ ОБНОВЛЕНИЯ. Чарльз Баден-Фуллер и Джон Стопфорд

(Печатается по: Charles Baden-Fuller and John M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, 1994, ch. 6. Copyright © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved). 

Возможно ли восстановление и омоложение организации? Возможно ли, не обладая избыточными ресурсами, воссоздать из царства хаоса и беспорядка, из угнетенных неудачами сотрудников живую предпринимательскую организацию?

 Компания, демонстрирующая низкую производительность и ориентацию на краткосрочные результаты, рискует утратить поддержку большинства заинтересованных в ее деятельности групп. Более того, организации необходимо найти способы долгосрочного существования. Началом может послужить предпринимательская форма, переход к которой повышает шансы устойчивого оздоровления. Или, по словам руководителя одной из компаний: «Мы ввели новые системы контроля и финансов, которые остановили "кровотечение", позволили добиться снижения издержек и вернули нам прибыль. Это было нетрудно. Осуществление радикальных преобразований - гораздо более сложная задача».

МОДЕЛЬ КРЕЩЕНДО

Мы рассматриваем построение корпоративного предпринимательства как основной элемент стабильного организационного обновления... Задача непростая и достаточно тонкая. Чтобы гарантировать «прорастание» всех рассеянных в организационном поле семян предпринимательства, предприятие не должно полагаться на так любимый многими «быстрый успех»... Обширные программы инвестиций, агрессивные, но поверхностные попытки усилить систему управления качеством, реинжиниринг или «погружение в культуру» обычно неэффективны, если при их осуществлении не уделяется должного внимания поднимаемым нами вопросам. Быстрый успех редко приносит хоть сколько-нибудь устойчивое вознаграждение; возведенное на сомнительном фундаменте здание разрушается как Вавилонская башня. Путь вперед должен гарантировать, что организация превратится в самоподдерживающуюся. 

Реконструкция зрелой организации требует времени; ее невозможно осуществить наскоком. Например, процесс обновления редко бывает изначально очевиден; из-за информационных пробелов непонятно, куда же следует вести организацию. Даже когда направление установлено, изгибы и повороты «дороги» скрыты туманом. Необходимы эксперименты, чтобы проверить осуществимость предлагаемых идей. Раннее принятие нового направления может быть сопряжено с неоправданным риском. До стабильной и действенной трансформации должен быть найден способ построения устойчивых взаимосвязей новых сил. 

Хотя зрелая организация может выбирать из нескольких вариантов, опыт подсказывает нам наиболее надежный путь. Мы имеем в виду состоящий из четырех этапов процесс, напоминающий нам оркестровое исполнение крещендо. Крещендо - музыкальный термин, означающий «нарастающее усиление звука». Наш процесс обновления также носит нарастающий характер, требует множества шагов в течение многих лет. Организационное крещендо предполагает адекватное управление и установление исходного импульса перемен, которые позволят организации достичь большинства поставленных целей. 

...В проведенном нами исследовании менеджеры различных находящихся в зрелом возрасте компаний описывали начальный этап перемен и методы, применение которых позволило им преодолеть застой. Чтобы обозначить стартовую позицию и показать направление, мы начинаем с краткого обобщения модели в целом... 

Четыре этапа обновления: 

1. Гальванизирование: создание убежденной в необходимости обновления топ-команды. 

2. Упрощение: избавление от излишних и слишком сложных структур. 

3. Построение: развитие новых возможностей. 

4. Использование рычагов: утверждение движущих сил и расширение преимуществ.

Гальванизирование

Многим представляется очевидным тезис о том, что осуществление перемен начинается с создания топ-команды, но на практике этот жизненно важный этап часто упускается из виду. Обновление - это не просто упорядочение направлений деятельности или функций; это процесс изменения каждой составляющей организации и ее функций, территорий и взаимодействий различных групп. Ни один отдельно взятый человек, будь он даже руководителем компании, не в силах осуществить столь глобальные перемены в одиночку. На начальном этапе обновления жизненно необходимы усилия команды высшего руководства. Вовлечение в процесс перемен пользующихся авторитетом менеджеров несет в себе важный положительный сигнал всем сотрудникам организации, позволяющий преодолеть деморализацию или фрустрацию сотрудников. 

Гальванизирование топ-команды требует тщательной разработки программы действий. На начальном этапе план должен содержать общее направление действий, детализировать его нет необходимости. В нем должно быть представлено общее понимание широкого круга проблем и убеждение в том, что достижение успеха возможно только посредством осуществления последовательности небольших шагов. На первых стадиях существует опасность, что топ-команда попытается преодолеть трудности либо с помощью грандиозных проектов, например инвестиций в дорогостоящие технологии, либо посредством разработки программ изменения культуры, игнорируя необходимость инициирования действий.

Упрощение

Упрощение деятельности способствует изменению отношения менеджеров и работников к текущей ситуации, осознанию ошибок и пониманию необходимости новых действий. Как и санитарная вырубка старого сада, отсечение некоторых видов деятельности является необходимым условием построения нового. Ликвидация устаревших систем контроля позволяет устранить причины сопротивления переменам. Упрощение деятельности означает концентрацию ограниченных ресурсов на выполнении четкой программы. Таким образом, шансы достижения позитивных результатов в достаточно короткое время возрастают. Упрощение также дает сигнал внешним заинтересованным группам - собственникам, поставщикам, потребителям, банкирам - о том, что усилия менеджмента направлены на осуществление позитивных изменений. 

Действия по упрощению задачи и концентрации прилагаемых усилий - не более чем временные меры. Их следует рассматривать как создание в сложных отраслевых структурах «плацдарма», который обеспечит устойчивость фирмы на период построения новых сил.

Построение

На третьем этапе (захватывающем и часть второго) организация должна приступить к построению новых преимуществ, которые будут реализованы позднее, когда она оставит занятый «плацдарм» и начнет «фронтальное» наступление. На этом этапе должно развиваться корпоративное, а не индивидуальное предпринимательство. Желание добиться повышения эффективности деятельности и разрешить наболевшие проблемы находит отражение в формулировках новых задач, что поможет совместной работе во имя общей цели. Эти цели, отражающие видение и направление развития организации, должны быть выражены в общедоступных, понятных всем терминах. Движение вперед требует от менеджеров экспериментов, направленных на выявление наиболее действенных методов преобразований. 

На начальном этапе эксперименты должны осуществляться в ограниченных масштабах, так как ресурсы фирмы ограничены, возможности неопределенны, а риски кажутся чрезвычайно высокими. По мере получения отдачи от экспериментов скорость движения должна возрастать до точки, в которой наиболее целесообразны основные инвестиции в новые технологии производства товаров или услуг. Обучение также начинается относительно медленно, хотя в некоторых направлениях развитие организации происходит быстрее, чем в других. Постепенно организация совершенствует имеющиеся навыки и приобретает новые, вкладывает средства в разработку новых систем, баз данных и знаний. Параллельно с этими инвестициями должна быть создана система коллективной деятельности, первоначально в небольшом масштабе для выполнения основных задач. Далее она распространяется на всю организацию и расширяющуюся цепочку поставок. Приобретенное ускорение способствует формированию общих ценностей и воли к победе.

Использование рычагов

Последний этап заключается в использовании рычагов преимуществ и сохранении ускорения. По мере роста конкурентной силы организации она расширяет сферу деятельности на новые рынки, новую продукцию и новые элементы цепочки создания ценностей. Рычаги могут быть приобретены путем объединения или внутренними действиями и создают условия для распространения вновь созданных преимуществ на новые направления деятельности. Экспансия должна быть сбалансированной, что позволяет избежать опасности замедления инновационных шагов и организационного застоя. 

Мы называем процесс оздоровления организации крещендо, чтобы подчеркнуть, что все четыре этапа вытекают один из другого по мере увеличения значения перемен. Во всех организациях встречаются и беспорядок, и запутанность, и излишняя усложненность. В построении корпоративного предпринимательства деятельность одного подразделения или на одном уровне организации может осуществляться быстрее и эффективнее, чем в других. Более того, обновление организаций - не одноразовый процесс; возможно, потребуется его регулярное повторение. Быть может, проблемы одного периода решены, но на следующем этапе вновь могут потребоваться организационные изменения. Этапы обновления фирмы представлены на рис. 1.

Рис. 1. Путь корпоративного обновления.


Стрелки-линии, проходящие через весь практический процесс, обычно делают петлю обучения. Крещендо в музыке соответствует танцу самба. Шаг назад, чтобы сделать два шага вперед, - так продвигается организация, и именно так движутся упрощение и построение. Воспользуемся аналогией: реставратор старинных зданий очень хорошо знает, что ремонт требует удаления старой штукатурки... Крайне редко проведение реставрации не сопровождается утратой первоначального декора... 

Еще раз подчеркнем, что на начальной стадии упрощения решающее значение имеет избавление от излишеств. Изменения могут быть радикальными (сокращение товарных линий, территорий сбыта или элементов цепочки создания ценности) либо относительно незначительными (ликвидация систем или процессов). Возможен даже отказ от прибыльных видов деятельности, если они отвлекают внимание и ресурсы от построения новой «сущности» организации. 

На этапе построения прогресс достигается посредством реализации множества малых инициатив (в силу ограниченности ресурсов и возможности равномерного распределения рисков). В дальнейшем риски осознаются значительно лучше, вероятность достижения прогресса возрастает, что позволяет увеличить длину шагов. Кроме того, малые шаги позволяют организации стимулировать инициативы сотрудников, помогают строить предпринимательскую культуру. Если распоряжения о «хирургических операциях» поступают сверху, то поток идей и действий снизу ускоряет выздоровление.

 Еще раз подчеркнем, что для оздоровления организации необходимо длительное время. На построение действительно предпринимательской компании требуются годы. Так же, как при строительстве зданий почти две трети средств и времени уходит на закладку фундамента и подготовку участка для застройки, так и реконструкция организации в предпринимательскую требует создания прочных основ...

ГАЛЬВАНИЗИРОВАНИЕ ТОП-КОМАНДЫ

Обновление зрелой организации невозможно без должного руководства. В отдельных элементах многих зрелых организаций создаются условия инновационной деятельности, многие их сотрудники готовы к осуществлению преобразований (см. гл. 5). Наделенные способностями к предпринимательству индивиды обычно работают в изолированных группах. Поэтому они не имеют возможности провести необходимую для изменения действий организации увязку всех элементов, так как для этого требуются учет всех функций и территорий и поддержка высшего руководства. 

Инициативные действия часто осуществляет новый исполнительный директор, и во всех участвовавших в нашем исследовании фирмах решающую роль играл руководитель компании. Но наиболее эффективные руководители действовали не в одиночку; они прекрасно понимали значение командной работы... 

Создание убежденной в необходимости перемен топ-команды гарантирует их целостность и последовательность, снижает риски изменения их скорости при уходе некоторых ее членов. В нескольких организациях отставка руководителей в процессе перемен никак не отразилась на скорости их осуществления... 

Эффективная топ-команда охватывает все ключевые функции. Обновление включает в себя изменение способов осуществления функций и их взаимосвязей. Члены топ-команды должны разбираться во всех особенностях функционирования организации, в ее технических возможностях, нуждах потребителей, поставщиков, сотрудников и акционеров. Без общих знаний внутри команды не может быть жизненно необходимой для бизнеса интуиции. 

Необходимость охвата всех ключевых функций предполагает и оценку жизненно важных для организации посредников. Функциональные и территориальные менеджеры могут влиять на восприятие и действия своих групп в силу занимаемой должности, но значительно чаще - в силу своих знаний и опыта. В случаях, когда их знания игнорируются, менеджеры могут направить усилия на воспрепятствование процессу преобразований в силу непонимания его целей. 

Обновление организации требует, чтобы все члены топ-команды одинаково воспринимали возникшие проблемы. Эффективная команда не должна колебаться, обращаться к услугам внешних специалистов, она не ищет быстрого успеха и не перекладывает на других решение срочных вопросов. Короче говоря, ей приходится обходить множество подводных камней. Команда должна осознавать, что организация действительно находится в кризисе, что необходимо принимать меры для выхода из него и что эти меры должны охватывать всю компанию. Только там, где топ-команда принимает все эти условия, ее члены ощущают в себе силы для начала процесса обновления. Достигнуть единого мнения членов команды весьма непросто. В табл. 1 мы приводим некоторые связанные с гальванизированием топ-команды проблемы.

Ощущение необходимости начала перемен

Что вызывает действия, которые могут привести к обновлению? Почему ощущения являются решающим фактором решения о безотлагательности изменений? Выше мы рассматривали трудности осознания кризиса в форме, которая может побудить организацию к действиям, и проблему осознания благоприятной возможности как способа фокусирования энергии на изменении действий. Это одна составляющая объединения команды; совсем другое дело - формирование разделяемого всеми и каждым коллективного чувства безотлагательности перемен. Мы намеренно используем слово «ощущение», так как информация сама по себе может «подтверждать» или «опровергать» любые действия.

Рассмотрим процесс восприятия менеджерами сигналов о необходимости перемен. Нередко ее признаки кажутся настолько неопределенными, что на них просто не обращают внимания. Они могут инициировать невыполнимые в данный момент времени решения, они могут вызывать общее беспокойство, но действия должны заключаться только в осмыслении этих симптомов. В отсутствие общей готовности к переменам команда может проигнорировать и более отчетливые сигналы (даже при наличии возможностей для принятия решений). Вопрос о безотлагательности воплощается и в самом поручении. Возможно, менеджеры уверены, что организация располагает достаточным временем, и занимаются реализацией других программ. И наоборот, срочное поручение может показаться слишком сложным и трудным для принятия соответствующих мер. 

Мы установили, что все осуществлявшие обновление топ-команды испытывали трудности такого рода. Мы также выяснили, что прежде, чем была осознана необходимость радикальных подходов к трансформации, усилия многих команд были направлены на осуществление «очевидных» действий. Рациональные частичные решения комплексных проблем, возможно и непреднамеренно, усиливают инерцию зрелости. Проблема обостряется, когда программа перемен настолько сложна, что члены команды не могут достичь согласия в определении приоритетов... 

Необходимость перемен должна быть разъяснена сотрудникам организации (прежде всего в тех случаях, когда признаки кризиса неочевидны). Рассмотрим обычно проводимую высшим руководством оценку конкурентов компании. Показатели интенсивности конкуренции могут включать в себя прибыльность, производительность, надежность или потребительское восприятие. Как правило, лишь несколько конкурентов опережают компанию по некоторым или по всем показателям; большинство же имеют сравнимые результаты. Какие выводы из этого следуют: о необходимости преобразований или же об их нецелесообразности? Если никто из членов команды не стремится к покорению новых вершин или не обладает повышенным чувством опасности, в организации преобладает самодовольство... Всегда найдется кто-то, кто считает относительно низкую производительность обоснованной объективными причинами: «Это не наша ошибка». Еще хуже, если исследование конкурентной производительности используется для оценки статус-кво. Одна зрелая фирма, которая впоследствии вышла из бизнеса, отклонила исследование, результаты которого свидетельствовали о необходимости радикальных перемен. По словам одного из директоров, были сделаны «ошибочные выводы. Если бы это было возможно, мы бы давно предприняли необходимые меры». 

Существует множество причин, по которым менеджеры не имеют возможности адекватно отреагировать на изменение обстоятельств. Зрелые организации нередко находятся в плену иллюзий, выросших из чрезмерного внимания к показателям прибыльности. Бухгалтерские данные фиксируют только то, что уже произошло, но никакие будущее; ориентируясь на «удовлетворительную» прибыль, многие топ-группы игнорируют другие сигналы снижения конкурентоспособности...

Только несколько организаций, перед которыми встала задача самообновления, произвели на старте очевидные действия, а именно установили показатели, усиливающие ощущение безотлагательности решения возникших проблем до того, как они приобрели критический характер. Успешныеорганизации расширяют показатели деятельности и включают в них специальные индикаторы достижения финансовых и других целей. Расширенная сбалансированная система показателей поможет всей топ-команде, и первым руководителям в частности, предугадать возможные проблемы. Она усиливает предупреждающие об опасности сигналы и ослабляет те, которые способствуют самоуспокоенности. В противном случае организация может погрузиться в «спячку» и окажется неспособной «проснуться» в момент наступления реального кризиса.

Толчок к действиям

Ощущения неминуемой опасности не всегда достаточно для побуждения к действиям. Снижение показателей прибыльности (информация о котором обычно запаздывает), вероятно, является наиболее распространенным фактором, вызывающим ощущение безотлагательности перемен, становится своего рода переломным пунктом, когда необходимость действий, направленных на устранение проблем, очевидна... 

Быть может, до наступления финансового кризиса топ-менеджерам необходимо попытаться осмыслить ситуацию и на скорую руку «подлатать» отдельные структуры? Безусловно, некоторые руководители способны предчувствовать надвигающийся кризис и инициировать правильные действия до того, как развитие ситуации примет необратимый характер. Но для этого менеджер должен быть наделен необходимыми властными полномочиями. Возможно, первый шаг сделают акционеры (назначение нового исполнительного директора), возможно, руководитель организации обладает даром предвидения. Ситуация осложняется, если информация о возможном кризисе поступает извне или ее получают от менеджеров, не наделенных соответствующими полномочиями. Контакты с поставщиками, потребителями, банковскими служащими и сотрудниками других предприятий способствуют осознанию проблем и инициированию действий внутри отдельных групп. Но в таких ситуациях проведение принципиальных перемен обычно откладывается до тех пор, пока с информацией не ознакомится исполнительный директор. 

...Предусмотреть кризис возможно. Те, кому это удалось, приняли позитивные меры, которые обошлись им дешевле, чем в случае, если бы решение насущных проблем было отложено. Ретроспективное рассмотрение таких случаев показывает, что принятие каких-либо мер всегда сопряжено с меньшими рисками, чем политика бездействия. Но до того, как они предпринимались, риски воспринимались как чрезвычайно высокие.

Наделение полномочиями

Формирования топ-команды и осознания ее членами реальности кризиса недостаточно для начала оздоровления: ее члены должны быть уверены, что обладают необходимой для принятия радикальных мер властью и несут полную ответственность за предпринимаемые действия. Необходимо, чтобы топ-команда хорошо понимала такие аспекты проблемы, как ее воздействие на организацию в целом, а не отдельные структуры, неприемлемость для данной ситуации политики, направленной на достижение краткосрочных успехов. Члены команды должны осознавать, что до начала действий у них может и не быть ответов на все вопросы. Ее работа заключается в выборе направления движения, привлечении к поиску решений сотрудников организации. К сожалению, эта истина принимается членами топ-команд весьма неохотно. 

...Менеджеры зрелых организаций часто пристрастны и настойчиво обвиняют в возникновении проблем кого и что угодно, но только не себя. Во всем виноваты внешняя среда, флуктуации спроса, потребители, неблагоприятный валютный курс, погодные условия, решения предшественников, наконец. Возможно, такого рода обвинения небезосновательны, но во всех случаях основную ответственность несет проявившее недостаточное понимание проблем высшее руководство организации. Прогрессом является уже признание членами команды масштабов проблемы и своей ответственности за неудачи организации. Еще более важным является осознание ее членами того, что только топ-команда способна вывести организацию на верный путь.

Нередко менеджеры высшего звена воспринимают проблемы (следовательно, и их решения) как лежащие в рамках одной функции или структуры организации. Обвинение отдельных функций, территорий или групп часто совершенно бессмысленно, так как кризис отражает неудачи системы в целом. Например, принято считать, что за выпуск продукции низкого качества и высокие издержки несет ответственность производственный отдел. Подобное тыканье пальцем весьма наивно. Возможно, производство не получило своевременно информацию из отдела сервиса, возможно, имели место недоработки в распределении (порча продукции при транспортировке), быть может, отдел закупок не уделял должного внимания качеству комплектующих, а отдел маркетинга настаивал на дорогом и сложном для производства дизайне. Высокое качество при низких затратах возможно только тогда, когда все функции тесно взаимодействуют друг с другом... 

Осознание серьезности проблем и их распространения на все структуры организации - первый шаг, ведущий к принятию адекватных мер по их устранению. Но до начала осуществления перемен предстоит сделать трудный выбор из различных вариантов действий. В то время как сотрудники проверяют свою интуицию на не всегда достоверной информации, основная роль руководителя состоит в сохранении нейтралитета. В отсутствие четкой информации среди членов команды всегда найдется менеджер с повышенным чувством собственной значимости. А при наличии одного только общего желания позитивных результатов обсуждения и споры в отсутствие жесткого руководства могут быть просто непродуктивны.

ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Некоторые топ-команды проводят исчерпывающий анализ вариантов действий, которые, по их ощущениям, могут быть предприняты в момент кризиса. Другие отдают предпочтение методу проб и ошибок. Третьи изучают опыт конкурирующих организаций. Но руководство организации всегда рискует направить ее по ложным «тропинкам» или в «темные аллеи». 

Предлагаемые нами наиболее эффективные действия во многом противоречат обычно принимаемым менеджментом организаций решениям. Упрощение предполагает ограничение деятельности и экономию ресурсов, открытие новой сущности и определение пути. Последовательное построение означает строительство нового фундамента предпринимательской организации и требует ориентации на долгосрочные перспективы. Эти шаги во многом противоречат достаточно часто выбираемым менеджментом организаций вариантам действий: полное разрушение и начало с нуля (вместо сохранения имеющихся ценностей); поиск внешней помощи (вместо внутренних действий); устранение симптомов, а не причин; выбор в пользу «решающих ударов»; изменение культуры или ориентация на быстрый успех.

Разрушить до основания, а затем...

Рассмотрим проблему тех Кассандр, которые считают, что попытки оздоровления бесполезны (лучше вообще прекратить борьбу и заняться чем-то другим). Такой пессимизм обоснован только в том случае, если все варианты обновления слишком дороги и слишком рискованны. 

К примеру, одна из американских компаний, отказавшись от решения проблем на своем расположенном на Среднем Западе заводе, приняла решение о переводе всего производства на юг. Тем самым она отказалась от услуг умелых и преданных ей работников, которые могли быстрее и с меньшими затратами освоить новые методы производства. Японский опыт приобретения американских компаний и повышение в течение года их производительности в 2-3 раза демонстрирует наличие возможностей обновления. Опыт японских фирм подтверждает, что повышение производительности является скорее результатом обновления, чем новых начинаний - вопрос, который часто упускают те, кто спешит «получить хоть что-нибудь». 

Иногда проблемные организации не имеют возможности начать с нуля где-либо еще. Даже если они и хотят этого, их собственники часто не могут позволить себе таких расходов. Не следует забывать и о протестах профсоюзов и противодействии политиков и государственных организаций. В таких случаях менеджмент обязан попытаться найти устраивающий всех вариант, невзирая на предсказателей, которые настаивают на бесполезности предпринимаемых попыток.

Поиск поддержки вне организации

Долгое время многие европейские химические гиганты (в особенности итальянские, французские, бельгийские и даже британская ICI) воспринимали проблемы отрасли как фиаско усилий государственного регулирования спроса, что инициировало давление стран Среднего Востока в вопросах установления цен на нефть. Усилия топ-менеджмента этих фирм были направлены на участие в решении их проблем национальных правительств при полном игнорировании внутренних действий. Одной из первых осознала необходимость выхода из порочного круга британская ICI. Были предприняты действия по гальванизированию топ-менеджмента и поискам новых путей, что позволило компании добиться существенного улучшения положения...

Направленные на устранение симптомов, а не причин нисходящие директивы

По-видимому, многие топ-менеджеры считают, что лучшее начало какого-либо дела - издание приказов и распоряжений и ожидание их немедленного выполнения (что вряд ли способствует развитию корпоративного предпринимательства). Если организация ощущает приближение кризиса, направляемые вниз истерические директивы встречают лишь пассивность и бездействие. Колебания топ-менеджмента - еще один признак того, что руководство либо не контролирует ситуацию, либо не понимает причин возникших проблем и не видит путей их устранения. Единственный результат нисходящих директив - простое сохранение «формулы успеха» вчерашнего дня.

Выбор в пользу решающих «ударов»

Осознание того, что организация не полностью реализует свои возможности, подталкивает топ-менеджмент к поискам рецептов быстрых успехов. В начале процесса обновления велико искушение крупных инвестиций в современные формы капитала: приобретение передовых производств, сервисных систем или других технологических форм. Как правило, представители консультационных служб или другие внешние специалисты рассматривают подобные инвестиции как единственный способ, который позволит фирме догнать лидеров отрасли. Здесь не учитывается, что освоение новых технологий и осознание связанных с ними проблем занимает длительное время. На ранних этапах обновления крупные программы весьма опасны для организации, и не в последнюю очередь потому, что все ее ресурсы направляются на реализацию одного-единственного варианта. 

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых компьютерных или иных систем без приобретения соответствующих базовых знаний и мастерства увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями. В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а значит, прогресс в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказывается незначительным. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский энтузиазм сего особенностями обучения и экспериментирования... 

Мы должны понимать, что программы крупных инвестиций способны дать хороший результат только в том случае, если они осуществляются фирмами, обладающими предпринимательскими возможностями. Когда организация обретет внутреннее мастерство и выстроит свои процессы, она получит возможность эффективно использовать и инвестиционные рычаги...

Программы изменения культуры в отсутствие соответствующих действий

Если концентрация ресурсов опасна вследствие возможного расточительного их использования, необязательных рисков и отсутствия результата в терминах построения новой организации, то программам изменения культуры свойственна другая крайность. Несомненно, если зрелые организации планируют стать предпринимательскими, они должны изменить культуру, но многие из них ошибочно считают, что такого рода перемены должны предшествовать мероприятиям по общему совершенствованию всей организации или что изменения культуры будут достаточной мерой. Программа изменения культуры без проведения действий очень опасна, так как она отрицает наличие кризиса и отвлекает внимание организации от принятия срочных необходимых мер. Более того, при этом не осознается очевидный факт: организации меняются только посредством действий, которые отражают и изменяют убеждения. 

Наше исследование подтверждает наблюдения Тома Питерса и Роберта Уотермана, обративших внимание на склонность эффективных организаций к действиям (Peters and Waterman, 1982). Это положение полностью соответствует ситуации обновления организации. Мы выявили, что многие фирмы вкладывали крупные средства в изменение культуры без специализации актуальных задач... 

Обновление организации действительно требует изменения ее культуры, но оно должно быть увязано с действиями по обновлению. Наше исследование показало, что эффективное изменение культуры требует работы менеджеров с задачами. Следовательно, отказ от особого обеденного зала для руководителей может быть полезным, но только в том случае, если он усиливает другие важные инициативы, направленные на повышение производительности и качества труда. Во многих организациях создаются кружки качества и аналогичные им структуры, и если перед ними поставлены четкие краткосрочные или долгосрочные цели, они работают весьма результативно. Но грандиозные проекты перемен в отсутствие реальных действий обречены на фиаско...

Быстрый успех: управление тотальным качеством или процесс реинжиниринга

Все проводившие обновление организации в той или иной мере сталкивались с проблемой управления тотальным качеством и проводили перестройку всех процессов (иногда несколько раз). Но предпринятые ими меры... ничуть не похожи на сотрясание воздуха теми, кто заявляет о стремлении к мгновенным результатам. 

Менее осторожные приверженцы управления тотальным качеством или перестройки бизнес-процессов (или эквивалентных действий) ориентированы на быстрые успехи. Они понимают, что для получения результатов необходимы время, энергия и усилия. Но, желая добиться желаемого эффекта как можно скорее, они пренебрегают необходимостью обучения организации новым, гарантирующим долгосрочный успех навыкам и, как правило, забывают о создании соответствующего фундамента. Неудивительно, что одно из последних исследований организаций, увлекшихся в 1980-х гг. концепцией управления тотальным качеством, показало, что многие из них отказались от продолжения усилий. Им удалось добиться некоторых успехов, но мы предполагаем, что это были либо организации, для которых проблемы обновления пока не актуальны, либо чрезвычайно терпеливые и настойчивые компании. 

Утверждения консультантов о том, что реинжиниринг бизнес-процессов позволяет добиться десятикратного повышения производительности, вполне обоснованны. ...Но утверждения, что такой прогресс достигается быстро, - ложь...

Практикум 3-1 CARTIER: ЛЕГЕНДА РОСКОШИ

(Подготовлен научными сотрудниками INSEAD Франсуа-Ксавьером Гуардом и Шарлоттой Батлер под руководством Сумантры Гошала).

ПРОШЛОЕ: РОЖДЕНИЕ И СОЗДАНИЕ ЛЕГЕНДЫ 

В 1817 г. Пьер Картье распрощался с армией и открыл в Маре, ремесленном квартале Парижа, магазин, в котором были представлены охотничье снаряжение и декоративные украшения для огнестрельного оружия. Его сын Луи-Франсуа (1819-1904) - дитя мирного времени, стал учеником, а 1847 г. - преемником месье Пикара, «изготовителя прекраснейших драгоценностей, модных новинок и дешевых украшений». В 1859 г. Луи-Франсуа открыл магазин на Итальянском бульваре, месте сосредоточения излюбленных фешенебельным обществом кафе. Новый магазин вскоре привлек внимание и приобрел покровительство принцессы Евгении, кузины Наполеона III, которая должна была стать императрицей Франции. 

Дело отца и деда продолжил Альфред Картье, возглавивший компанию в 1874 г. В трудные времена (падение Второй империи и восстание парижских коммунаров) компания выжила за счет продажи драгоценностей известной куртизанки того времени Ла Баруччи. Как и его предшественники, Альфред приспособился к изменчивому времени и прихотям новых покупателей, состоятельных буржуа, добавив к своему ассортименту товаров objets d'art, часы, табакерки и карманные часы. В 1898 г. его партнером стал сын Луи.

Луи Картье

Картье... непревзойденный волшебник, который умеет превращать лунный свет в золотые нити. (Жан Кокто) 

Луи принес в фирму «свой творческий дар, коммерческий гений и выдающийся динамизм». Обладая редкостной любознательностью, страстно интересуясь художественными и техническими новинками, Л. Картье первым начал использовать в оправах платину, что позволило облегчить украшения, и оказался талантливым дизайнером. В частности, Луи создал для своего друга, бразильского летчика Сантоса Дюмона, часы с геометрической крышкой. В содружестве с ювелиром-дизайнером Жанной Тюссэн (1887-1978) Л. Картье создал знаменитую коллекцию животных, включая изумительную пантеру, которая впоследствии станет самой известной международной торговой маркой «Cartier». 

Офис фирмы Cartier размещался на Вандомской площади по соседству с самыми знаменитыми ювелирных домами, но Луи не мог позволить, чтобы его компания была всего лишь одной из них. У него работали часовщик Жэжэ и золотых дел мастер, специалист по изготовлению драгоценного стекла Лалик. На Всемирной выставке 1925 г. стало очевидно, что Луи Картье предпочитает сообществу профессионалов круг людей других творческих профессий (таких, как кутюрье Ланвин и тесть ювелира Уорт). 

Компания Cartiег открыла свои магазины в Лондоне (1902 г.) и в Нью-Йорке (1908 г.), в Санкт-Петербурге соперничала с Фаберже. Как тогда говорили, Л. Картье «управлял» коронованными головами Европы, был «ювелиром королей и королем ювелиров». В первые десятилетия XX в. не было монарха, промышленного магната или кинозвезды, которые не были бы клиентами Cartier. Луи покорил даже литературный мир, изготовив мечи, которые несли такие писатели, как Мориак, Дюамель, Моруа и Жюль Ромэн на церемонии принятия их в члены Французской академии. А на создание знаменитого состоявшего из трех взаимосвязанных кругов кольца, магического символа из индийской легенды, Л. Картье вдохновил Жан Кокто. 

Но потомкам Луи пришлось управлять фирмой в менее славную эпоху. В волнах Второй мировой войны исчезли многие клиенты крупных ювелирных домов, и после почти ста удачных лет компания Cartier, казалось, утратила чувство направления, начались семейные споры и разногласия. 

В 1964 г. в дверь ювелирного дома постучал менеджер, который занимался массовым производством зажигалок. Будучи весьма изобретательным, он хотел украсить новую модель серебром и дать ей имя одного из известных ювелирных домов. Получив отказы в большинстве из них, он направился к Cartier.

Роберт Хокк

Роберт Хокк возглавлял компанию Silver Match («Серебряная спичка»). Он был самоучкой, а все его были сосредоточены на выпускаемых товарах. Ступая по следам великих производителей Dupont и Dunhill, компания Silver Match приняла «американизированный» стиль нового потребительского общества, поставляя на рынок потребительских товаров одноразовые зажигалки среднего класса, которые продавались в табачных магазинах. 

Р. Хокк определил для себя рынок, на который ему хотелось выйти, - промежуточный между массовыми товарами и «предметами исключительной роскоши» Dupont и Dunhill сегмент. Его зажигалкам не хватало мельчайшей детали, чего-то такого, что возвысило бы их до уровня «подлинно» роскошных товаров. И в мире пластиковых и дешевых подражаний ему была необходима гарантия, которую могло дать лишь имя, ассоциирующееся с настоящей роскошью. Нужда в деньгах или память о бурной инновационной молодости привела к тому, что в 1968 г. семейство Картье согласилось выдать Р. Хокку временную лицензию. 

Изначальный дизайн зажигалок - заключенная в кольцо простая колонна в греческом стиле - постепенно усложнялся. Были произведены два радикальных усовершенствования. Во-первых, использована излюбленная Cartier овальная форма, совершенно неизвестная в мире зажигалок. Во-вторых, Р. Хокк использовал в качестве горючего бутан. Продажа баллончиков с газом могла бы принести дополнительный доход, несмотря на то что покупатели привыкли к жидкому горючему. 

Вскоре была учреждена компания Le Briquet Cartier S.А. Новые зажигалки предполагалось продавать через те же каналы, что и «Silver Match», т.е. через табачные магазины. В 1968 г. сделка была окончательно оформлена, и Роберт Хокк приступил менеджера, который займется реализацией зажигалок «Cartier».

Алан Перрен

Кандидат узнал адрес офиса Р. Хокка из газетного объявления. Встреча началась в шесть вечера, а закончилась далеко за полночь над пустой бутылкой из-под виски. Общение с Аланом Перреном нередко было весьма изнурительным для тех, кому довелось общаться с ним дома, в школах, которые он посещал, или в студенчестве. Он занимался арм-рестлин-гом с Джонни Холлидеем, обедал с участниками Битлз, короче говоря, вел безмятежную жизнь парижского поколения 1960-х гг. Во время учебы в Eco/e de Cadres он поставлял шетландские свитера для друзей, получая их по бартеру в обмен на старую фермерскую мебель, за что и получил титул «Короля пуловеров». 

После смерти отца в 1965 г. Алан Перрен направил свою кипучую энергию на более серьезную деятельность. Он закончил обучение в колледже и поступил на работу в компании по переработке макулатуры, а после того, как это ему наскучило, организовал собственную фирму по торговле антиквариатом. В мае 1969 г. когда, А. Перрену исполнилось 26 лет, он управлял уже тремя магазинами. 

С чемоданом новых зажигалок «Cartier» в руках А. Перрен обошел старых клиентов Silver Match, которые представлялись наиболее подходящими для реализации новых товаров (оптовиков и табачные магазины). Зажигалка имела огромный успех, подкрепленный звездной рекламой, ведь торговля товарами под маркой «Cartier» приравнивалась к торговле настоящими драгоценностями. 

Всю прибыль Р. Хокк вновь вкладывал в дело, стремясь получить постоянное и эксклюзивное право на имя «Cartier». Его взаимоотношения с семейством Картье стали гораздо теснее. 

Деятельность Р. Хокка не сводилась только к зажигалкам. Через два дня после того, как Картье приобрели на аукционе в Нью-Йорке бриллиант в 70 каратов, Ричард Бартон приобрел его за 14,5 млн французских франков для Элизабет Тэйлор. Прибыль Картье от сделки была минимальной, но известность она получила необычайную. Благодаря усилиям Р. Хокка событие получило благоприятный для Картье общественный резонанс. 

В 1971 г. субсидируемый группой финансистов Роберт Хокк приобрел у семейства Картье ювелирное дело и магазины в Париже и Лондоне, а Алан Доминик Перрен вступил в должность генерального директора отделения по производству зажигалок.

Зажигалки Must

(Must - трудно переводимое слово, сохраняется даже во французском языке. Приближенно означает: показатель престижности, нечто, что свидетельствует о положении человека в обществе (прим, перев.)). 

В 1972 г. родилась торговая марка «Les Must des Cartier». Когда в декабре 1969 г. на свет появились зажигалки под маркой «Cartier», P. Хокк обсуждал проект с одним из английских коллег. Р. Хокк спросил: «Картье... что значит для вас это имя?» И получил ответ: «Картье это престиж, сэр». В тот момент ответ поставил Р. Хокка в тупик, но через несколько лет ему вспомнился этот случай. 

Сегодня многие из нас стремятся известить о своих успехах в делах весь свет, а потому нуждаются в символах социального статуса. Предметы истинной роскоши, которые изготавливаются величайшими ювелирными домами, не могут дать им желаемого признания, поскольку они единственные в своем роде. 

Зажигалки «Must» - материализация социального статуса. 

В 1974 г. по примеру Dupont к престижным зажигалкам в витринах магазинов добавились авторучки « Cartier». Но если зажигалки по своей природе были связаны с табачными магазинами, авторучкам требовались новые каналы распределения. В 1975 г. ассортимент товаров под маркой «Cartier» пополнился изделиями из кожи. 

С появлением дуэта зажигалка-авторучка покупатель мог приобрести уже не отдельный предмет, но само понятие престижности. В то же время Картье были озабочены расширением сети распределения своих ювелирных изделий. Ручки и зажигалки могли находиться на прилавках среди цепочек и колец, но драгоценности «Cartier» не имели права соседствовать с чем-то простым и неизвестным. 

Были созданы специальные бутики «Cartier». Первоначально под девизом «Les Must des Cartier» на бордово-красном фоне выставлялись драгоценности, а затем к ним добавились кожгалантерея, зажигалки и авторучки. Строгие руководства определяли ассортимент изделий, оформление и услуги, которые должен был гарантировать каждый магазин. Более того, Картье строго контролировали соблюдение торговлей этих условий. 

Ассортимент товаров «Must» пришелся по вкусу далеко не всем. Некоторое время отношения между «этим ковбоем Перреном» и другими ювелирными домами были натянутыми. 

В 1973 г. Картье основали новую компанию под девизом «Les Must des Cartier», выделив в нее не связанные с ювелирным делом направления бизнеса, президентом которой стал А. Перрен. Обеспокоенный тем, что основные продажи ювелирных товаров были сосредоточены в Париже (65% товарооборота), он убедил Р. Хокка в том, что идею и товары необходимо экспортировать. Один раз в год А. Перрен отправлялся в путешествие вокруг света, и по пути со Среднего Востока в Австралию, из Гонконга в США он собирал заказы и продавал универсальность идеи «Must».

Часы "Must"

Выкупив в 1976 г. нью-йоркский магазин, компания Cartier занялась новыми видами деятельности, и, в частности, рынку были предложены цельные золотые часы «The Tank», которые пользовались высокой популярностью, что инициировало многочисленные подражания. В частности, американский рынок был переполнен копиями «The Tank» из покрытой золотом меди. Если фирменные часы стоили от 10 тыс. до 15 тыс. французских франков, то подделки - не более 1 тыс. франков. Причем подделки попадали даже в зарубежные магазины Cartier. 

В борьбе с дешевыми имитациями А. Перрен решил использовать известный метод, когда против лесных пожаров используется встречный огонь. Было развернуто собственно производство позолоченных часов на основе первоначальной модели. Всего за 3 тыс. франков потребители получили возможность приобрести настоящие часы «Cartier», прямых «потомков» шедевров Луи Картье из чистого золота и бриллиантов. 

Распространение изысканной линии «Must» на часы позволило Картье обогнать Dupont. С тех пор зажигалки, авторучки, кожгалантерея и часы под маркой «Cartier» всегда выставлялись раздельно. Розничным торговцам приходилось отводить им «пространство внутри пространства», а стиль представления товара должен был быть согласован (и вдохновлен) с бутиками Must.

Духи

При принятии окончательного решения о начале запланированного на 1981 г. выпуска духов под маркой «Cartier» семейство столкнулось с непростой дилеммой. С одной стороны, сама природа товара противоречила выражаемому Картье желанию ограничиться «товарами длительного пользования, к которым стремится и привыкает покупатель», ибо стратегия дома состояла в выпуске только тех товаров, с которыми никто и никогда не решится расстаться. С другой стороны, выпуск духов представлялся неизбежностью. Исторически начало их производства было первым шагом в расширении деятельности каждой торгующей предметами роскоши компании и формировании положительного общественного мнения. Следующий вопрос заключался в представлении новых духов рынку: с одной стороны, следуя за большинством специализирующихся на выпуске предметов роскоши компаний, с другой - не нарушая золотого правила Картье: «Избегать того, что уже было сделано». 

Менеджеры по выпуску новой продукции «Cartier» предложили идею «футляра/наполнителя». Футляр задумывался как предмет в традициях Картье, вечный и никогда не выходящий из моды дорогой товар, по цене значительно превышающей цены конкурентов, а наполнитель в утилитарном пластике должен был стоить намного дешевле. Форма наполнителя гарантировала, что он не мог использоваться без футляра. Более того, продажи духов без футляра просто запрещались. 

Идея выглядела более чем привлекательно. Некоторые сомнения выразили специалисты по рынку, которые считали, что новые духи вряд ли будут пользоваться большим успехом, так как предпринимаемые в прошлом аналогичные попытки других поставщиков потерпели фиаско. Но, по мнению команды маркетологов Cartier, знаменитая марка должна была преодолеть все препятствия на рынке духов, а «абсолютно новая гениальная идея» откроет новую страницу в маркетинге. Как ни странно, так и произошло. 

Уже утвердившись на рынке духов, Cartier предложила рынку духи в классической бутылочке в кожаном мешочке, которые были ориентированы на путешественников. 

Рынок предметов роскоши - это выживание самых подготовленных. У вас должна быть самая большая рыночная доля, и вы должны быть самым изобретательным. Тогда вы сможете делать с рынком, что вам угодно.

Переходный период

В 1979 г., попав в дорожно-транспортное происшествие, Р. Хокк погиб и компанию на два года возглавила его дочь Натали. В 1981 г. объем продаж коллекции «Must» составил 250 млн франков. В том же году Must и Cartier Joailler слились в единую компанию Cartier International, президентом совета директоров которой стал А. Перрен. 

В 1983 г. Cartiег была поглощена конгломератом южно-африканского происхождения Richemont (производство табачных изделий и предметов роскоши, годовой объем продаж 3,3 млрд швейцарских франков).

НАСТОЯЩЕЕ: КРЕАТИВНЫЕ СИЛЫ

Сохранивший пост президента компании и после слияния с Richemont Алан Перрен в интервью «Business Week» заявлял: «В 1990 г. наш товарооборот достигнет $300 млн», но реальный объем продаж составил $950 млн, среднегодовые темпы роста в течение 10 лет составляли 27% (см. рис. 1). Общий объем продаж, включая другие собственные и лицензионные торговые марки, составил $1350 млрд. В 1990 г. исследователи компании McKeansey оценивали объем мирового рынка (розничные продажи) предметов роскоши в $50 млрд. Доля Cartier на нем составляла 4% (наибольшая для отдельной торговой марки). 

В ювелирном деле (25% объема продаж) Cartier уступала лишь американской компании Winston, занимая лидирующие позиции по продажам дорогих часов (40% рынка, объем продаж 550 тыс. шт) и дорогих кожаных товаров (10% объема продаж, 1,6 млн товарных единиц) (см. рис. 2). 

По мнению А. Перрена, всем своим успехам Cartier обязана творческому подходу, который представляет душу, саму сущность компании. Источник ее жизненной силы - противоречия, которые заставляют компанию двигаться вперед (когда современные дизайнеры творчески осмысливают прошлые достижения). 

Один из лучших источников прибыли - творчество. Что такое креативность? Умение сделать нечто, о чем не догадывались ваши конкуренты. Или делать первым. Или делать прочнее и лучше. Все, что является творческим, обладает преимуществом в каком-либо аспекте... а креативность - фундамент успеха Cartier.

Разработка изделия

Дизайн каждого нового изделия осуществляется в соответствии с детально разработанной процедурой, в которой участвовали все 200 сотрудников Cartier International. Внедрение товара занимало 2-3 года. В рассчитанном на три года товарном плане описывалось развитие товарной линии: один крупный выпуск в год и дополнительные результаты от каждого крупного проекта. 

Если А. Перрен не уверен, что компания способна «сделать это должным образом», проект отправляется на доработку: «Я лучше потеряю год, чем выпущу незрелую идею». 

После утверждения дизайна изделия конструкторский отдел разрабатывает модели и опытные образцы, «уделяя основное внимание качеству и поддерживая постоянную связь с создателем». На помощь художественному воображению приходит техническая изобретательность. Как говорят работники компании: «Каждый товар - исключительное творение, но мы ничего не изобретаем».

Прошлое

Прошлое Cartier - исходный пункт творческого поиска в настоящем. У каждого нового товара есть предшественник (коллекция рисунков мелками или пастелью, выполненных Луи Картье), который представляет собой «дух творчества и стиль Cartier, адаптированные к нашему времени и нашему пониманию будущего». 

Как-то в начале XX в. ювелирный гарнитур Cartier, предназначавшийся любовнице клиента, был по ошибке доставлен его жене. Для того чтобы избежать подобного рода промахов, Л. Картье вел подробный список клиентов, моделей, которые они выбирают, и драгоценных камней, которые они используют. Его записи положили начало формированию архива Cartier. 

Первым делом менеджер по товару должен научиться работать в наших архивах. В этой сокровищнице чужой собственности мы ищем идеи, которые упадут на плодородную почву, дадут ростки, созреют и в подходящий момент будут выброшены на рынок, который еще не совсем к этому готов. 

Разглядывая архивную фотографию правителя Марракеша и изготовленные по его заказу Д. Картье массивные наручные часы, А. Перрен предсказал, что «однажды нам придется выпустить похожие на эти часы». Сейчас «часы Паши - один из наших звездных товаров, они вновь ввели в моду крупные часы». А. Перрен почерпнул в архивном море немало идей и для линии «Must», а заняв пост президента, поставил архивные поиски на систематическую основу. Соответственно компания начала развивать товары, названия марок которых «Santos», «Panthere», «Pasha», «Cougar» не имели ничего общего с повсеместно доминировавшей в 1960-1970-х гг. американской культурой.

... и современность

Cartier определяет тенденции, а не идет по чьим-то следам, «влиять на поведение людей, на их выбор, на их вкус... Другие компании идут за покупателями, но покупатели идут за Cartier». Для того чтобы сделать это, «мы тратим огромные количества времени и денег на изучение рынка и конкуренции... на получение той информации, которая позволит нам не ошибиться в прогнозах на будущее». 

Информация о каждом из основных конкурентов охватывает двадцатилетний период их деятельности. «Мы знаем о них больше, чем они сами о себе».

Конфетные данные о конкурентах, о распределении, о потреблении, о вкусах, о политических тенденциях, о моде, в конце концов, позволят нам получить информацию, необходимую для создания заведомо модного товара, который окажет влияние на культуру 2000 г.

Имидж

Для А. Перрена имидж торговой марки - основа эффективности маркетинговой стратегии. Рекламные компании и мероприятия по продвижению основываются не столько на товаре, сколько на имени и имидже компании. А. Перрен гордится инноваторскими маркетинговыми методами Cartier. «Мы первыми начали активно использовать маркетинг, мы первыми начали общаться между собой так, как мы это делаем, мы первыми стали активно использовать организацию культурных событий и продвижение артистов для укрепления связей с общественностью и, вероятно, мы были первыми, кто преуспел в контроле над распределением». Ему нравится манипулировать противоположными полюсами маркетинга: секретностью и публичностью.

Секретность...

Культивируемая в компании охрана секретов деятельности способствует распространению легенд о ее деятельности. 

Одна из наших сильных сторон - способность поддерживать некоторую таинственность по поводу экономической организации, которой является наша компания. Мы предстаем перед покупателями, которые не желают, чтобы их любимые торговые марки обсуждались в лишенных какого бы то ни было чувства романтики масс-медиа, в ореоле тайны и мечты. 

Согласно А. Перрену, нарушение этой таинственности может поставить под угрозу все производство предметов роскоши. Так, он рассматривает информационную доступность как верный путь к погибели. «Ведение общественных боев на полу фондовой биржи - серьезная ошибка для сектора предметов роскоши. Оно убивает волшебство. Мое искусство - делать деньги при помощи волшебства». Стремящиеся к большей публичности поставщики предметов роскоши «рискуют потерять душу. Предприятие, производящее предметы роскоши, ничего не выигрывает от того, что его имя окажется размешенным в алфавитном порядке в перечне ежедневных биржевых котировок».

...и публичность

Но, опять-таки, «Картье - имя, которое живет в новостях». Сектор предметов роскоши - важнейший потребитель паблисити. В отделе по связям с общественностью Cartier группа из 20 сотрудников отвечает за то, чтобы выход на рынок новых товаров сопровождался удивительно пышной торжественной церемонией.

Несомненно, лучшее коммуникативное средство Cartier - сам А. Перрен. Его фотографии не сходят со страниц модных журналов. Вот он рядом с Элтоном Джоном во время французского турне певца, на склонах горнолыжного курорта, на благотворительном вечере Красного Креста и т. д. Другое мощное оружие - универсальная распространенность Cartier. 

«Как-то, - вспоминает один из конкурентов, - я оказался в крошечном венесуэльском аэропорту. Первое, что я увидел, сойдя с трапа самолета и войдя в здание - часы "Cartier". 

В Cartier хранят все журнальные фотографии или статьи, в которых упоминается имя компании или один из ее товаров. В «картинную галерею» входят фотографии теннисиста Джимми Коннорса, звезды сериала «Династия» Линды Эванс, французской кинозвезды Жана-Поля Бельмондо, премьер-министра Пакистана Беназир Бхутто и таких «негодяев», как президент Ливии М. Кадаффи, бывший гангстер Мезрин, передающий ожерелье Cartier своему сообщнику за несколько часов до того, как был застрелен полицией. Распродажа драгоценностей герцогини Виндзорской, «среди которых наши были самыми выдающимися», также сослужила Cartier хорошую службу. Одна из самых известных фотографий - А. Перрен около печи, в которой в 1981 г. было уничтожено 4000 поддельных часов «Cartier». Защита от пиратской продукции обходится компании в $3,5 млн в год. 

В Cartiег создана свое собственное высокоэффективное средство передачи информации и маркетинга: спонсорство и культура. 

Вступив в «брак» с современным искусством, мы привлекли тех, кто негативно относился к роскоши и унификации. Мы «соблазнили» масс-медиа весьма прохладно относились к производителям предметов роскоши. Нацеливая фирму в будущее, а не прошлое, нам, по крайней мере, удалось привлечь молодую клиентуру. 

Наиболее известен «Фонд современного искусства Картье», культурный центр за пределами Парижа. Его строительство началось после того, как компания получила в 1983 г. данные о том, что 70% посетителей выставок современного искусства менее 25 лет. Фонд является местом встреч и проведения семинаров, а также выставочным центом; в нем принимает молодых художников со всего мира и предлагают им финансовую поддержку. 

Спонсорство - весьма действенное коммуникативное средство. Оно объединяет служащих Cartier вокруг события, привлекающего внимание прессы и общественности всего мира. Покровительство искусствам стоит Cartier от 30 млн до 40 млн франков в год, но эквивалентная по площади реклама в масс-медиа обошлась бы компании в 200-250 млн франков.

Маркетинг

Направленные на поддержание репутации Картье как элитного поставщика самых дорогих предметов роскоши усилия А. Перрена и массовые поставки на рынок часов, кошельков и авторучек - возможно, ярчайшее проявление маркетингового искусства.

Эксклюзивность...

При слиянии Joaillers и Les Must в 1981 г. предполагалось, что в лондонском офисе компании на Бонд-стрит «люди Must будут работать на верхних этажах, а сотрудники Cartier - на нижних». Чтобы как-то компенсировать репутацию Must как поставщика товаров массового потребления и сохранить репутацию Cartier, вновь был начат выпуск «ювелирных украшений высочайшего качества». Разработав линию эксклюзивных «подписных» драгоценностей, Cartiег удалось значительно расширить свое присутствие в сегменте украшений по ценам $50 тыс.-$100 тыс. (высший сегмент рынка драгоценностей - украшения по ценам свыше $100 тыс.). 

Один из принципов Cartier - никакого предварительного тестирования товаров: «Наши товары, не имеет значения, идет ли речь о предмете ювелирного искусства или об авторучке "Must", должны носить исключительный характер. В них должно быть "некое нечто", что заставляет их выделяться, что-то, что выходит из общепринятых норм. Мы приверженцы "антимаркетинга"».

...и объем продаж

Никогда нельзя жертвовать качеством. Промышленное качество должно выдерживать сравнение с традиционной тщательностью мастеров-ремесленников. В мастерской Cartier работают 67 мастеров, наладчиков, полировщиков и ювелиров (в три раза больше, чем в большинстве ведущих ювелирных домов). 

Относительно линии Must мы отдавали себе отчет в том, что, предлагая не единственные в своем роде товары, а тысячи и тысяч часов и авторучек, мы рискуем имиджем компании. Если мужчины и женщины действительно стремятся привлечь к себе внимание, приобретая зажигалки, авторучки или солнцезащитные очки Cartier, также верно, что они желали, чтобы их воспринимали как частички атмосферы исключительности. 

Успех Cartier в производстве часов иллюстрирует манипулирование этими противоречиями. Основным конкурентом компании была Rolex, чьи массивные спортивные наручные часы из стали и золота определили общую тенденцию. А. Перрен предположил, что достойными «Rolex» могут быть часы сравнимого качества, но более причудливой формы и более стильные. В то же время он был уверен, что линия «Must» недостаточно сильна. Не раз используемая (с 1972 г.) идея могла утратить новизну и привлекательность. А Перрен решил, что впредь Cartiеr будет разрабатывать эксклюзивные коллекции под именами из истории компании. 

20 октября 1978 г. состоялся «большой сбор» героев Cartier. Среди них были Джеки Иккс, Урсула Андрее и внук Сантоса Дюмона, которые почтили своим присутствием презентацию наручных часов «Santos Dumont», дизайнеры которых вдохновлялись часами известного авиатора. В корпусе первых часов присутствовали винтики, «что было тут же скопировано конкурентами». В 1981 г. последовал еще один успех - первые часы, показывающие фазы луны («Pasha»). 

В 1990 г. Cartier обошла своего основного конкурента и стала мировым лидером в производстве дорогих часов.

Распределение

Мы должны были выставить Cartiег из храма... Мы должны быливытряхнуть Cartier из розничной летаргии, превратить ее в прибыльного производителя предметов роскоши, товары которого представлены во всем мире.

«Покидая храм»

Путь Cartier к «свету» начался с того момента, когда А. Перрен начал обход табачных лавок с чемоданом зажигалок. Это означало, что компания уходит из мира здравомыслящих ювелирных салонов в мир магазинов подарков. 

В декабре 1989 г. 33% доходов Carter (15% объема продаж) приносила сеть из 135 магазинов, а остальное приносили концессии. Компания постепенно поглощала распределительные организации, контролирующие сбыт изделий 7500 наименований (завершено в 1990 г). 

Carter вступила на рынок Японии в начале 1971 г., для чего арендовала обычные угловые места в гостиницах и универмагах, а в 1989 г. приобрела целое здание, разорвала контракт с основным импортером и учредила совместное предприятие (компании контролировала 51 % акций) для управления 16 торговыми точками: 

Это единственный способ консолидировать наши доходы и сохранить имя торговой марки. Розничная маржа вкупе с валовой принесет нам настоящую прибыль. Но самое важное - должное представление марки «Cartier», не важно где: в Мельбурне, Мадриде или Париже.

Логистика

В 1980-х гг. компания столкнулась с коллапсом системы логистики. «Мы не могли гарантировать поставки, но в то же самое время нас беспокоило увеличение складских запасов у посредников. Наша сеть испытала ряд значительных ударов». Ответ компании состоял в усилении координации производства и продаж и введении в эксплуатацию сложной компьютерной системы (прогнозы продаж на 13 месяцев), которая управлялась из Фрайбурга генеральным представителем Cartier (в Швейцарии - минимум таможенных формальностей, что позволяло ускорить товародвижение). Из фрайбургского центра координируются все заводские поставки 22 торговым филиалам компании. Здесь же централизованно обрабатываются статистические данные, на основе анализа которых вносятся коррективы в планы производства и продаж. 

Из Фрайбурга также контролируется и картотека обслуживания покупателей. «Мы должны обеспечить ремонт любых моделей, включая те, которые сняты с производства. Мы предоставляем бессрочные гарантии, что весьма ценится потребителями, и они вновь и вновь обращаются в наши магазины». Текущий ремонт изделий (240 тыс. обращений) обходится Cartier в $7 млн в год.

СТРАТЕГИЯ

Фокус...

Cartier - одна из немногих компаний, специализирующихся на производстве и торговле предметами роскоши, которые не предоставляют лицензии на свое имя другим производителям (с одним исключением, когда под нажимом собственника были предоставлены права на выпуск марки престижных сигарет). А. Перрен никогда не шел вслед за рынком. Его никогда не интересовало и производство одежды и обуви (за исключением галстуков). «Косметики, одежды, обуви или колготок под маркой «Cartier» никогда не было и, пока я жив, никогда не будет». 

Cartier могла бы последовать примеру других фирм, торгующих предметами роскоши, - всего понемножку. Но мы не являемся сторонниками этой стратегии. Наше дело - драгоценные камни, ювелирные украшения, часы, зажигалки, авторучки.

... и диверсификация

С другой стороны, «мы развили все наши традиционные товары. Теперь Cartier предстоит внешний рост». Завоевания воспрепятствуют тому, чтобы имя Картье износилось, и, кроме того, «если есть что-то, что можно использовать в деле, лучше его приобрести, чем оставить конкурентам». 

Каждое приобретение предназначено для того, чтобы «укрепить наше первенство во главе производства предметов роскоши». Так, в 1988 г. Cartier поглотила две швейцарские компании по производству часов: Bauте & Mercier (объем производства 70 тыс. часов в год и рыночный сегмент близкий к тому, который занимала линия «Must») и Piaget (17 тыс. часов на эксклюзивном рынке: «больше, чем "Rolls Royce", может быть только "Lagonda"»), которые, по словам А. Перрена, были «спящими красавицами». Кроме того, Cartier приобрела известный ювелирный дом Aldebert (ежегодный объем продаж 80 млн франков), имевший сеть магазинов в Париже, Каннах и Монте-Карло. 

С 1989 г. Cartier принадлежит 6% акций Yves Saint Laurent, компании высокой моды, для которой компания производила драгоценности. Контракт с Ferrari позволяет Cartier выйти за пределы торговли предметами роскоши (рис. 3). 

...С Ferrari и Yves Saint Laurent мы получили ту рыночную долю, которая оставалась недоступной для нас. Дальнейшей диверсификации не будет.

Менеджмент

Беспорядочное творчество, уже не творчество, а беспорядок... информация должна поступать от сотрудников, из филиалов или с рынков, но окончательное решение должно приниматься одним человеком.

Абсолютизм...

А. Перрен внес огромный вклад в сохранение традиций абсолютизма во Франции. Только глава компании принимает окончательные решение относительно того, что должна производить фирма. Он изучал, а затем отвергал или одобрял каждый из 1 200 представлявшихся ему на рассмотрение отделом маркетинга проектов. Именно А. Перрон - самый суровый критик каждого товара до начала его выпуска. Однако он утверждает, что «то же самое делал бы на его месте любой хороший руководитель, кто угодно мог бы быть Аланом Перреном во главе Cartier». 

Я могу умереть завтра утром... Но мои сотрудники готовы продолжить дело. Руководящая группа создается вокруг Cartier, а не вокруг меня... Ее формирование заняло двадцать лет, но другого способа нет... Необходимо подобрать подходящих людей... Именно качество сотрудников гарантирует наш рост. 

Наблюдатели отмечали близость А Перрена к работникам компании. Все его видят и знают его лично. Он может в любое время войти в любой офис. Он внимателен и щедр. 

Подобные прямые отношения могут причинять неудобства. И именно в этой сфере политика равновесия А. Перрена однажды потерпела неудачу. Когда А. Перрен возглавил компанию, ее высшее руководство состояло из 15 ответственных за различные сферы деятельности компании директоров. Однако с расширением Cartier принятая система управления все чаще давала сбои и А. Перрен принял решение о назначении генерального директора. Но прямой, импульсивный стиль «всеприсутствия» А. Перрена оказался несовместим с новой структурой управления и вместо должности генерального директора был введен пост вице-президента. Для исполнения оперативных функций (маркетинг, финансы и операции) были назначены три генеральных директора (координировавших деятельность торговых филиалов из Фрайбурга). 

У А. Перрена была группа близких советников, которые прошли с шефом «огонь и воду». Они помогали ему справляться с задачами руководства творческим процессом, связями со средствами массовой информации и производством. Отбирались они по принципу наличия качеств, отсутствовавших у руководителя компании. 

Любое случайное противоречие между операционным менеджментом и его консультационной группой А. Перрен воспринимал как источник творческой энергии. «Компания без противоречий - компания, лишенная жизни... Если действовать правильно, противоречие может вылиться в новую творческую идею. Так что я верю в противоречия».

...и автономия

В то же время А. Перрен настаивает на том, что «компания - это не только "машина" по производству денег», но «мозаика мужчин и женщин... место сосуществования людей... И отношения, которые необходимо создать в компании, - это человеческие взаимоотношения, которые предоставляют возможность самовыражения каждому». Одно из величайших достижений Cartier - сильная мотивация сотрудников... А как мотивировать 4600 сотрудников без абсолютной уверенности в существовании души? 

Душа Cartier -это «коллеги и руководство», и до того, как принять любое окончательное решение, руководитель «должен найти время и выслушать каждого члена команды». Каждый может попытаться высказать собственную идею. Искусство управления заключается в том, чтобы использовать все разумные предложения. А. Перрен считает, что «внутри каждого есть фантастическая сила творчества и интерпретации». Современный руководитель - это «тот, кто знает, как использовать то, что содержится в головах людей». «Секрет Cartier в том, что мы даем каждому возможность принять участие в творческом процессе» не только в создании новых товаров, но и в оформлении новых офисов, организации новых производств, распределительных сетей... 

Вы должны дать людям возможность выразить себя. Я постоянно призываю - самовыражайтесь. Если вы скажете глупость, не беспокойтесь, вы немедленно узнаете об этом. Но на десять ошибочных идей одна может оказаться плодотворной.

БУДУЩЕЕ: НОВЫЙ ХРАМ

В 1990 г. Cartier International въехала в новое здание на рю Франсэз 1 в Париже. Все ее магазины должны были быть преобразованы по тем же принципам, что и новый главный штаб компании. 

Крупная инвестиционная программа предусматривала реконструкцию всех бутиков. Освещенные витрины в зеленых, грибных и цвета слоновой кости тонах должны были быть уменьшены в размерах, в них должны были выставляться всего несколько предметов. Центральное место займут колонны, украшенные золотыми листьями, на которых тонким рельефом будут изображены выдающиеся произведения мастеров Cartier. 

Компания уделяет огромное внимание подготовке новых поколений сотрудников. Каждый год в компании работают 100 учеников, претендующих на 20 мест. В 1990 г. в Картье была создана торговая школа для обучения торгового персонала магазинов, а также дистрибьюторов. 

А. Перрен отдает предпочтение руководителям, которые «имеют опыт работы на местах». «Руководитель, который никогда не работал в магазине, не разговаривал с клиентами, не разговаривал с мастерами, не работал вместе с ними, не понимает, как из куска стали получаются часы... неполноценен».

Мировая стратегия

Экспансия Cartier за пределы Франции началась в 1970-х гг. В 1991 г. компания была представлена в 123 странах 145 бутиками и сетью из 10 тыс. концессий. Картье относительно рано вышла на рынки Гонконга (1969) и Японии (1971). Мало кто верил в успех ее товаров на азиатских рынках, но Cartier разыграла культурную «карту». В 1988 г. появилась «Cartier Master Series», которая пользовалась невероятным успехом, и через два года компания имела в Гонконге пять бутиков и 114 розничных предприятий. Естественно, что на этом рынке представлялись все новинки компании (наравне с Парижем и Нью-Йорком). 

Однако А. Перрен уверен, что Cartier никогда не отречется от своих корней. «Мы должны быть сильны дома. На Америку приходится 20% продаж (преимущественно в США), 25% - на Азию. С 1983 г. Cartier постепенно уходит с рынков Ближнего Востока (всего 3% в 1990 г., вследствие чего компания даже не почувствовала последствий войны в Персидском заливе)» (рис. 4). 

Наше проникновение в Европу - волюнтаристская стратегия. Европа - родина роскоши. Она продукт нашей культуры. Я буду всегда стараться, чтобы на Европу приходилось не менее 50% продаж. Многие крупные компании выбрали противоположную стратегию и получают в Азии 60-80% доходов. Но кто гарантирован от внезапных пертурбаций на азиатском рынке? 

В начале 1990-х гг. Cartier планировала открыть торговые точки в Будапеште, Варшаве, Праге и Москве. 

Компания укрепляет позиции и на американском рынке. Фирме по исследованию потребителей было поручено определить области, население которых характеризуется высокими доходами. Новые бутики будут открыты в Сан Диего, Сан Хосе, Финиксе... «Мы отправляемся в места, где деньги текут, как горные реки весной...»

Интеграция производства

Следующей основной стратегической задачей А. Перрен видит интеграцию производства. За исключением нескольких небольших предприятий и ювелирных мастерских, Cartier испытывала дефицит мощностей для производства остальных товаров, поэтому она заключала субдоговора с крупнейшими промышленными компаниями. В остальном компания полагается на сети местных ремесленных производств, которые традиционно обслуживали индустрию моды и предметов роскоши. 

В 1988 г. Cartier окончательно объединила производство зажигалок и авторучек, открыв завод в Фрайбурге (100 служащих) и в Франквилле (200 служащих). 

Кроме того, «необходимо объединить ремесленное производство часов в Швейцарии, поскольку этот род деятельности обеспечивает более 40% объемов продаж», тем более что отношения с производителями часов, с которыми Cartiег заключала контракты на производство (80% выпуска), были натянутыми. 

В 1989 г. компания инвестировала средства в производство корпусов для часов. Кроме Piaget и Bautе&Mercier она поглотила производственные компании Prodor и Complications. Промышленный арсенал, как надеется А. Перрен, сделает Cartier непобедимой сначала в производстве часов, а затем и в изготовлении ювелирных украшений. С октября 1991 г. основная часть часов производится на заводе в Saint Imier, «генеральном штабе» производства Cartier. В будущем компания будет самостоятельно производить до 75% продукции, а оставшиеся 25% будут обеспечивать ее мобильность.

Будущее производства предметов роскоши определяется 2-4 группировками, считает А. Перрен, не больше. И номером первым будет, конечно, Cartier. 

Компания планируют укрепить свое присутствие там, где ее позиции достаточно прочны, выйти на рынки Восточной Европы и в преддверии 1993 г. открыть магазины в каждом европейском аэропорту, которые «станут центрами торговли предметами роскоши (алкоголь, табак, духи)». Но, даже описывая запланированные на будущее изменения, А. Перрен упорно подчеркивает врожденную преемственность и вневременность компании. 

В период с 1847 по 1990 г. дух Картье не изменился, и вряд ли существенные перемены произойдут и в 2000, и в 3000 г... 150 лет успех во всем сопутствует Cartier. Пока существует мир, история нашего успеха будет продолжаться.

Практикум 3-2. КОМПАНИЯ SAATCHI AND SAATCHI PLC

(Подготовлен профессором INSEAD Сумантрой Гошалом и студенткой МВА Алисой Авис).

 Морис и Чарльз Саатчи скорее всего надолго запомнят дату 18 июня 1988 г. Со времен регистрации в 1970 г. небольшого рекламного агентства Saatchi and Saatchi, штат которого насчитывал всего лишь 9 человек, братья никогда не получали такого отпора ни со стороны Сити, ни со стороны прессы. Было очевидно, что объявленные ими планы встретили весьма негативную реакцию. За день до этого состоялась эмиссия конвертируемых привилегированных акций, цена на которые за сутки упала на 12% (в русле тенденции к понижению, которая проявилась в снижении цены обыкновенных акций компании с 697 пенсов в 1986 г. до 372 пенсов к середине 1988 г.). А в прессе развернулась бурная дискуссия относительно трех столпов, на которых, как всем казалось, покоились волшебные успехи самого крупного рекламного агентства в мире. 

Глобализация. «Стратегия глобализации братьев Саатчи основывается на упрощенных оценках ситуации, они пекутся только о собственных интересах, они не верят вбудущее глобальной рекламы. Теория была придумана ради Сити», - заявила, основываясь на высказываниях руководителя одного из конкурирующих агентств, известная ежедневная газета. Ее аналитик указывает на тот факт, что из всей деятельности Saatchi and Saatchi «глобальная» занимала менее 20%, и представлялось маловероятным, что она значительно вырастет из-за различия в рыночных характеристиках, инфраструктуре маркетинга и условиях конкуренции. «Майонез в Великобритании используется как высококачественная заправка для салатов, в США же он заменяет масло. Хотя Великобритания двигается в сторону США, различия в жизненном цикле продукта и стандартах использования продолжают требовать различного подхода к проведению кампаний на двух рынках». 

Диверсификация. «Идея единого маркетингового обслуживания компании может быть привлекательна для малых фирм, но крупные мультинациональные клиенты считают, что покупка полных пакетов у одного агентства нецелесообразна, поскольку экономия очень ограничена, и внутри комплексной группы возможна неравноценность качества предоставляемых услуг». Этот комментарий в крупном деловом еженедельнике резко расходится со стратегией Saatchi and Saatchi (мировое лидерство в деле обеспечения «ноу-хау») и ее постоянным стремлением к поглощениям. «Скептики подвергали сомнению не только саму идею, но и ее осуществимость: некоторые из последних приобретений компании явно свидетельствовали о том, что у фирмы просто отсутствуют новые идеи», - заявила «Financial Times». 

Децентрализация. Критике подвергалась и система децентрализованного управления Saatchi and Saatchi, в соответствии с которой каждая ее аффилированная компания действовало как автономная единица с местным руководством, несущим полную ответственность за прибыль и развитие. Как описывает бывший служащий компании, «из-за децентрализации они не разработали какой-либо системы обмена информацией или перекрестных ссылок... их организационный подход мешает им регулировать собственное положение на различных рынках и в различных видах деятельности». 

Когда братья Саатчи встретились в офисе Мориса, обоим было ясно, что каждая из этих проблем требует немедленного решения. А ведь к тому моменту им принадлежало менее 3% акций. Необходимо было найти ответы на три ключевых вопроса. 

Во-первых, представление компании о всемирном агентстве основывалось на стремлении к повышению эффективности и качества обслуживания. Однако торговая маржа коммуникативного подразделения постоянно сокращалась, поскольку затраты росли быстрее, чем доходы. Следовательно, необходимо было найти пути обеспечения глобальной доступности особых источников дополнительной прибыли или благоприятных мнений клиентов, внести коррективы в стратегии и системы подразделений. 

Во-вторых, необходимо было принять некоторые срочные решения относительно консалтинговой деятельности. Вик Миллер, глава подразделения консалтинга, был твердо уверен в высоком потенциале консалтинга, но поглощения на найм и обучение персонала требовали крупных инвестиций. Снижение торговой маржи, гнет долгов вследствие финансирования предыдущих приобретений и жалкие цены (норма доходности сократилась с 26% до 7%, более чем в два раз меньше, чем у гораздо менее крупных конкурентов) ограничивали возможности финансирования. Для предотвращения дальнейшего снижения конкурентоспособности в этой сфере деятельности, которая, как ощущали оба брата, играла основополагающую роль в их стремлении построить «крупнейший в мире супермаркет услуг», были необходимы четкое понимание и надежная стратегия.

И наконец, кардинального пересмотра требовали организация и система административного управления компании. Соответствовала ли общая структура принятой стратегии? Наличествовали ли адекватные управлению разносторонней, дисперсной и комплексной деятельностью компании административные процессы? Играла ли корпоративная организация правильные роли и справлялась ли она с задачами? Один аналитик недавно назвал организацию ахиллесовой пятой Saatchi and Saatchi. Компания стояла перед лицом необходимости изменений, призванных стать двигателем ее развития и обновления. 

Пресса окрестила фактор, оказавший наибольшее воздействие на кардинальное изменение деятельности рекламных агентств в 1980-х гг., «приливной волной из Великобритании». Вплоть до конца 1970-х в отрасли господствовали несколько крупных американских компаний (как с точки зрения долей рынка, так и креативности). Рекламной столицей мира безусловно была нью-йоркская Мэдисон авеню. Saatchi and Saatchi удалось изменить традиционную структуру отрасли не только благодаря стремительному собственному росту (через поглощения) и креативному превосходству, но и действиям их британских подражателей. Если в 1978 г. в число 20 ведущих компаний мира не входил ни один британский холдинг, то в 1988 г. их было уже четыре. Saatchi and Saatchi была первой из английских компаний «новой волны», которые стремились к постоянному увеличению прибыли для того, чтобы поддержать высокий коэффициент Р/Е, использовали финансовый левередж для расширения доли рынка и повышения доходности через активные поглощения, вводили жесткий финансовый контроль, предлагали новые креативные товары и применяли основанную на показателях производительности систему материального поощрения.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА

Традиционно рекламные агентства имели четыре функциональные сферы: планирование и исследования, финансовый учет, креативный дизайн и медиа-планирование и медиа-закупки. Традиционно вознаграждение рекламного агентства составляло 15% комиссионных от стоимости рекламы в медиа. За исключением малых компаний, агентства практически не вступали в ценовую конкуренцию. Исторически основными критериями выбора агентства клиентом являлись его креативная репутация, индивидуальные характеристики, средства планирования и ресурсы в терминах международной сети и маркетинговых услуг.Функция планирования и исследования предоставляет информацию, на основе которой агентство разрабатывает рекламную стратегию для клиента. Качество отдела планирования, таким образом, часто служит отличительным признаком агентства. Затраты на планирование входили в общую оплату для обычных компаний, но в случае разработки нового проекта или необходимости анализа поведения потребителей оплачивались «отдельной строкой». Такого рода вознаграждения приносили большинству рекламных агентств около четверти доходов.

Основная задача медиа-отдела заключалась в планировании и закупках рекламных площадей в средствах массовой информации. Хороший отдел мог сэкономить клиенту до 20% соответствующих расходов. У крупных агентств были некоторые преимущества в ведении переговоров с владельцами медиа, но условия контрактов во многом зависели от конкретных сотрудников, и сравнительно небольшие агентства могли действовать более успешно, чем крупные.

Основные затраты рекламных агентств - заработная плата сотрудников. Так, в Великобритании на зарплату приходилось 60% затрат, тогда как на содержание офиса и общее руководство - 36%, а на амортизацию - всего 4%. В США зарплаты обычно были выше и составляли 65-70% затрат рекламных агентств сопоставимых размеров. Соответственно в США средняя маржа прибыли составляла около 8% дохода, в то время как в Великобритании - 13%. На отдел креативного дизайна приходилось 30-40% от общих затрат на персонал, на отдел планирования и финансового учета - 20-30%, медиа-планирования и медиа-закупок - 10-15%.

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА

Традиционно доминировавшие на рынке американские мультинациональные агентства обычно не блистали в творческом отношении. Им удавалось сохранять долю рынка за счет крупных рекламодателей, не расположенных кт ому, чтобы подвергать себя риску, и предпочитавших стабильные организации.

Успех агентств «новой волны» в 1980-х гг. во многом можно отнести на счет роста отрасли, что было связано с рядом причин. Расширение экспорта в Северную Америку и Европу в крупных отраслях (производство товаров длительного пользования, автомобилестроение) оказало положительное влияние на рекламную деятельность, поскольку компании-поставщики не скупились на рекламу. В то же время происходило увеличение потребительских расходов, происходила быстрая концентрация розничной торговли, увеличивалось производство товаров под частными марками.

В 1988 г. перспективы будущего роста выглядели весьма многообещающе, хотя рыночные ситуации в разных странах значительно отличались. Предполагалось, что в США темпы роста рекламного рынка (общая доля - 55%) будут незначительными, а в Европе - несколько выше (в преддверии создания единого рынка). Увеличению расходов на рекламу должно было способствовать и снятие некоторых ограничений на телевизионную рекламу и развитие новых медиа-возможностей (общеевропейские кабельные и спутниковые каналы). В 1987 г. на Европу приходилось 24% общемирового рекламного рынка, а на Великобританию - 5%.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе господствовала Япония, на которую в 1987 г. приходилось 13% от общемировых затрат на рекламу. Западные агентства не имели практических возможностей проникновения на этот рынок. В отличие от любого другого крупного рынка, в японской рекламной отрасли господствовала горстка крупных могущественных агентств: на два крупнейших приходилось 42% рынка, а на 10 ведущих - 64%. В ведущую десятку не входило ни одно западное агентство, хотя некоторые из них заключали с ведущими японскими агентствами договора о совместной деятельности. Saatchi and Saatchi действовала в Японии самостоятельно, но занимала лишь 30-е место (менее 1 % рынка).

В Тихоокеанском регионе весьма многообещающим выглядел прогноз роста для таких отсталых в экономическом отношении стран как, Индия и Малайзия. Прогнозы для стран Латинской Америки не отличались точностью в силу чувствительности стран региона к изменениям курса доллара и гиперинфляции.

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Итак, в конце 1980-х гг. в рекламной отрасли происходили значительные изменения (переопределение границ, перемены в общей структуре). Перемены были во многом обусловлены тенденцией консолидации и рационализации в некоторых наиболее активных рекламных организациях мира, в результате чего со сцены постепенно исчезали агентства среднего размера. В отрасли доминировали несколько мега-агентств, «окруженных» специализированными малыми компаниями (см. табл. 1 и 2).

Saatchi and Saatchi получала 80% доходов от рекламной деятельности, услуг по маркетингу и консультаций. Компания ставила своей целью развитие консалтинговой деятельности, которая должна была через пять лет приносить 50% доходов. В состав компании входили две мировые рекламные сети (Saatchi and Saatchi и Backer Spielvogel Bates) и десять независимых агентств. Основная проблема группы была связана с необходимостью повышения качества рекламы и укрепления репутации дочерних организаций. Группа сделала значительные вложения в управленческие услуги. В ее состав входили 6 известнейших фирм по связям с общественностью в США, а сама она входила в ведущую пятерку Великобритании. По мероприятиям по стимулированию сбыта и прямому маркетингу она входила в ведущую пятерку стран мира (особенно сильны были ее позиции в Великобритании и США). В области исследования рынка Saatchi and Saatchi была представлена только в США. В 1984 г. компания заявила о своем намерении стать одной из пяти ведущих компаний по каждому сегменту консалтинга в области управления, но полученные результаты оказались неудовлетворительными.

Dentsu - крупнейшее рекламное агентство Японии (29 % внутреннего рынка), которое не стремилось к выходу за национальные границы (за исключением участия в сравнительно небольшом международном агентстве). В отличие от большинства ведущих агентств, Dentsu придерживалось стратегии органического роста. Ввиду стремления японских производителей к выходу на европейский рынок до 1992 г. предполагалось, что вслед за ними вскоре последует и Dentsu.

The Interpublic Group состояла из трех организационных сетей: Lintas, McCann-Erickson Worldwide, Lowe Marshalk. Агентство успешно работало по всему миру, особенно в развивающихся странах. Благодаря своей силе группа выиграла ряд крупных рекламных тендеров. Например, МсСапп получила контракт на ведение дел компании Coca-Cola по всему миру, поскольку клиент был весьма удовлетворен их сотрудничеством в Бразилии. У группы крепкие связи с клиентами и прекрасное финансовое состояние, однако ее креативные возможности незначительны.

The Omnicom Group была образована весной 1986 г. в процессе слияния двух американских рекламных агентств - DDB Needham и 66DO, которое во многом было связано с британским «вторжением» на рынок США. Однако эффективность группы оказалась неудовлетворительной. Группа широко распространена и в географическом, и в функциональном смысле, но некоторые важные сектора относительно неразвиты. Она предлагает 43 вида маркетинговой информации, но число сотрудников ее отделений невелико; отделения расположены, прежде всего, в США. Цели компании заключаются в том, чтобы избавиться от региональных слабостей и предложить клиентам полный спектр комплексных услуг по маркетингу.

Компания WPP управлялась Мартином Соррелем, финансовым директором Saatchi and Saatchi в 1977-1986 гг. Группа оформилась в крупного игрока рынка в 1987 г. после враждебного поглощения JWT group, четвертого по величине рекламного агентства того времени. До поглощения WPP представляла собой компанию по маркетинговому обслуживанию и состояла из 18 малых, приобретенных за предыдущие 18 месяцев, фирм. Присутствие WPP во всех сферах рекламной деятельности, маркетингового обслуживания и связях с общественностью было значительно. Также JWT приобрели Hill and Knowlton, крупнейшую мировую компанию по связям с общественностью. Убыточная компания в 1988 г. сумела принесла существенную прибыль. Одним из стратегических приоритетов была дальнейшая консолидация маркетингового обслуживания через создание экстенсивной международной сети для поддержки этого вида деятельности. Дальнейшему развитию мог воспрепятствовать только высокий уровень задолженности.

РОСТ SAATCHI AND SAATCHI: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ

В 1970 г. Морис Саатчи оставил прежнее место работы и присоединился к открывшему новое рекламное агентство брату Чарльзу. До этого профессиональные карьеры братьев шли совершенно разными путями. Чарльз закончил учебу в 18 и, прежде чем открыть собственную творческую консультацию, стал одним из лучших специалистов по авторскому праву в ведущем лондонском агентстве. Морис тем временем окончил Лондонскую школу экономики и поступил на работу менеджером по развитию в отраслевую рекламную газету «Campaign».

Первоначально объем предоставляемых Saatchi and Saatchi услуг не превышал Л млн, а штат составляли 9 сотрудников в возрасте моложе 27 лет (за исключение Мориса Саатчи и Тима Белла, старого друга и компаньона братьев). Но уже в 1986 г. агентство превратилось в одну из крупнейших рекламных групп мира, чья деятельность охватывала 57 стран, объем предоставляемых услуг превысил 2 млрд фунтов стерлингов, а число служащих - 10 тыс. человек. За этим почти невероятным успехом лежал ряд общих убеждений братьев Саатчи. Во-первых, они считали, что повышенное внимание к стратегии финансирования является ключом к развитию и осуществлению расширения деятельности агентства. Во-вторых, они были ярыми приверженцами идеи глобализации рынка и концепции мирового рекламного агентства. И наконец, они рассматривали рекламную деятельность как один из элементов основного управленческого сервиса и считали, что клиенты оценят по достоинству компанию, которая предлагает им услугу единовременной покупки всех необходимых благ для удовлетворения различных нужд.

Большое может быть прекрасным

Структура рекламной отрасли десятилетиями оставалась стабильной вследствие как инертности клиентов, так и принятых в ней норм и обычаев. Текучесть клиентов была низкой, преобладали долгосрочные взаимоотношения, также поощряемые рядом установившихся в отрасли норм. Рекламные агентства не должны были сами предлагать себя клиентам или рекламировать себя в открытую, что и отличало рекламную деятельность от «простого предпринимательства».

С самого начала братья Саатчи были убеждены в том, что размер агентства имеет решающее значение для его конкурентоспособности. Объем услуг делал агентство заметной на рынке величиной; оно получало возможность привлечь квалифицированных сотрудников и перспективных клиентов, что ставило его в привилегированное положение и укрепляло его позиции в отношениях с масс-медиа. Кроме того, оно получало возможность осуществлять инвестиции в развитие новых услуг, идти на определенные риски и создавать высокоспециализированные возможности.

Братья понимали, что существующие правила препятствуют быстрому росту нового агентства, и решили отказаться от них. Чарльз отвел один день в неделю на продвижение агентства, и имя Saatchi and Saatchi стало каждую неделю появляться на первой странице «Campaign». Морис нарушил другое правило, и каждый рабочий день делал по 25 звонков крупнейшим клиентам конкурирующих агентств. Из предпринятых действий логично вытекал и отказ от вступления в отраслевую ассоциацию.

Однако относительно низкие темпы органического роста не удовлетворяли честолюбивых нетерпеливых братьев. Единственной возможностью быстрого роста были поглощения, и именно в этой области Саатчи создали новые правила игры в рекламной отрасли.

Кроме ежедневных звонков Морис рассылал главам и крупных и мелких агентств достаточно нетрадиционные письма с вежливо сформулированным вопросом: «Не возникает ли у вас мысли избавиться от своей фирмы?»

К 1974 г. Saatchi and Saatchi сделала несколько приобретений, проникнув во Францию, Бельгию и Голландию, а также поглотила три региональных агентства в Великобритании. За редким исключением приобретения оказались сравнительно неудачными, но они способствовали росту агентства и позволили сделать выводы о том, что следует, а чего не следует делать при поглощении компаний.

Первое победное приобретение Saatchi and Saatchi произошло в 1975 г. Мы имеем в виду слияние с одиннадцатым по величине агентством Великобритании Garland-Compton, объем предоставляемых услуг которого составлял в J17,4 млн. Garland-Compton в два раза превосходила Saatchi and Saatchi, имела первоклассных клиентов, но испытывала потребность в увеличении креативного потенциала и строгом финансовом управлении. Это было именно то, в чем нуждались Saatchi and Saatchi: приобретение статуса, который привлек бы не желающих рисковать крупных производителей потребительских товаров. Поглощение принесло компании широкую общественную известность, что позже оказалось главным инструментом будущего роста. Два слившихся агентства разместились в офисах Compton. Таким образом возникло четвертое по величине рекламное агентство Великобритании, объем услуг которого составлял J30 млн. Его исполнительным директором был назначен Тим Белл, а братья Саатчи сконцентрировались на стратегическом планировании. Одним из консультантов при осуществлении этой сделки был 31-летний Мартин Соррель, который вскоре после заключения соглашения вошел в компанию и оставался в ней до 1986 г. М. Соррель сыграл огромную роль в дальнейших приобретениях и развитии инвестиционной деятельности Saatchi and Saatchi.

В 1975-1979 гг. основное внимание компания уделяла обслуживанию клиентов Compton и достигла поразительного органического роста (26% в год), что позволило ей выйти на лидирующие позиции в Великобритании. Этому росту способствовал ряд творческих успехов. Во-первых, реклама «беременного мужчины» для Британского совета по образованию в области здравоохранения, а затем реклама «Труд (Labour, ссылка на лейбористов) не работает» в избирательной кампании британской Консервативной партии сделали ей имя. Дела шли весьма успешно, но братья Саатчи не собирались останавливаться на достигнутом. Поиском новых источников дохода занималась группа из 5-6 человек, и в результате ее деятельности список клиентов пополнился такими компаниями, как IBM, British Petroleum, Nestle и Sainsbury.

За 1979-1985 гг. компания выросла еще в 20 раз. Наиболее значительными ее приобретениями в этот период стали поглощения Garrot Dorland Crawford в 1981 г. и Compton Advertising в США в 1982 г. В результате первого Saatchi and Saatchi приобрела второе по размерам агентство Великобритании, а второе обеспечило ей прямой доступ к бюджету крупных мультинациональных компаний США.

Веру братьев Саатчи в преимущество размеров разделяли далеко не все, так как по мнению критиков крупные образования не способствуют осуществлению собственно творческих задач. Кроме того, по мере роста агентства участие высшего руководства в обслуживании клиентов заметно снижается. Некоторые аналитики оспаривали даже наличие эффекта масштаба, утверждая, что больший штат служащих приносит не столько прибыли, сколько издержки. Подобные критические воззрения распространялись все шире (в соответствии с данными обозрения «Advertising Аде» 1986 г. 66% опрошенных компаний отрицательно оценивали тенденцию к созданию мегаагентств).

Фокус на стратегию финансирования

До Saatchi and Saatchi всего лишь считанное число рекламных агентств пытались расти за счет приобретений. Основную проблему представлял доступ к капиталу. Коэффициент Р/Е крупнейших мультинациональных агентств, главным образом американских, был крайне низок и составлял не более 4-5. Получить необходимые денежные средства при таких низких коэффициентах было крайне сложно. С другой стороны, вновь образованные агентства имели ограниченный доступ к рынкам капитала.

Только поглощение Garland-Compton (коэффициент Р/Е которой составлял 4) позволило Saatchi and Saatchi получить доступ к рынку капитала. Эффективная коммуникативная деятельность, хорошие отношения с инвесторами и постоянный высокий уровень доходности привели к тому, что вскоре коэффициент Р/Е у Saatchi and Saatchi вырос до 20. В основе этого выдающегося роста лежала стратегия приобретения компаний с низким Р/Е, что способствовало росту прибыльности. Часть суммы за приобретаемую компанию выплачивалась немедленно, а другая часть - в течение нескольких лет. Но вновь присоединенные компании начинали приносить Saatchi and Saatchi прибыль еще до полной оплаты сделки по их поглощению.

Представление о всемирной организации

В середине 1980-х гг. одной из самых популярных стала тема глобализации рынков. Saatchi and Saatchi полностью приняла идею глобализации и взяла на себя роль мирового лидера. Глобальное агентство, по мнению братьев Саатчи, могло пользоваться рядом очевидных преимуществ. Во-первых, мировая информационная система позволяла ему оказывать действенную помощь своим клиентам по внедрению товаров на различных рынках. Во-вторых, агенство получало возможность использования эффекта масштаба собственной деятельности, например, при покупке рекламных площадей и времени в масс-медиа, перенося эту экономию и на клиентов. В-третьих, глобальные организационные структуры и системы позволяли эффективно обслуживать глобальных клиентов. По сути, представление М. и Ч. Саатчи о будущем мировом агентстве основывалось на том, что международные компании будут координировать свою маркетинговую деятельность в мировом масштабе, приводя к общему стандарту различные ее аспекты. Использование услуг мирового рекламного агентства станет обязательным, так как они позволят рационализировать и стандартизировать маркетинговые подходы, а также добиться существенной экономии времени исполнения и облегчит передачу информации о торговых марках.

В подтверждение собственной приверженности этой философии они поддержали «идеолога» глобализации профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта и предприняли широкую рекламную кампанию в ведущих газетах, превознося преимущества глобальной рекламы. В доказательство они приводили пример имевшего необычайный успех рекламного ролика British Airways. Стоил он около полумиллиона долларов, занимал 90 секунд и шел в 45 странах без изменений за исключением озвучивания. С тех пор многие крупные рекламодатели, такие как Procter and Gamble, Coca-Cola u Remington, в качестве предварительного условия работы с рекламным агентством требуют наличия мировой сети.

Признавая различия во вкусах и в отношениях с масс-медиа на национальных рынках, Saatchi and Saatchi делала упор на том, что, с одной стороны, отличия со временем стираются, а с другой - возникновение общеевропейского спутникового телевидения делало ненужными национальные правила и законы. Кроме того, глобальное рекламное агентство получало доступ к национальным рынкам капитала и возможность привлечения к сотрудничеству наиболее талантливых профессионалов, независимо от их места проживания.

Критики подвергали сомнению приверженность Saatchi and Saatchi философии глобализации, рассматривали ее как модное мировоззрение, используемое братьями Саатчи для оправдания собственных оппортунистических действий. Другие считали бессмысленным разговоры о мировой информационной системе или о мировых скидках на закупки в масс-медиа, поскольку все мультинациональные агентства проводят исследования в мировом масштабе, а скидки составляют незначительную часть затрат. Другие поднимали более фундаментальные вопросы о необходимости или даже собственно об осуществимости мировой рекламной деятельности, считая, что Saatchi and Saatchi принижает значение национальных различий.

Комплексный управленческий сервис

Еще одним стратегическим столпом братьем Саатчи было их представление о комплексном сервисе, удовлетворяющем все управленческие нужды компании. Они считали, что клиенты будут все больше заинтересованы в комплексных предложениях, в которых в одном пакете объединяются реклама, связи с общественностью и паблисити, что позволило бы обеспечить бульшую последовательность и уменьшить издержки. В соответствии со своей концепцией Saatchi and Saatchi в два этапа расширила портфель своих видов деятельности. В 1980-1984 гг. через органическое развитие и приобретения агентство добавило к рекламе и маркетинговые услуги, включая стимулирование сбыта, прямой маркетинг, связи с общественностью и спонсорство. Затем она вторглась в область консалтинга по стратегическим и управленческим информационным системам, набору служащих и оплате труда. По словам М. Саатчи, конечной целью компании было «создание мирового супермаркета услуг, который сочетал бы в себе рекламные способности Saatchi and Saatchi, возможности McKinsey по консалтингу, опыт Arthur Andersen в бухгалтерском учете и финансовые компетенции Goldman Sachs».

Компания предоставляла стратегические и финансовые обоснования своей разносторонности в сфере услуг по маркетингу: услуги по маркетингу усложнились настолько, что для их осуществления требовались специальные организации (раньше все необходимые операции осуществлялись внутри фирмы). Инфляция в масс-медиа значительно превосходила повышение цен на другие товары и услуги, что обуславливало смещение основного акцента с рекламной деятельности на стимулирование сбыта, которое оказалось более эффективно по издержкам. Соответственно вторжение в эти сферы оказывалось необходимым для того, чтобы компенсировать окончательное снижение темпов или действительный упадок прибыльности рекламной деятельности.

М. и Ч. Саатчи также провозглашали относительную выгоду объединения услуг по маркетингу и рекламной деятельности, что представляло очевидный потенциал для переадресовки клиентов из одной области в другую, а также возможность привлечения к сотрудничеству ведущих профессионалов в одной сфере за счет высокой репутации компании в другой. В качестве доказательства своей правоты компания частоуказывала на тот факт, что в 1986-1987 гг. количество обслуживаемых ею по трем и более видам деятельности клиентов возросло с 30 до 128.

Многие аналитики соглашались с этими доводами, но некоторые подвергали сомнению оправданность включения сюда управленческого консалтинга. Братья оправдывали его по ряду оснований. Консалтинг, быстрорастущий и высокодоходный сектор, имеет много общего с рекламной деятельностью. Обеим сферам необходимы творческие и хорошо обученные профессионалы. К тому же эта отрасль является фрагментированной и национально ориентированной, покупатели же действуют в мировом масштабе, что означает прекрасные перспективы для глобализации. К тому же если аудиторские компании ведут собственную консалтинговую деятельность, то почему этого не могут делать рекламные агентства?

Критики выдвигали не менее веские аргументы «против». Хотя компания-клиент может быть одной и той же, но фактически внутренние потребители маркетинговых и консалтинговых услуг часто различны. Более того, если репутации Saatchi and Saatchi может привлечь клиентов и сотрудников в соответствующие области маркетинга, маловероятно, что она сыграет роль в области консалтинга. Также они опасались, что сильные различия в профессиональной культуре рекламной деятельности и консалтинга затруднят интеграцию организации и тем самым помешают компании использовать потенциал совместной деятельности, даже если она теоретически возможна.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ОРГАНИЗАЦИЯ SAATCHI AND SAATCHI

Saatchi and Saatchi структурирована на два основных подразделения: консалтинг и коммуникации (см. рис. 1). В коммуникативном подразделении находились два аналогичных мировых агентства: флагманское агентство Saatchi and Saatchi, куда входили Compton, DFS, Backer Spielvogel Bates и Dorland. Более мелкие агентства и специализированные обслуживающие фирмы продолжали существовать по отдельности, и компания сознательно избегала каких-либо действий по их рационализации и слиянию (несмотря на наличие в одном Нью-Йорке 11 рекламных агентств).

Штат штаб-квартиры был весьма незначителен, особенно в сравнении с масштабами операций, которые необходимо было координировать. На корпоративном уровне бухгалтерским учетом, финансированием, связями с общественностью и развитием занимались всего 50 человек. К счастью, братьям удалось собрать выдающуюся команду высшего руководства, которое сыграло важнейшую роль в стратегическом и финансовом формировании агентства. Благодаря своему обаянию Тим Белл получал доступ к мегаклиентам, поддерживал благоприятное общественное мнение и имидж компании в Великобритании. Мартин Соррель, будучи гениальным финансистом, приобрел доверие Сити, руководил сделками по приобретениям и разработал системы инструментов финансирования и корпоративного контроля. Джереми Синклер один из немногих оставался в компании более 17 лет. На его счету многие победные кампании агентства. Энтони Симмондс Гудинг создал организационную систему компании, столь же своеобразную, как ее стратегические представления и финансовые методы и, по мнению многих специалистов, представляющую важнейший фактор выдающейся производительности компании.

В общем, организационные системы и административные процессы в Saatchi and Saatchi строились на четком разграничении ролей и задач локального руководства каждой из дочерних компаний и штаб-квартиры. В дальнейшем производились усилия по наложению ряда административных механизмов на эти порядки местного и центрального управления для создания действительно всемирного потенциала для гармоничного функционирования.

Местное предпринимательство: децентрализованные сферы ответственности

Компания придерживалась того мнения, что автономия стимулирует творческий процесс и предпринимательскую деятельность агентства. Местное руководство несет полную ответственность за прибыль и развитие организации и имеет полную свободу в выборе способов достижения целей. Подобная система управления хорошо согласовывалась с политикой приобретений компании, когда выплаты части стоимости покупки осуществлялись за счет деятельности поглощаемых фирм; такая система внушала доверие руководителям компаний, многие из которых были и компаньонами.

Принцип децентрализации не ограничивался взаимоотношениями между руководящей группой и различными компаниями, но распространялся далее между и даже внутри компаний. Например, не существовало никакой системы перекрестных ссылок между различными компаниями, никаких стимулов для того, чтобы одна компания передавала клиентов другим родственным фирмам. Каждая компания, наоборот, разделялась на ряд групп, к которым относились как к самостоятельному структурному подразделению со своими собственными счетами. Группы обладали сравнительно полной оперативной свободой, система обмена информацией между ними отсутствовала.

С 1987 г. Saatchi and Saatchi пыталась принять идею ведущих стран. План заключался в том, что страна, достигшая некоторой специализации в определенной области в силу обладания определенным клиентским портфелем, назначалась экспертом в этой области, и ее опыт должен был быть доступен для других агентств по всему миру. Например, Франция была определена как ведущая страна в области финансового обслуживания, Германия - в электротехнике, а Великобритания - в розничной торговле. Однако было очевидно, что обмен опытом может происходить только на полностью добровольных началах; какое-либо официальное материальное стимулирование получающего или предоставляющего информацию агентства отсутствовало.

Финансовое планирование и контроль

По контрасту со стратегической и операционной децентрализацией системы финансового планирования и контроля были высокоцентрализованы. Они были строго определены и унифицированы по всем группам, и каждая компания должна была принимать их практически без права изменения на местном уровне. В действительности функция финансового контроля была отделена от всех других и управлялась непосредственно из штаб-квартиры на общемировом уровне. Финансовые директора каждой группы обращались непосредственно к финансовому директору компании, а не к местному руководству.

Каждое агентство должно было представлять прогноз прибыли на 3 и 12 месяцев вперед, ежемесячно фактическая прибыль сравнивалась с прогнозируемой. Предполагалось, что агентство само должно восполнить убытки за счет использования других возможностей. Затраты контролировались более чем по 50 различным категориям, и информация о всех отклонениях от бюджета немедленно доводилась до штаб-квартиры. Прибыльность каждого клиентского счета также контролировалась через систему, рассматривающую в большей степени не общий вклад в прибыль, а общее затраченное на клиента время и общие расходы. Денежные средства каждой компании контролировалась ежедневно, и на мировом уровне ежедневно же составлялся единый корпоративный отчет.

Обычно в большинстве агентств корпоративную ответственность несли руководители, сделавшие карьеру в рекламной деятельности. Они были хорошими линейными руководителями, но, несмотря на творческие таланты, не все они были достаточно обучены и обладали достаточными мотивировками, чтобы осуществлять управление делами. Отделив финансовую функцию от остальной деятельности, Saatchi and Saatchi создала устойчивые системы планирования и финансового контроля, которыми управляли бухгалтеры и специалисты в области финансов. Некоторые обозреватели считают, эта система финансового контроля была одним из важнейших преимуществ, которые приносила Saatchi and Saatchi приобретенным компаниям.

Всемирная координация

Философия Saatchi and Saatchi основывалась на утверждении, что мировое агентство может связывать и использовать свои собственные ресурсы на различных рынках, тем самым обеспечивая возможность мировой координации как единой услуги для мировых клиентов. Для того чтобы получить эту возможность, компания начала устанавливать систему мирового управления. Директор агентства, который обслуживал многонационального клиента штаб-квартиры, часто назначался общемировым директором и нес ответственность за развитие и обеспечение деятельности клиента по всем видам обслуживания, которые агентство могло обеспечить в каждой стране.

В основные задачи директора входило привлечение клиентов в тех странах, где они пользовались услугами других агентств, и координация кампаний, проводимых во многих странах. Ввиду философии децентрализации внутри организации роль директора сводилась в большей степени к роли консультанта и координатора, чем к роли линейного руководителя. Ее эффективность, следовательно, зависела от компетенции сотрудника относительно бизнеса и товаров клиента, а также от его способности установить доверительные отношения между директорами организаций Saatchi and Saatchi и клиентами в различных странах (передача информации и обмен идеями). Предполагалось, что со временем все мировые директора приобретут должный опыт. Также директор должен был убедить клиента в том, что агентство использует все возможности и ресурсы для обеспечения всех возможных услуг, удовлетворяющих нужды клиентов в настоящем и будущем.

В 1988 г. система общемирового управления находилась на самой ранней стадии осуществления, так что судить о ее эффективности не представляется возможным. Однако очевидны некоторые противоречия относительно децентрализованной ответственности за прибыль компании и ее стремления поддерживать общемировую координацию в обслуживании клиентов. Непонятно, как будут осуществляться неизбежные компромиссы между местными интересами отдельной единицы и общими интересами компании. Не существует пока никакой формальной системы для оценки прибыльности клиента на мировом уровне, а также системы компенсации для каждого отдельного агентства за предоставляемые услуги или убытки, которые могут быть связаны с поддержкой деятельности другого агентства.

НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Как первыми признали братья М. и Ч. Саатчи, феномен Saatchi and Saatchi возник благодаря правильному набору примененных в правильной отрасли идей, реализованных в правильное время с правильной дозой бесстрашия и правильной долей удачи. Но к 1988 г. ощущался явный дефицит последнего элемента успеха.

Потеря основного персонала

Очевидным признаком неблагосклонности Фортуны стал уход Тима Белла и Мартина Сорреля. Честолюбивые и предприимчивые, оба хотели вести свое собственное дело и испытывали чувство неудовлетворенности из-за нежелания братьев дать им право самостоятельно осуществлять операции (со значительным процентом чистой прибыли) под крылышком Saatchi and Saatchi. Т. Белл ушел в Lowe Howard-Spink, одно из агентств новой волны, а М. Соррель начал вести дела WPP, которая после драматичного и явно враждебного поглощения J. Walter Thompson сделалась четвертой по величине рекламной группой в мире и наступала на пятки Saatchi and Saatchi в борьбе за лавры мирового лидерства. Пока эти изменения на вершине влияли на внешнюю репутацию компании и внутреннее моральное состояние, действительную проблему представили два значительных шага, последовательно совершенных компанией. Первым было приобретение Ted Bates. Вторым - неудачное притязание на Midland Bank, а затем - на коммерческий банк Hill Samuel.

Новые мегашаги

Приобретение Ted Bates, третьего в мире по величине и одного из наиболее доходных агентств, должно было превратить Saatchi and Saatchi в крупнейшую в мире группу агентств. В мае 1986 г. они приобрели Ted Bates за $450 млн, из которых $400 млн были заплачены вперед наличными.

Реакция финансового рынка была крайне негативной. Большинство аналитиков считали, что братья переплатили (за каждую акцию, которая стоила не более $390, они отдали $893,5). Крайнее недовольство высказывали и клиенты, a Bates потеряло $450 млн из-за финансовых противоречий с другими агентствами Saatchi and Saatchi. Развернулась и внутренняя борьба за власть (8 из 10 директоров подали в отставку).

Чтобы справиться с потерями и помочь агентству приступить к новой деятельности братья Саатчи слили его с Baker и Spielvogel. Однако, хотя компания компенсировала потери в прибыли, вновь обрести доверие финансового рынка ей так и не удалось.

Следующий шаг причинил репутации компании намного больший ущерб. В 1988 г. братья организовали поглощение Midland Bank, третьей по величине банковской компании Великобритании. Как и рекламная отрасль, банковская сфера также была в значительной степени фрагментированной с тенденцией в сторону рационализации и глобализации на основе технологического развития и смягчения государственного регулирования финансовых рынков. Морис увидел в этом аналогию и решил, что, «поскольку они успешно глобализировали рекламную отрасль», они смогут сделать то же самое с другой сферой услуг.

Мнение инвесторов, однако, было совершенно противоположным. В результате практически всеобщего неодобрения предпринятого шага за пределами возможностей братьев оказалась другое намеченное ими приобретение, Hill Samuel.

Грядущие проблемы

Неудачи заставили братьев заставили братьев на время забыть о финансовой сфере. Как было заявлено на собрании акционеров в апреле 1988 г., цель компании состояла в выходе на ведущие позиции в сфере управленческого сервиса. Для реализации новой старой стратегии была предпринята эмиссия конвертируемых привилегированных акций. То, что компании пришлось выпустить по сути долговые обязательства, чего она избегала при обычном финансировании проектов, означало признание Морисом охлаждения отношений компании с Сити. Индеферентная реакция даже на столь консервативный финансовый метод заставляет предположить, что компании следует поискать другие способы возвращения доверия инвесторов для того, чтобы финансировать следующий этап своей стратегической эволюции.

Рис. 1. Организационная структура Saatchi & Saatchi.


Рис. 2. Цена акций компании в 1979-1989 гг.



Оглавление

  • ВВЕДЕНИЕ
  •   О теории
  •   Предписывающая и описательная теории
  •   Об источниках
  •   О практических примерах
  •   Связь примеров и теоретических материалов
  •   Обсуждение примеров
  •   Не формулирование и последующая реализация стратегии...
  •   ... а концепции и контекст
  •   Часть первая: стратегия
  •   Часть вторая: организация
  •   Часть третья: контекст
  • Часть I. СТРАТЕГИЯ
  •   ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
  •     СТРАТЕГИИ ПЕРЕМЕН.  Джеймс Брайан Куинн
  •       НЕКОТОРЫЕ НЕБЕСПОЛЕЗНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
  •       Стратегия и тактика
  •       КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ
  •       КЛАССИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
  •         Основная стратегия
  •         Стратегия ведения битвы
  •         Современные аналогии
  •       РАЗЛИЧНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ
  •       Критерии эффективной стратегии
  •     ПЯТЬ "П" СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
  •       СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН
  •       СТРАТЕГИЯ КАК ПАТТЕРН
  •       А с чем имеет дело стратегия?
  •       СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ
  •       СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА
  •       ВЗАИМОСВЯЗЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
  •       В ОПРЕДЕЛЕНИЯХ НЕОБХОДИМ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ЭКЛЕКТИЗМ
  •   ГЛАВА 2. СТРАТЕГ
  •     ПРОФЕССИЯ – МЕНЕДЖЕР. Генри Минцберг
  •     МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА
  •     ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  •       Человек и его труд
  •       Структура труда
  •       Повестка рабочего дня
  •       Ядро в контексте
  •     ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА
  •       Управление посредством информации
  •       Управление через людей
  •       Управление действием
  •     ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
  •     СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад
  •   ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
  •     КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс
  •       ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
  •         Что такое стратегия?
  •         Краткое изложение стратегии
  •         Формулирование стратегии
  •         Осуществление стратегии
  •       СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ
  •     ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
  •       ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
  •         Угроза вторжения
  •         Изменяющиеся условия
  •         Сильные поставщики и покупатели
  •         Стратегическое действие
  •         Товары-субституты
  •         Маневрирование с целью занятия выгодной позиции
  •       ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
  •     РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри Минцберг
  •       РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)
  •       БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)
  •       ЦЕЛИ (РЫНКИ)
  •         Отрасль и группа
  •       ЦЕЛЬ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ)
  •       СОПЕРНИЧЕСТВО (КОНКУРЕНЦИЯ)
  •         Состязательность
  •     СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ. К. К. Прахалад и Гэри Хэмел
  •       ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ
  •       ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  •       ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КОМПЕТЕНЦИИ
  •       ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО
  •       ОТ СТЕРЖНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ К СТЕРЖНЕВЫМ ТОВАРАМ
  •       ТИРАНИЯ СБЕ
  •       СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА
  •       ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: ПЕРЕГРУППИРОВКА
  •       ОЦЕНКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Ричард Румельт
  •       ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ
  •       ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
  •       Последовательность
  •       Гармония
  •       Преимущества
  •       Осуществимость
  •       ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ
  •     ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  •   ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
  •     ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс Брайан Куинн и Джон Войер
  •     ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг
  •       СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
  •       СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ МОГУТ ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ
  •       ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ
  •       ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ
  •       УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН
  •     ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль
  •       HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ
  •       ПЕРСПЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
  •       ЭФФЕКТ HONDA
  •   Практикум 1-1. РОБИН ГУД
  •   Практикум 1-2. ЕВРОПЕЙСКОЕ ГРУЗОВОЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЕ В 1990 г.: В ПРЕДДВЕРИИ НОВОГО ВЕКА
  •     ГРУЗОВЫЕАВТОМОБИЛИ
  •     СПРОС НА ГРУЗОВЫЕ АВТОМОБИЛИ
  •     ПРЕДЛОЖЕНИЕ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
  •     ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
  •     ПРОИЗВОДИТЕЛИ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
  •     ВНЕШНЯЯ СРЕДА
  •     КОНКУРЕНТЫ
  •     ЗАКПЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
  •   Практикум 1-3. КОМПАНИЯ DAF В 1991 г.: ПОДГОТОВКА К НОВОЙ ЭРЕ
  •     ИСТОРИЯ
  •     ОРГАНИЗАЦИЯ
  •     МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ
  •     РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ
  •     ПРОИЗВОДСТВО
  •     ПРОГНОЗ
  •   Практикум 1-4. ЗАМЕТКИ О БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ ИСПАНИИ
  •     РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В ИСПАНИИ ДO 1988 г.
  •     БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА ИСПАНИИ И КОНКУРЕНЦИЯ ПОСЛЕ 1988 г.
  •   Практикум 1-5. BENETTON S.p.A.
  •     ИСТОРИЯ ФИРМЫ
  •     BENETTON B 1987 ГОДУ: ОБЩАЯ КАРТИНА
  •   Практикум 1-6. CANON: КОНКУРЕНЦИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ
  •     ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ
  •     СУММА ОПЫТА
  •   Практикум 1-7. HONDA MOTOR COMPANY
  •     ЮНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
  •     ЗАВОЕВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА
  •     ВНИМАНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМ
  •     HONDA В КОНЦЕ 1980-х
  • Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ
  •   ГЛАВА 5. СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ
  •     СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - Генри Минцберг
  •     БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  •     ШЕСТЬ БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ
  •     ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
  •     СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
  •     КОНФИГУРАЦИИ
  •     ЧЕРЕЗ КОЛЛАБОРАЦИЮ К ПОБЕДЕ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ. Джоэл Блик и Дэвид Эрнст
  •   ГЛАВА 6. КУЛЬТУРА И ВЛАСТЬ
  •     ИДЕОЛОГИЯ И МИССИОНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
  •       РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ
  •       МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
  •       ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  •       МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал
  •       ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  •       РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
  •       КООПТАЦИЯ УСИЛИЙ МЕНЕДЖЕРОВ
  •       МАТРИЦА В СОЗНАНИИ МЕНЕДЖЕРОВ
  •     ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
  •       ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ
  •       ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
  •       ФОРМЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  •       ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  •     КОНКУРЕНТНОЕ МАНЕВРИРОВАНИЕ. Брюс Хендерсон
  •     КТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ КОРПОРАЦИЮ. Генри Минцберг
  •       НАЦИОНАЛИЗИРУЙ!
  •       ДЕМОКРАТИЗИРУЙ!
  •       РЕГУЛИРУЙ!
  •       ОКАЗЫВАЙ ДАВЛЕНИЕ!
  •       ДОВЕРЯЙ!
  •       ИГНОРИРУЙ!
  •       ПОБУЖДАЙ!
  •       ВОССТАНАВЛИВАЙ!
  •       ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ЕСЛИ ОБУВКА НЕ ЖМЕТ...
  •   Практикум 2-1. КОМПАНИЯ PHILIPS B 1987 ГОДУ
  •     ИСТОРИЯ PHILIPS
  •     ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН
  •     ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА
  •     КОРВАН ДЕР КЛЮГТ
  •   Практикум 2-2. КОМПАНИЯ THE BODY SHOP INTERNATIONAL
  •     АНИТА РОДДИК: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
  •     ВЫЗОВ РЫНКУ США
  •     ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ BODY SHOP
  •   Практикум 2-3 КОМПАНИЯ ISS
  •     ISS РАСПРАВЛЯЕТ КРЫЛЬЯ
  •     ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
  •     ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: РУКОВОДСТВО ОТДЕЛЕНИЯМИ
  •     У РУЛЯ - ПОЛ АНДРЕАССЕН
  • Часть III. КОНТЕКСТ
  •   ГЛАВА 7. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
  •     "ХУДОЖНИКИ", "РЕМЕСЛЕННИКИ" И "ТЕХНОКРАТЫ". Патриция Питчер
  •     НОВАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Питер Сенге
  •     МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс
  •   ГЛАВА 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ
  •     АНТРЕПРЕНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
  •     КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ. Майкл Портер
  •   ГЛАВА 9. ЗРЕЛЫЙ КОНТЕКСТ
  •     МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
  •     ПЕРЕХОД К ОТРАСЛЕВОЙ ЗРЕЛОСТИ. Майкл Портер
  •   ГЛАВА 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ
  •     ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
  •     ТОВАРНЫЙ ПОРТФЕЛЬ (МАТРИЦА «РОСТ - ДОЛЯ РЫНКА» БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ). Брюс Хендерсон
  •     УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ ГРУППАМИ НА ВОСТОКЕ И ЗАПАДЕ. Филипп Лассерре
  •     ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер
  •   ГЛАВА 11. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ
  •     ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
  •     СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ. Дэвид Майстер
  •   ГЛАВА 12. ИННОВАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ
  •     ИННОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг
  •     УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК КОНТРОЛИРУЕМЫЙ ХАОС. Джеймс Брайан Куинн
  •   ГЛАВА 13. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  •     ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ... В МИРЕ НАЦИЙ? Джордж Йип
  •     УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ГРАНИЦЫ: НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал
  •   ГЛАВА 14. КОНТЕКСТ ПЕРЕМЕН
  •     ЗА РАМКАМИ КОНФИГУРАЦИИ: СИЛЫ И ФОРМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Генри Минцберг
  •     КРЕЩЕНДО - МОДЕЛЬ ОБНОВЛЕНИЯ. Чарльз Баден-Фуллер и Джон Стопфорд
  •   Практикум 3-1 CARTIER: ЛЕГЕНДА РОСКОШИ
  •   Практикум 3-2. КОМПАНИЯ SAATCHI AND SAATCHI PLC